春兰(集团)公司创新型矩阵管理
企业管理创新案例
企业管理创新案例案例一、春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“ 16 字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。
“16字方针”中的后8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，"立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
不断开拓创新的驰名企业：春兰集团
维普资讯
造业 综合实 力第 一名 。 “ 春兰创新型矩 阵管理 ”所产生的显著 成效已受到 国内外经济理论界的瞩目。 在国内外不少大 型多元化企 业纷纷告另 事业部 ” 结构 的今天 ．春 兰创新 型矩阵管 “ 优秀企业管理理论走 向世界的先河。 如 今 春 兰产 品 已 经 遍 布 全 国 ． 此 ． 兰 多 年 为 春 理” 仅显示了中国企业的远 见卓识 不 而且开辟 了中国 来 花费 巨资 铺 开 了一 张 服 务 “ 网 ” 经形 成 ： 北 六 已 在
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在制造高品质空调产品的基础上 ． 兰的 金牌服 脚 年创 立的信息平台 、 春 科研平台 、 营业平台 、 资金平台 、 务 满足了消费者最实际的需要。春兰精心打造了全国联 采购平台和物流平台等 大 公共 平台 ， 项 分散 的 资源 六 使各 网的 多功能用户服务系统”合理分布在全国各地的服务 ｛至优化配壁和组合， ， 各项业务运｛舰范性大大加强 。 Ｉ 创 导
矩阵式管理(横向管理)
矩阵式管理（横向管理）矩阵式管理（横向管理）矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
2000年建立横向管理的原由精英管理不可复制榜样的力量是无穷的，精英的魅力是巨大的，但华洋公司的同事大部分都是学历普通、经历普通、水平也普通的人，是一个实实在在的平凡人，以前部门全凭主管的个人魅力去管理，但毕竟人无完人，金无足赤，即使是精英，也有自己难以克服的弱点。
横向管理机制的创建，实行专业分工，团队合作，如有首席专员、销售专员、财务专员等，紧密配合，发挥团队的作用，大家共同分析问题所在、提建议、指点迷津，而不是靠哪一个人的能力。
依靠集体、依靠机制发展企业、成就事业，横向机制的建立功不可没,机制的力量构建了华洋这个由平凡人组成的精英团队，促进了华洋事业飞跃发展。
有一些管理干部，没有清醒地认识到，只有用生动的企业文化去统一团队的思想，而是错误的企业用个人之间的感情去凝聚团队，采取吃吃喝喝的办法笼络感情，结果非但没有达到团结奋斗、努力工作的目的，反而造成思想混乱、分崩离析的局面，给工作造成了无可估量的损失。
这一惨痛的教训是值得永远记取的。
有了共同的理念、共同的追求后，还必须要有合理的分工合作机制。
西方有一位社会学家甚至这样说：分工合作是人类由猿走向人过程中一个质的飞跃。
可见合理分工、相互合作在人类社会的发展中起到何等重要的作用。
一个人都有他的长处和短处，“人无完人、金无足赤”，即使是所谓的“精英”们，也都有自己难以克服的弱点。
跨部门协同产生的根源——组织的专业化分工
第一节协同产生的根源:组织的专业化分工中国的很多民营企业在初创时期，老板往往既是总经理，又是销售经理，还是采购经理，雇上几个人，家族成员管一下财务就可以对外经营了。
公司很小，产品类别有限，人数很少，企业内部也没有明确的组织分工，出现了一个订单往往是全体冲上去完成，有了问题也不分你我，谁有机会和能力就马上解决。
这种组织状态下，是没有组织协同要求的，主要原因是内部并没有组织职责和流程的清晰划分。
而当企业发展到一定阶段后.对组织协同的要求就日益强烈了。
一、直线职能制下的组织协同企业发展到一定阶段，内部人员增加了，总经理开始把一些成熟的职责分解到其他人头上，于是就出现了“直线职能制”组织，这是一种简单的集权式组织结构形式。
总经理下面按照专业化的基本分工设置职能和业务部门，制造型企业会按照价值链设置研发设计部、采购部、生产部、销售部以及财务部等。
这种组织架构之下，就出现了专业的人员，他们各司其职，有明确的工作职责范围，承担明确的责任。
比如采购部需要准确及时地将生产原材料输送到位，并保证成本最低;生产部需要按照既定的工艺与要求，保质保量地按时完成产品的制造;销售部需要把成品销售到客户手中，保证一定的毛利；财务部需要做好资金调配，保证资金血液顺畅输送等。
从直线职能制组织架构开始，就出现了内部的组织协同，原因是每个组织有了界限清晰的组织职责，有了单一组织内部的运作流程。
每个组织职责划分在不尽合理、产生“三不管”地带的时候，组织的协同就凸显出重要性。
每个组织内部流程能否保证高效，即从本组织接受一个活动输人开始到完成一个活动结束为止的周期内，是否能够保证时间最短、质量最高，这也是组织协同需要衡量的关键问题。
二、事业部制下的组织协同企业规模继续扩大，业务出现了多种产品，人员也越来越多，直线职能制组织结构造成直接向总经理汇报的人数众多，使得总经理决策效率下降，影响了客户满意度。
这时候“事业部”的组织架构应运而生了。
事业部制也成为分权组织模式，一般用产品线的分类标准，将不同的产品划分成不同的事业部。
《创新创业基础》教学课件 第二章 创新思维
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课堂讨论
“纸上谈兵”
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三 突破创新思维障碍的方法
改变思维 角度 1
提高效率，尝试对立思 路，找到双方的契合点， 取得成果。
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转换思维 方式 2
问题之间有很多相通的 地方，对于难以解决的 问题，与其僵化不放， 不如把问题转换一下。
三 突破创新思维障碍的方法 （一）改变思维角度
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李嘉诚的“逆势”策略
概念解析：是人们在思维过
程中盲目迷信权威，缺乏独立思 考能力，对权威人士言行的一种 不自觉的认同和盲从。
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不畏权威的伽利略
为了坚持真理，伽利略向当时的权威亚里斯多 德挑战，用比萨斜塔实验，证明“物体下落的速 度与物体的重量无关”这一观点的正确性。
二 创新思维障碍的类型
（四）经验型思维障碍
概念解析：现实生活中，人
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一 创新思维的内涵 常规思维 VS 创新思维
运用已有的知识和经 验去重复地解决前人已解 决的问题。
以新颖方式和多维角 度独立思考、首创性解决 问题。
二者区别： 1 思维过程的不同 2 思维结果的不同
8
一 创新思维的内涵 (二)创新思维的特征
特征1 突破性
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自成风格的“板桥体”
郑板桥书法作品的 章法很有特色。他突破 自身局限，力求创新， 形成自己独特的风格— 板桥体。
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搜狗“三级火箭”的迂回战术
3.直接问题间接化
善于铺垫
迂回前进
搜狗输入法
搭载搜狗浏览器
浏览器默认搜狗搜索引擎
课堂微训练
这种表情可以吗？
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这种情景会发生吗？
第三节 创新思维训练
创新思维思维训练
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事业部制和矩阵式管理感想
事业部制和矩阵式管理培训体会开药原料营销公司2011-71、启发首先，先说下这次培训后受到的启发。
通过张锡民讲师一天的讲解，了解了直线职能制、事业部制和矩阵式管理的确切定义及其各自特点。
直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
事业部制，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客或市场等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
而矩阵式管理一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。
这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系，体现信息与权力的共享从产生时间上看，直线式管理产生最早，应用也最为广泛；20世纪20年代初，美国GM将原有组织进行改组，划分若干有独立执行能力的事业部，创立了“斯隆模型”式的事业部制；1979年瑞典ASEA时任总经理巴纳维克，为了提高效率而且可以降低成本，使其经营具有差异化特征，同时避免事业部权利过大，执行了全新的矩阵组织结构的战略。
其实，就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的还是是两种：直线职能制和事业部制。
事业部制是随着企业规模不断扩大，原有的直线式制部门间协调、管理困难的弊病不可调和后的必然产物，它集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适应了企业发展的要求；而矩阵式管理是对企业在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构等多种组织形式和管理结构，是企业发展到更高阶段后，是平衡纯粹事业部制信息与权力矛盾的一种更先进、更复杂的管理方式，当前应用也最为广泛。
矩阵式管理的三大优点
矩阵式管理的三大优点矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。
这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。
当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。
现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应，关系到一个企业的核心竞争力。
如果仍然采用金字塔的中央集权制，或者职能式的组织结构，企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，客户不满意……如果采用事业部制的管理模式，每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部，这样必将造成成本的大量浪费……因此，矩阵式管理同以上两种组织结构相比较，至少有三大优点：1.提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度。
矩阵式管理使各个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施。
2.资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况。
根据研究表明，采用矩阵式的管理模式比采用传统组织结构的管理模式要减少20%的资源。
3.更加有利于人才的发展：采用矩阵式管理模式并不会影响到人才的晋升通道，而且采用跨部门的协作模式，有利于提高员工的综合能力的培养。
春兰矩阵：活力之源（1）-管理资料
春兰矩阵：活力之源（1）-管理资料2003年8月31日，春兰集团成为江苏省首批公司律师挂牌的企业之一，。
春兰的法律事务机制始于2000年8月，春兰集团成立董事局之际。
这个法律事务管理的架构，是按照之前开始的“春兰创新型矩阵式管理”的运行模式建立，将法律服务直接引人公司决策层面，揭示并降低法律风险。
春兰集团的公司律师制度的运行模式如下：总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责;集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
公司律师制度仅是春兰实施了三年多的“创新型矩阵式管理”的小小一隅，但这小小一隅，却透视出春兰在组织架构上独创的“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”的特征：春兰集团的法律事务部和人力、信息资源部等部门属于矩阵管理的横向部门，制定运行规则，而春兰下属的工厂属于纵向部门，在横向部门制定的规则下运行，从而克服了权力交叉和相互制约现象。
这是春兰跳出传统管理的不足，创造性地设计出“横向立法，纵向运行”的规则。
原则催生制度实施矩阵制改造之前的春兰实行“大一统”式的直线型结构，权力相对集中导致资源配置不合理及利益失衡等等一系列弊端。
这是春兰管理变革的主要原因。
在春兰设计和建立管理矩阵时，就是以解决上述问题为前提，确立一体化原则：春兰集团所有子系统的一切活动和行为都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。
精简高效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度。
透明化原则：管理行为必须透明、公开、公正，管理资料《春兰矩阵：活力之源(1)》(https://www.)。
法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。
在此新的管理模式下，春兰一系列基本运行规则，如《新体制运行大纲》、《事权分配纲要》、《年度经营大纲》等应运而生，明确权利、义务、制度、分配、奖惩等方面的《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》和《质量管理条例》等40多个相关规章制度相继出台。
创新型矩阵管理
开 栏 的话 ：中国机 械 工 业企 业 管理协 会 ，多年来 坚 持 抓 企业 管理 创 新 成果 的评 审和推
广 工 作 。这 一 工 作 至 今 已 逾 八 届 ，影 响 是 深 远 的 。 这 些 与 时 俱 进 的 历 届 成 果 ，不 仅 推 动 机 械 企 业 管 理 工 作 上 质 量 ，上 水 平 。开 拓 创 新 ，而 且 为 机 械 企 业 培 养 了 大 批 优 秀 管 理 研 究 人 才 ， 使 机 械 工 业 管 理 的 水 平 一 直 位 居 全 国 各 行 业 之 首 。 如 今 ，这 些 垒 积 的 成 效 越 来 越 被 世 人 公 认 。它 令 人 信 服 地 证 明 ：管 理 不 但 是 生 产 力 。而 且 是 强 大 的 生 产 力 。从 本 届 中 国 机 械 工 业 企 业 管 理 现 代 化 创 新 成 果 的 质 量 和 数 量 看 。可 以 说 比 以 往 历 届 均 有 提 高 ，很 具 时 代 性 、现 实 性 和 实 用 性 ．如 春 兰 集 团 的 “创 新 型 矩 阵 管 理 ”、大 连 三 洋 公 司 的 … ７ＳＥＡ’现 场 管 理 ”等 ，都 极 具 代 表 性 。 为 了使 这 些 创 新 成 果 尽 快 变 成 推 动 机 械 行 业 进 步 的 强 大 动 力 ．尽 快 在 全 ；千业 乃 至 全 国落 地 、生 根 、开 花 、结 果 ．本 刊 编 辑 部 决 定 从 第 六 期 起 ，开 辟 ”管 理 创 新 成 果 ”专 栏 。把 这 些 成 果 的 精 华 陆 续 摘 登 出 来 ，以 飨 读 者 。
交 叉 ，形 成矩 阵 式的 管理 。纵 向 各 产 业 公 司 以
一 般 组 织 理论 的有 关 原 则 外 ，还 纵 列 连 成 垂 线 构 成
我国企业管理创新案例及其评述摘要
我国企业管理创新案例及其评述摘要理。
按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
2、创新型矩阵结构具有灵活性。
例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。
每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。
3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。
创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。
但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。
著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。
（二）国美的连锁经营模式用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
春兰的“矩阵式管理模式”
春兰的“矩阵式管理模式”目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，国外如GE，国内如春兰。
有五大产业集团，40多家工厂的春兰集团麾下聚集着千军万马，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率?春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队独创了矩阵式管理模式。
“横向立法，纵向运行”。
该管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司經理负责，经理对集团总部负责。
资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。
有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。
比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师，根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。
职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
陶建幸的管理理念是：整个集团是一个整体，如果有人搞“独立王国”，就要“依法处置”。
当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制订专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。
在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。
现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。
管理者中的创新案例
管理者中的创新案例管理型创新是创造⼀种新的更有效的⽅法来整合企业内外资源，以实现既定管理⽬标的活动。
这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出⼀套资源整合⽅式，⽽且⼜强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新⽽⽆效不是管理创新的⽬的，创新只是⼀种⼿段，其⽬的是更有效地实现管理⽬标。
⼀、管理创新的背景⾸先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的⽣产效率、⾜够⾼的质量、甚⾄灵活性已不⾜以保持市场竞争优势。
管理创新正⽇益成为企业⽣存与发展的不竭源泉和动⼒。
其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进⾏全⽅位的竞争，⽐竞争对⼿以更快速度响应顾客全⽅位的需求，这就不仅要求企业技术创新，⽽且必须以此为中⼼进⾏全⾯、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动⽣产率创新／管理)，使得⾃⾝有了脱胎换⾻的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。
⼆、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是⼀项复杂的系统⼯程。
从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利⽤新思维、新技术、新⽅法、新机制,创造⼀种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提⾼,达到以尽可能少的投⼊获得尽可能多的综合效益的⽬的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为⼀项系统⼯程⾄少应包括以下8个⽅⾯的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理⽅式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、⼯作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资⾦、⼈才、时间、物质的使⽤效率的实质性控制;管理⽅式要从家长专断型的随意管理转向基于⼴泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事⽆巨细的越级⼲预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员⼯的形式化约束转向建⽴互动式⾃我教育与激励型⾏为规范;管理的⽬的要从单纯完成企业利润⽬标转向对内维持和-谐稳定的⼀致性,对外增强持续不断的适应性;管理的⼼态也要从追求⼀劳永逸转向动态和持续创新。
春兰制度
道是无情却有情--春兰公司管理成功之道_企业文化标语_企业文化宝库网以"铁的条例、铁的纪律、铁的管理"而名闻遐迩的我国最大的空调生产基地--江苏春兰制冷设备总公司，8年产值效益连续翻8番，1992年销售15亿元，创利税2亿多元，全员劳动生产率达到欧美同行先进水平。
1993年一季度产值达7亿多元，年产空调能力将达100万台，成为世界上最大的空调生产基地之一。
这是春兰公司通过现代化管理创造出的高效率。
无情的"三铁"在春兰公司，员工迟到1分钟罚款50元。
有人说，春兰的管理实在太严，严得有些"冷酷"、"刻薄"、"不近人情"。
然而，春兰公司正是靠无情的"铁条例、铁纪律、铁管理"，使春兰一举成为中国最大的"春天工程"。
●铁的条例春兰公司决策者认为，生产力在松松散散中耗费，这是许多企业的"致命伤"。
春兰要建世界一流企业，出世界一流产品，创世界一流效益，就必须从春兰人的初级行为纠正起，以法治厂。
春兰公司先后制定了干部、职工行为规范条例，劳动管理条例，技术管理条例，奖征条例等18项管理规章制度。
对职工在企业内外的行为规范都作了详尽的规定，各种规章互相衔接，成为企业运行的连动体，对职工导之以轨，对企业管理施之以法。
同时公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚；建立了公司、部级、科级三级监察网络，实施违纪监督；建立了公司对部级、部级对科级、科级对职工三级逐层考核机制，考核结果记入本人行为档案。
在春兰的许多条例中，以迟到为例，迟到一次劝告，二次警告，三次以上开除，受一次劝告处分，年底评先进、晋级、分房都要受影响。
铁的条例使春兰人自觉养成了遵守纪律的习惯。
一天早晨，春兰公司辅机车间女工陆夕珠骑车上班，未料，一段必经之路因安装下水管道被挖得"遍体鳞伤"，行进很慢，陆师傅急得直冒冷汗，她把自行车锁住，放在路旁，跑步前进，"不行，一人迟到会影响整个环节的工作"，情急生智，她马上唤住一辆三轮车："快送我到春兰。
矩阵式管理模式
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。