2019电大企业文化形成性考核册答案

企业文化作业1海尔学习心得为有效提高企业管理人员素质和管理水平，尽快学习、引进优秀企业的先进经验和管理模式，全面提升公司的竞争实力，公司于6月5日-8日组织部分管理人员去青岛海尔学习参观。

我有幸参加公司组织的赴青岛“学习海尔生产现场管理、全面质量管理与‘OEC’执行模式借鉴及启示”培训，收获颇丰。

现就如何结合企业实际，学习借鉴海尔经验、有效激活管理活力，浅谈个人体会和看法。

一、学习海尔，推行有特色的企业文化企业是人，文化是魂。

企业文化是什么?企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。

海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。

海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。

海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。

如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。

我认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。

企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化；特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣贯企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。

二、学习海尔，更新观念，讲求管理之道海尔的管理模式，开创了中国式现代企业管理的先河。

学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。

1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。

能否建此忧患意识，确实是我们企业能否在市场竞争中立足的前提，因为有了意识，才会有行动。

警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。

2、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。

结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。

●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

3、80%/20%原则，是一个科学的法则。

海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。

管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。

出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。

只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

4、10%/10%原则，海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。

这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

5、海尔的格言化管理值得学习。

格言管理就是将管理中的制度、经验、要求、注意事项等总结成简单、明了、易背、好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立正确的认识和理念，循矩办事。

如“终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。

三、学习海尔，引入“OEC”管理法，提高基础管理水平“OEC”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。

“OEC”管理法也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

具体地讲就是要达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

其目的是以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

引入“OEC”管理法，可以有效地克服企业目前的多重管理缺陷，提升生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高企业的管理效率，使我们的工作程序化，简单化，职责分明，考核严格。

应用“OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一个引入、宣传、理解、完善、持续改进和逐步适应的过程，建议公司成立或责成专门职能部门策划、筹备，全方位组织实施。

四、学习海尔，建立新的人才观念和用人机制“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。

海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。

赛马机制包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工：“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。

海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换；授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。

总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

企业文化作业21：通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。

有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。

通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。

大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。

这些就是通用电气的文化精髓。

通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。

这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。

公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。

这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。

2：他起的作用就是他用精兵简政使GE更积极，更健康，不因为臃肿而对市场反应迟钝；此外，他还打破了GE传统上的等级制度，是通用电气既能招纳更多人才，又能留下本公司有实力的精英，此消彼长，焉能不立足于市场之颠。

3：1903年5月19日，大卫·别克在布里斯科兄弟的帮助下创建美国别克汽车公司，但不久公司就陷于了困境。

后在威廉·杜兰特的资助下，公司才开始兴旺起来，并创造出汽车年产量居美国第一位的业绩。

1908年它的产量达到8820辆，居美国第一位。

同年，以别克汽车公司为中心，成立了美国通用汽车公司。

当通用汽车公司扩大后，别克部成为通用汽车公司的第二大部门。

它主要设计制造中档家庭轿车。

别克汽车的销量在通用汽车公司内第三位。

别克车具有大马力、个性化、实用性和成熟的特点。

随着2004年奥兹莫比尔的淘汰，别克成为了唯一一家总部设在北美的入门级豪华轿车。

别克是历史最悠久的美国品牌，最近通用公司的财务危机导致人们猜测说别克品牌可能会被卖掉或者被废弃，但是，基于别克汽车在中国市场的完美表现和他新推出的别克enclave型号的巨大成功，这传闻的可信度微乎其微企业文化作业3京煤集团企业文化建设分析报告分析依据：本分析报告对2009年末《京煤集团企业文化调查问卷》进行了信度、效度分析，确认本次问卷调查是可信的、有效的。

对于直接评价类题目，主要衡量正面评价的选项占比；对于询问原因或方向的题目，主要分析占比最高的选项，以此反映企业文化建设状况。

分析结论：通过对问卷答案的统计分析，得出如下结论：1、企业领导和员工群体对企业文化及其建设有较正确的认识和理解；2、企业领导和员工群体对集团和所在单位的企业文化建设状况基本满意，尽管也存在明显不足；3、集团的企业文化建设取得一定的成效；4、集团党委提出的“强大京煤理念”员工普遍接受，广泛认同；5、新的京煤文化体系，要在强大京煤理念指导下，循着继承、丰富和创新的思路去架构。

分析启示：本次企业文化问卷调查分析，为今后集团企业文化建设提供如下启示：1、集团有必要建立新的企业文化建设领导体制与相关的激励机制。

2、集团有必要修改、丰富、创新核心价值理念，对各层级人员要加强相应的理念建设。

3、与集团形象传播、品牌建设紧密结合开展企业文化建设。

4、坚持以人为本开展企业文化建设。

5、企业文化建设要以提高企业核心竞争能力为目标。

一、引言2002年以来，京煤集团积极推进企业文化建设，建立起以集团主文化为统领，各系统管理文化为分支，权属单位亚文化为基础的具有京煤特色的企业文化体系。

这个企业文化体系在京煤集团近七八年的生产经营、战略发展和做大做强事业中，有效地发挥出内聚人心，外树形象，提升企业核心竞争力，提供思想动力与文化智力支持的巨大作用。

但随着企业发展和社会环境的变化，尤其随着2009年初集团党委提出“强大京煤理念”，使现有的企业文化体系也出现了与时代变化和企业发展战略不相适应的地方，需要与时俱进地修订和丰富，更需要遵循企业文化自身发展规律进行变革、发展和创新。

为有效推进“强大京煤理念”与京煤企业文化的融和，准确的把握集团和各单位企业文化建设现状，为进一步丰富和创新京煤文化提供依据，集团公司党委于2009年末在部分处级以上领导人员和部分基层管理人员及普通员工中开展一次企业文化专题问卷调查。

本《京煤企业文化调查问卷》分析报告，就是此次问卷调查的答案与结果。

二、调查问卷简介及统计过程、分析结果（一）调查问卷发放回收情况本次调查问卷，共向集团公司领导和员工发放2000份，其中处级以上领导人员调查问卷（简称领导卷，下同）400份，基层管理人员及普通员工调查问卷（简称员工卷，下同）1600份。