结构化面试技巧ppt课件
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结构化面试课件PPT80页
• （二）答案的主体内容：可能是阐述原因 理由、意义影响、解决问题的办法等；
• （三）总结经验教训或者表态。
• 三、答题步骤 • 考生在平时的练习中就要养成良好的答
题习惯，也就是严格按照答题步骤来回答。 答题主要有以下4个步骤： • （一）判断题型并审题想思路； • （二）抓主要和次要关键词； • （三）写下答题的思路、要点，搭好框架； • （四）根据要点，结合关键词展开内容。
• 答题思路：肯定→意义（作用、影响）(古 今中外、正反对比)→表态
• 例题1：“滴水之恩当泉涌相报”，对此你 如何理解？
• 答题思路：肯定→意义(古今中外、正反对 比)→表态
• 例题2：网络上流行各种最美，最美妈妈、 最美农民等，你对此怎么看?
二、腐败类现象
• 常见题型：怎样看待形形色色的腐败现象或腐败言论。
第三讲 面试题型之一：人际关系型
•
人际关系型在面试中出现概率极高，
而且经常和其它类型的题型互相结合，演
变成另一种混合型的题型。
• 因此这种题型比较能考察出考生的真实 情况，也是一种比较能拉开分差的题型。
事业单位工作人员平常面对的关系： 与领导关系 与同事关系
与亲朋好友关系 与群众关系
• 四种关系:
• 3、怎么办：顺藤摸瓜。 • 4、表态。
• 一般地，我们将综合分析型试题分为三大 类五大种：正面现象、负面现象（腐败类 现象、社会消极类现象）、政府新政类、 新生事物类。下面逐一介绍：
一、正面现象
• 一题在手，首先要分清是哪种现象，对于 正面现象，首先要肯定，然后从古今中外 等角度肯定其意义，或从正反两方面产生 其作用和影响，最后进行表态。
低与你无关，你是参谋和助手）。 • 4、服从而不盲从，是非原则要分清（有意见可
• （三）总结经验教训或者表态。
• 三、答题步骤 • 考生在平时的练习中就要养成良好的答
题习惯，也就是严格按照答题步骤来回答。 答题主要有以下4个步骤： • （一）判断题型并审题想思路； • （二）抓主要和次要关键词； • （三）写下答题的思路、要点，搭好框架； • （四）根据要点，结合关键词展开内容。
• 答题思路：肯定→意义（作用、影响）(古 今中外、正反对比)→表态
• 例题1：“滴水之恩当泉涌相报”，对此你 如何理解？
• 答题思路：肯定→意义(古今中外、正反对 比)→表态
• 例题2：网络上流行各种最美，最美妈妈、 最美农民等，你对此怎么看?
二、腐败类现象
• 常见题型：怎样看待形形色色的腐败现象或腐败言论。
第三讲 面试题型之一：人际关系型
•
人际关系型在面试中出现概率极高，
而且经常和其它类型的题型互相结合，演
变成另一种混合型的题型。
• 因此这种题型比较能考察出考生的真实 情况，也是一种比较能拉开分差的题型。
事业单位工作人员平常面对的关系： 与领导关系 与同事关系
与亲朋好友关系 与群众关系
• 四种关系:
• 3、怎么办：顺藤摸瓜。 • 4、表态。
• 一般地，我们将综合分析型试题分为三大 类五大种：正面现象、负面现象（腐败类 现象、社会消极类现象）、政府新政类、 新生事物类。下面逐一介绍：
一、正面现象
• 一题在手，首先要分清是哪种现象，对于 正面现象，首先要肯定，然后从古今中外 等角度肯定其意义，或从正反两方面产生 其作用和影响，最后进行表态。
低与你无关，你是参谋和助手）。 • 4、服从而不盲从，是非原则要分清（有意见可
结构化面试的应试技巧-面试课件
（包括权限、服从、纪律等意
识）；
③人际间的适应；
④有效沟通（传递信息）；
⑤处理人际关系的原则性与灵
活性。
结构化面试的应试技巧-面 试课件
例题： 某天你去参加一个重要会议， 到了会场后你发现自己忘记带发 言稿了，而自己对发言的内容不 是很熟悉，你该怎么办？
结构化面试的应试技巧-面 试课件
6. 自我情绪控制
结构化面试的应试技巧-面 试课件
《卧春》 --陆游 暗梅幽闻花
《我蠢》 --陆游
俺没有文化
卧枝伤恨底
我智商很低
遥闻卧似水
要问我是谁
易透达春绿
一头大蠢驴
岸似绿
俺是驴
岸似透绿
俺是头驴
岸似透黛绿
俺是头呆驴
结构化面试的应试技巧-面
试课件
壮语普通话： 1. 好好学习，天天向上！
（好好学习，癫癫向上！） 2. 蓝蓝的天空白云飘！
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
面试主考官主持词 你好！ 请坐！ 祝贺你进入今天的面试，希望你取得好的成绩！ 今天的面试，题目有4个，题目已经放在你的桌面，我 不在念题。你的面试时间是16分钟，其中审题时间是2 分钟，答题时间是14分钟。审题结束后，请回答“审题 完毕”。你可以使用桌面的草稿纸，也可以将你的答题 要点写在上面，请不要在题本上写字。 面试结束后，请回答“答题完毕”。 现在开始审题（计时开始，2分钟）。 审题时间到！现在开始答题，你准备好了吗？ （计时开始，14分钟）。 面试时间到！今天的面试就到这里，你可以退场了！ 谢谢！
企业结构化面试技巧培训教程PPT课件
战典藏P略PT 招聘选材体系包括如下内容：
1. 制定招聘战略 2. 确定招聘预算 3. 确定招聘流程 4. 全方位培训面试官 5. 招聘体系还包括
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
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典藏PPT
避免误区--
• 不实话实说
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典藏PPT
您在面试中怎样支配时间的？
我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
多少分钟？
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接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
结构化面试技巧(完整版)PPT课件
•
在目前，大学生毕业后求职时的去向大体上分为：一是去机关事业单位工作，即：进
入体制内“吃皇后粮”；二是进入各类所有制企业；三是自谋职业，也就是各位大学生向
往的“创业”。在这三类去向中，进机关事业单位所遵循的是“逢进必考”的原则，进企
业也需要参加“招聘”，那么自主创业的成功人士，也必然面临“招聘”员工的问题。
• 要件：同一套试题，即：固定的2－3道面试题。要求所有考生根据题目， 简要叙述（口答）对题目的理解或解释；
• 同一组评委，即：固定的参与评分人员。要求评委只对考生的回答做出公 正的评判，在面试过程不需要提示、发问。
• 入闱封闭：所有工作人员、考生同时入闱，中途不得离开，与外界全面隔离 （包括通讯、饮食），试题、评委等属高度机密。
• 当然，这只是个大致的要求，如果题比较适合你的思路，那么思考时间相应缩 短，如果题相对难一些，那么思考时间要略长，提纲要写得更细一些。
• 特别注意：要给自己留出回答时间，面试要求听你说不是看你写，如果在思考、 写提纲阶段耽误时间有点多，那么尽量答好第一题，第二题简略回答要点而不 展开。不能不答第二题，否则，评委会因为你超时和没有回答第二题而给你扣 分（这样扣分的程度还是比较大的）。
• 现在的情况是：前三名考生答题结束后统一进行评分，这就大大提高了标尺的 精度，更加公平。
• 所以：抽签顺序不会影响你的成绩。 • 在考生的抽签的同时，考场内的评委打开密封的试题，熟悉了解题意、答题要
点、采分点等。
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面试流程
• 面试流程：面试开始时，考场内发出开考的信号，由传呼员、引导员指引第一 名考生进入考场内答题。
• 请你回答：“听清楚了” • 好，现在请你认真听题： • 请注意：此时请翻开你桌子上的题签！ • 计时开始！ • （你的思考答题时间） • （你还有什么需要补充的吗？） • 好，你的面试结束，请到休息室等待你的成绩！
结构化面试ppt课件
1、语言表达/形 兴趣爱好、优势劣势、 具有说服力度；观
象谈吐
成长或工作中难忘的 察：走路坐姿端正，
经历等。）
穿着整齐得体，沉
着稳重大方，谈吐
文雅礼貌。
介绍专业课程或培训 专业与岗位的匹配
经历（求学经历、英 度，根据应聘岗位
语和计算机水平、感 进行提问，考察专
2、教育背景/专 兴趣的课程、学习成 业知识的深度和广
业技能/学习能力 绩、技能特长、谈一 度，能否运用知专
下你在学习中遇到的 业识解决实际问题，
最大困难是如何解决 是否具备较能的学
的。）
习能力。
3、工作经历/岗
介绍之前的工作经历、 离职原因、工作职责、 主要事务，对我公司
考察之前工作经历 与度应，聘对岗之位前的企;匹业. 配的
面试时间 合格 不合格
5-6分 0-4分
面试的五个阶段
面试流程
岗 位 分 析 能 力
结
KPI提 取 能 力
构 性 思 维 能
力
分
分
析 判
解
断 能
能
力
力
组
沟
织 计
通
划 能
能
力
力
人力资源管理者就是
;.
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郑州搜名网信息科技有限公司 创立自然、轻松、友好的氛围； 一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%
家庭情况
挖
掘
交通工具
信
息
信息来源
关系建立阶段
面试过程中的尴尬现状
应聘人员反
测试能力增 强
面试标准和 意见不统一
面试测评不
充分入职有 风险
题目陈旧有 待改进
;.
结构化面试讲义(PPT 42页)
询问准备好的问题(职业素养、专业知识、工作经验、 工作技能和专业素养等)
询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时，及时深入询问 利用倾听时间研究应聘者，与所招聘岗位是否合适
时间占整个面试的85%
二、目结录构化面试流程
4.确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息（公司概况及该职位的基本情况） 回答应聘者提问--更深入地了解应聘者
一、面试的方法
2.行为面试法判断依据------STAR 原则
情况( Situation )，即S －－在什么背景下发生
任务( Task )，即T －－需要完成什么样的任务
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
一、面试的方法
从个人爱好中可以判断出候选人的性格偏向，与岗位 职业素质要求的吻合度。
三、结构化面试的应用
招聘岗位关键素质要求： ------积极心态，不抱怨
素质要求： □优秀：回答积极正面，快速说出办法并符合问题 内容； □合格：考虑一下，但仍旧说出来了； □差：直接回答没有或有抱怨性语言。
1.关系建立阶段(暖场）： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始
时间占整个面试的2%
二、目结录构化面试流程
2.导入阶段：
轻松熟悉的话题，消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力
时间占整个面试的3%
二、结构化面试流程
3.核心阶段：
一、面试的方法
案例分享：若换种提问方式（情景面试法）：
问题一：管理能力 1.你在原来的公司管理多少人的团队，你向谁汇报工
询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时，及时深入询问 利用倾听时间研究应聘者，与所招聘岗位是否合适
时间占整个面试的85%
二、目结录构化面试流程
4.确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息（公司概况及该职位的基本情况） 回答应聘者提问--更深入地了解应聘者
一、面试的方法
2.行为面试法判断依据------STAR 原则
情况( Situation )，即S －－在什么背景下发生
任务( Task )，即T －－需要完成什么样的任务
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
一、面试的方法
从个人爱好中可以判断出候选人的性格偏向，与岗位 职业素质要求的吻合度。
三、结构化面试的应用
招聘岗位关键素质要求： ------积极心态，不抱怨
素质要求： □优秀：回答积极正面，快速说出办法并符合问题 内容； □合格：考虑一下，但仍旧说出来了； □差：直接回答没有或有抱怨性语言。
1.关系建立阶段(暖场）： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始
时间占整个面试的2%
二、目结录构化面试流程
2.导入阶段：
轻松熟悉的话题，消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力
时间占整个面试的3%
二、结构化面试流程
3.核心阶段：
一、面试的方法
案例分享：若换种提问方式（情景面试法）：
问题一：管理能力 1.你在原来的公司管理多少人的团队，你向谁汇报工
结构化面试精品PPT课件
结构化面试
一、结构化面试概述
1.结构化面试的含义
所谓结构化面试，是指命题、实施过程、 结果评定等环节均按事先制定的标准化程序 进行的面试，因而也称标准化面试。
结构化面试模型
由面试考 官发问的 各种问题
综合分析 语言表达 应变能力 计划组织协调 人际交往 情绪控制 求职动机 举止仪表
考生的回答 语言（包括形 体语言）所透露
抑制自己当前 配；认同组织
的欲望。
文化。
10
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A
B
CD
E
F
G
H
考官 评语
考官签字：
年月 日
评分说明： 1.对每一评分要素，考官按0—10给分。表现好的给8—10分；一般的给4—7分；差的给0—3分。 2.总分 =1.7*A + 2.0*B + 1.4*C +1.0*D +1.4*E + 1.0*F + 0.7*G + 0.8*H
以下为面试考官掌握，不向考生公布
评分要点：
通过考生对问题的回答，观察考生能否对问题全面、客 观地提出看法和分析，从而测查考生的综合分析能力。包括： 观点的明确性、针对性；见解的新颖性、鲜明性；分析的深度、 广度、逻辑性；表达的条理性和说服力。
（3）考场规范化
❖ 特点：封闭式、审问式
考官席
记
监
分
督
席
席
考生席
door
（4）考务规范化
❖ 统一严格的考试组织管理 ❖ 统一的面试程序 ❖ 统一的评分标准和评定量表 ❖ 每个应试者面试时间大体相同,最好不少
于30分钟
二、结构化面试的操作流程
一、结构化面试概述
1.结构化面试的含义
所谓结构化面试，是指命题、实施过程、 结果评定等环节均按事先制定的标准化程序 进行的面试，因而也称标准化面试。
结构化面试模型
由面试考 官发问的 各种问题
综合分析 语言表达 应变能力 计划组织协调 人际交往 情绪控制 求职动机 举止仪表
考生的回答 语言（包括形 体语言）所透露
抑制自己当前 配；认同组织
的欲望。
文化。
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考官 评语
考官签字：
年月 日
评分说明： 1.对每一评分要素，考官按0—10给分。表现好的给8—10分；一般的给4—7分；差的给0—3分。 2.总分 =1.7*A + 2.0*B + 1.4*C +1.0*D +1.4*E + 1.0*F + 0.7*G + 0.8*H
以下为面试考官掌握，不向考生公布
评分要点：
通过考生对问题的回答，观察考生能否对问题全面、客 观地提出看法和分析，从而测查考生的综合分析能力。包括： 观点的明确性、针对性；见解的新颖性、鲜明性；分析的深度、 广度、逻辑性；表达的条理性和说服力。
（3）考场规范化
❖ 特点：封闭式、审问式
考官席
记
监
分
督
席
席
考生席
door
（4）考务规范化
❖ 统一严格的考试组织管理 ❖ 统一的面试程序 ❖ 统一的评分标准和评定量表 ❖ 每个应试者面试时间大体相同,最好不少
于30分钟
二、结构化面试的操作流程
结构化面试流程及技巧培训 PPT
OPEN 引入语（ HR导入）
“您好，请坐。（寒喧．） 一路上堵车吗？你是怎么来的？今天天气不错啊！ 我是XXX，担任＿＿＿职位，欢迎您参加中宠 集团公司的人才招聘，为了进一步加强我们对 您的了解，在接下来的20分钟左右，我及我们 专业顾问和业务部门领导将与你进行的面试谈 话，希望您能够想到什么就回答什么。当然， 在面试过程中我们会做一些记录，希望你不要 介意。 我们现在就开始，好么?”
面试规定
外围人员：锅炉工、推煤工、维修工、洗衣工、 门卫、司机、宿舍管理员、保洁员等只有一次 面试，由部门所属长和人力资源课决定录用 办公室人员具体业务人员由部门所属长和人力 资源课共同做好初次面试，并请示分管领导进 行复试 关键岗位包括销售人员、采购、技术研发、财 会人员等报请郝总复试 系长以上人员由部门所属长、公司领导、人力 资源课参加初试和复试
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Step 1 :面试准备
1、确定工作内容及业绩成果要求．
根据岗位要求，确定招聘岗位的工作内容和岗位胜任要求。填 写《人员需求申请表 》，人力资源课有表格。
2、 制作提问问题、人力资源课汇总成为题库
采用结构化面试，对每类岗位应聘人员采用规范、统一、相同 内容的笔试、面试提问问题。笔试题目由所招聘用人的部门编写
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结构化面试提问方法： 漏斗式询问法：
正方切入 负方切入
工作经验提问---工作符合度（专业主管） 基本性格素质提问－企业符合度（HR) 专业技能胜任力提问－优秀(专业主管） 工作动机提问－稳定（HR) 失败案例 遗留问题陈述(HR) 结问(公司领导或HR）
人力资源课工作内容
结构化面试 ppt课件
面试结束
应聘者退 场
应聘者提 问
• 预备阶段 接待应聘者；安排面试官到场；分发面试相关材料（应聘
者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序 表）等。 • 引入阶段 安排应聘人员入场，以轻松的社交话题开始，以消除求职 者的顾虑，让求职者能尽快适应考场环境。
引入语： 你好，请坐吧，今天你是怎么来我们公司的？远
3、准备好充分的资料，合理安排面试时间。 在面试开始前应准备好应聘者的个人资料、结构化问 题表、面试评分表、面试程序表。 除此之外，还应把握好时间，时间过短，不能充分了 解应聘者；时间过长，会降低效率。所以合理安排面试 时间非常重要。
面试的正式实施
面试流程
通知入选人 员参加面试
应聘者入 场
开始答题
结构化面试分为行为描述型面试和情景型面试。
结构化面试的特点：
1. 根据工作分析的结构设计面试问题。 2. 向所有的应聘者采取相同的测试流程。 3. 面试评价有规范的、可操作的评价标准。 4. 考官的组成有结构。
目的： 1、为了简化面试流程，节约时间。 2、统一评判标准，保证面试的公平公正。
适用范围：文职类岗位的应聘人员
面试结果的评估与整理
1、收集各面试官的考核表，筛选出已通过的人员 2、将已通过人员的总分填写到到总分汇总表上，并按照
总分高低进行排名。 3、根据各应聘者的总分排名择优录取
公布结果
1、根据总分汇总表确定最终录用名单 2、打电话或发邮件通知应聘人员结果 3、确定录用人员入职时间
Байду номын сангаас
吗？很高兴你来参加我们公司的面试，我们希望通 过沟通来加强我们之间的了解，我们会问到一些与 您过去经历有关的问题，不要紧张，说出你最真实 的想法，正常发挥就好了。那我们开始吧。
结构化面试技巧培训PPT(1)
结构化面试技巧培训 PPT(1)
2020/8/13
引入：
• 写出各自招聘中遇到的最大困惑是什么？ • 写出让自己最难忘的招聘经历（失败的or成功的）！ • 回顾各自公司人才招聘中试用期内的员工离职率是多少？离职的主要原因是什么
有数据表明， 经理们做挑选人的决定时，只有
30%的时候做了正确的决定．
目录
结构化面试的流程及设置目的
流程
设置目的
自我介绍
了解应聘者的语言组织、表达、逻辑能力、职业发展路径及mo
核实工作经验
Байду номын сангаас
了解应聘者之前的工作模式和岗位内容，确认与我司岗位的匹配 聘者简历的真实性；（做没做过）
评估工作能力
了解应聘者的工作能力，问题解决能力；再次明确应聘人员的简 真实性；（做的好与不好）
什么叫结构化面试？——结构化面试的优点
内容确定、形式固定、便于 考官面谈时操作；
多竞争者筛选时能做到公平、统一；
要点突出，形式 规范，紧凑，高 效，能更加简洁 地实现目标。
面谈测评项目 实施程序等， 定的，能保证 信度；
目录
现场面试注意事项
面试礼仪——面试着装
男士要穿正装，即西装+领带+白衬衫+黑皮鞋（深色袜子）； 女士要装职业套装，可根据气温情况决定下身着套裤或套裙。二是外表。头发
要整齐，面部要整洁，男士要剃须，皮肤要清洁。女士可化淡妆。
面试礼仪——开场白
握手、自我介绍、问候寒暄 倒水
现场面试注意事项
面试礼仪——语言表达
不诋毁对方现在的企业； 不打击对方（即使对方态度傲慢）； 声音分贝控制适中； 尽量讲普通话，即使说的不标准。
面试礼仪——肢体语言
2020/8/13
引入：
• 写出各自招聘中遇到的最大困惑是什么？ • 写出让自己最难忘的招聘经历（失败的or成功的）！ • 回顾各自公司人才招聘中试用期内的员工离职率是多少？离职的主要原因是什么
有数据表明， 经理们做挑选人的决定时，只有
30%的时候做了正确的决定．
目录
结构化面试的流程及设置目的
流程
设置目的
自我介绍
了解应聘者的语言组织、表达、逻辑能力、职业发展路径及mo
核实工作经验
Байду номын сангаас
了解应聘者之前的工作模式和岗位内容，确认与我司岗位的匹配 聘者简历的真实性；（做没做过）
评估工作能力
了解应聘者的工作能力，问题解决能力；再次明确应聘人员的简 真实性；（做的好与不好）
什么叫结构化面试？——结构化面试的优点
内容确定、形式固定、便于 考官面谈时操作；
多竞争者筛选时能做到公平、统一；
要点突出，形式 规范，紧凑，高 效，能更加简洁 地实现目标。
面谈测评项目 实施程序等， 定的，能保证 信度；
目录
现场面试注意事项
面试礼仪——面试着装
男士要穿正装，即西装+领带+白衬衫+黑皮鞋（深色袜子）； 女士要装职业套装，可根据气温情况决定下身着套裤或套裙。二是外表。头发
要整齐，面部要整洁，男士要剃须，皮肤要清洁。女士可化淡妆。
面试礼仪——开场白
握手、自我介绍、问候寒暄 倒水
现场面试注意事项
面试礼仪——语言表达
不诋毁对方现在的企业； 不打击对方（即使对方态度傲慢）； 声音分贝控制适中； 尽量讲普通话，即使说的不标准。
面试礼仪——肢体语言
结构化面试培训课件PPT
人际交往类题目
（三）对家长：
有家长到学校找到校长投诉你，认为你教的不好，你怎么办？
首先，发生了这样的事情，我要保持冷静，不能因此影响了教学工作的正常开展； 其次，我会分析原因。既然有家长投诉，一定是我的工作出现了问题，可能是教学 上的原因，也可能是班级管理中存在问题，也可能是沟通存在问题。 再次，我会主动跟家长沟通。如果确实是我的原因，我会承认错误并致歉；如果不 是我的原因，我也会耐心地解释说明，请求理解。另外，我也会找校长道歉，说明 实际情况，保证不会再发生类似的事情。 最后，我会深刻地反省自己，一方面踏踏实实地做好教学和班级管理工作，另一面 及时地跟家长、学生、校长沟通，避免因沟通不畅造成误解。
组织管理类题目
处理原则：
1、两个维度：重要性，紧急性
重要性
紧急性
重要的事情：
1、题目中明确表明的重要的事情； 2、领导安排的公事； 3、以人为本的原则。
考核内容
职业匹配
自我认知
组织管理
PART 05
综合分析
综合分析
（一）定义： 综合：是在头脑中将事物的各个部分或组成要素按照一定的内在逻辑概括出一般特征。 分析：是在头脑中将组成事物的整体分解为若干部分或要素，然后逐一说明其内在本质的过
答案：
1、冷静：一个人的工作不可能一帆风顺，遇到问题不怕，关键看我 们怎么正确对待它。 2、反思：认真分析原因 3、沟通、对策 4、扬弃：我不会影响自己的工作积极性，一方面会继续努力工作， 另一方面，克服不足，完善自我，做一名合格的人民教师。
人际交往类题目
（二）对同事：
老魏是个个性耿直的老教师，但是老是针对你，谈下你怎么处理？ 1、冷静：
答题技巧
1、阳光思维：主动积极 2、学会心态转换：挫折=存折
结构化面试技巧(培训课件)
➢ 简历筛选、笔试、测评、初试
➢ 将符合条件的候选人推荐给一线经 理及其分管领导
➢根据公司薪酬制度，提出_薪__酬__建__议_ ➢与候选人进行薪酬沟通，达成共识
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设计面试维度
• 面试维度是指用于评价应聘者是否适合招聘职位的关键要素，包技括能______素和质 ______两方面。
• 一个职位只需要提炼出__5_-_8个____面试维度即可。
闲聊
简历验证 技能素质考察
案例+事实 想法+行动 过程+结果
你和客户发生过纠纷吗？可以讲一下事件过程吗？ 你在XX公司最引以自豪的事是什么？请详细描述一下。 你做过的最失败的一件事是什么？当时你是怎么想的？ 深入探问：后来呢？结果是怎样的？ 你能打个比方吗？你能讲一个自己的例子吗？
【要点】
1. 由表及里，逐渐深入，追问事实。 2. 目的明确，防止散乱。 3. 开放式问题。
2
招聘是管理活动中价值很高的工作
“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。” “与其教会一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。”
1. 填补人力空缺，提高生产能力，促进经营目标的实现 2. 提高人均产能 3. 降低培训成本 4. 减少内耗，增强团队战斗力 5. 招聘岗位层级越高，选对人对企业贡献价值越大 6. 增强企业竞争力，缩短战略实现周期
11
招聘工作流程 招聘中常见的误区 专业的结构化面试技巧 现场演练
12
招聘中常犯的错误
失败的招聘
岗位 需求
•工作职责界定不清晰 •任职条件模糊 •寻找“超人”
预约 面试
•简历审查标准不严 •将预约电话交给不熟悉公司业务的人员操作 •电话预约时忽略如何吸引人才来司面试
面试 准备
➢ 将符合条件的候选人推荐给一线经 理及其分管领导
➢根据公司薪酬制度，提出_薪__酬__建__议_ ➢与候选人进行薪酬沟通，达成共识
7
设计面试维度
• 面试维度是指用于评价应聘者是否适合招聘职位的关键要素，包技括能______素和质 ______两方面。
• 一个职位只需要提炼出__5_-_8个____面试维度即可。
闲聊
简历验证 技能素质考察
案例+事实 想法+行动 过程+结果
你和客户发生过纠纷吗？可以讲一下事件过程吗？ 你在XX公司最引以自豪的事是什么？请详细描述一下。 你做过的最失败的一件事是什么？当时你是怎么想的？ 深入探问：后来呢？结果是怎样的？ 你能打个比方吗？你能讲一个自己的例子吗？
【要点】
1. 由表及里，逐渐深入，追问事实。 2. 目的明确，防止散乱。 3. 开放式问题。
2
招聘是管理活动中价值很高的工作
“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。” “与其教会一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。”
1. 填补人力空缺，提高生产能力，促进经营目标的实现 2. 提高人均产能 3. 降低培训成本 4. 减少内耗，增强团队战斗力 5. 招聘岗位层级越高，选对人对企业贡献价值越大 6. 增强企业竞争力，缩短战略实现周期
11
招聘工作流程 招聘中常见的误区 专业的结构化面试技巧 现场演练
12
招聘中常犯的错误
失败的招聘
岗位 需求
•工作职责界定不清晰 •任职条件模糊 •寻找“超人”
预约 面试
•简历审查标准不严 •将预约电话交给不熟悉公司业务的人员操作 •电话预约时忽略如何吸引人才来司面试
面试 准备
结构化面试技巧培训PPT课件
客户的头部肿了，现在客户要求赔偿，这时你怎么处 理？ 2、客户购买了一台车，但是要求公司赠送一些价值昂贵 的礼品，这时你怎么办？ 3、展厅里的一位客户因为不小心撞翻了咖啡杯，弄脏了 另外一位客户衣服，两位客人争吵了起来，这时你该 怎么处理？
典藏PPT
• 压力性问题—这类问题将应聘者置于
一个充满压力的情境中，观察其反应，以对 其情绪稳定性，应变能力等进行考察。
典藏PPT
A、B两种面试提纲
•A
•B
问题1：之前做过项目策划吗？都有 哪些项目？
问题2：你之前协助策划总监都做了 哪些工作？
问题3：你们每个月都有做工作计划 的习惯吗？
问题4：你参加过之前公司的相关培 训课程吗？有做过培训工作 吗？
问题5：你的创造性思维怎么样？
Q1：你之前策划过哪些项目？项目多 达面积、地址在哪？现在项目处 于什么样的状态？
典藏PPT
• — 知识性问题 考察应聘者所应聘岗 位掌握相关基本知识。
• 问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关 岗位时所具备的资质、能力、条件等。
• 问题的设计：以财务经理为例 1、是否考取会计相关职称资格证？ 2、编制月报表都包含哪些内容？ 3、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备
工作？
典藏PPT
典藏PPT
• 情境性问题—这类问题将应聘者置于一个
假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做， 这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。
• 问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突 发状况是的处理能力。
• 问题的设计：以汽车4s店客户服务人员为例 1、客户在走进大厅时不小心撞了展厅里的广告牌，造成
面试问题随意，想问什 么就问什么，场面是不 可控的；
典藏PPT
• 压力性问题—这类问题将应聘者置于
一个充满压力的情境中，观察其反应，以对 其情绪稳定性，应变能力等进行考察。
典藏PPT
A、B两种面试提纲
•A
•B
问题1：之前做过项目策划吗？都有 哪些项目？
问题2：你之前协助策划总监都做了 哪些工作？
问题3：你们每个月都有做工作计划 的习惯吗？
问题4：你参加过之前公司的相关培 训课程吗？有做过培训工作 吗？
问题5：你的创造性思维怎么样？
Q1：你之前策划过哪些项目？项目多 达面积、地址在哪？现在项目处 于什么样的状态？
典藏PPT
• — 知识性问题 考察应聘者所应聘岗 位掌握相关基本知识。
• 问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关 岗位时所具备的资质、能力、条件等。
• 问题的设计：以财务经理为例 1、是否考取会计相关职称资格证？ 2、编制月报表都包含哪些内容？ 3、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备
工作？
典藏PPT
典藏PPT
• 情境性问题—这类问题将应聘者置于一个
假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做， 这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。
• 问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突 发状况是的处理能力。
• 问题的设计：以汽车4s店客户服务人员为例 1、客户在走进大厅时不小心撞了展厅里的广告牌，造成
面试问题随意，想问什 么就问什么，场面是不 可控的；
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招聘面试技巧
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的
程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考
官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工
胜
选
问
面
评
面
作
任
拔
题
试
价
试
分
特
标
情
流
标
评
析
征
准
境
程
准
估
人任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。
精品课件
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联 招聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面 试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
面试的方式
开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试 压力面试
电话面试
初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点
事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分
电话面试
选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话
企业选择招聘方式遵循的原则
高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道
各种招聘渠道的比较
各种招聘渠道的比较
各种招聘渠道的比较
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中HR的职责
规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评 候选人背景调查 参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
不了解工作
考察项目与工作无关 应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段
精品课件
3
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘体系
招聘操作体系
确
确
培
定
定
训
招
招
面
聘
聘
试
预
流
人
算
程
员
制定招聘战略
招聘的操作体系
人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计 人才库建设
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需 要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
面试培训
面试小组人员的确定
由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲和力最重要
面试小组人员准备
模拟面试 面试—辅导—面试
面试培训—老板出面
以示重视 宣传企业文化 树立企业形象
如何穿着 问什么样的问题 如何问问题
面试中的误区
不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈
情景面试
无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演
压力面试
小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试
压力面试不是敌意和怀疑
无领导力小组讨论
你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、
帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子 弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信 号弹 要达成一致意见 每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内
无领导力小组讨论
观察者
观察者
观察者
无领导力小组讨论
其他测评类型
人格透射测试
看没有明确意义的图形，考察人格特征
主题统觉测试
看图说话，就某个主题展开联想
纸笔测试 墨渍测试
测评方案开发
列出最终确定的胜任特征
针对各项胜任特征明确：
测评工具（面试提问、情景模拟、 测评标准
无领导小组）
与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的
程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考
官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工
胜
选
问
面
评
面
作
任
拔
题
试
价
试
分
特
标
情
流
标
评
析
征
准
境
程
准
估
人任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。
精品课件
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联 招聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面 试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
面试的方式
开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试 压力面试
电话面试
初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点
事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分
电话面试
选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话
企业选择招聘方式遵循的原则
高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道
各种招聘渠道的比较
各种招聘渠道的比较
各种招聘渠道的比较
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中HR的职责
规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评 候选人背景调查 参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
不了解工作
考察项目与工作无关 应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段
精品课件
3
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘体系
招聘操作体系
确
确
培
定
定
训
招
招
面
聘
聘
试
预
流
人
算
程
员
制定招聘战略
招聘的操作体系
人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计 人才库建设
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需 要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
面试培训
面试小组人员的确定
由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲和力最重要
面试小组人员准备
模拟面试 面试—辅导—面试
面试培训—老板出面
以示重视 宣传企业文化 树立企业形象
如何穿着 问什么样的问题 如何问问题
面试中的误区
不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈
情景面试
无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演
压力面试
小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试
压力面试不是敌意和怀疑
无领导力小组讨论
你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、
帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子 弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信 号弹 要达成一致意见 每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内
无领导力小组讨论
观察者
观察者
观察者
无领导力小组讨论
其他测评类型
人格透射测试
看没有明确意义的图形，考察人格特征
主题统觉测试
看图说话，就某个主题展开联想
纸笔测试 墨渍测试
测评方案开发
列出最终确定的胜任特征
针对各项胜任特征明确：
测评工具（面试提问、情景模拟、 测评标准
无领导小组）
与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案