结构化面试技巧讲义PPT课件
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结构化面试课件PPT80页
• （二）答案的主体内容：可能是阐述原因 理由、意义影响、解决问题的办法等；
• （三）总结经验教训或者表态。
• 三、答题步骤 • 考生在平时的练习中就要养成良好的答
题习惯，也就是严格按照答题步骤来回答。 答题主要有以下4个步骤： • （一）判断题型并审题想思路； • （二）抓主要和次要关键词； • （三）写下答题的思路、要点，搭好框架； • （四）根据要点，结合关键词展开内容。
• 答题思路：肯定→意义（作用、影响）(古 今中外、正反对比)→表态
• 例题1：“滴水之恩当泉涌相报”，对此你 如何理解？
• 答题思路：肯定→意义(古今中外、正反对 比)→表态
• 例题2：网络上流行各种最美，最美妈妈、 最美农民等，你对此怎么看?
二、腐败类现象
• 常见题型：怎样看待形形色色的腐败现象或腐败言论。
第三讲 面试题型之一：人际关系型
•
人际关系型在面试中出现概率极高，
而且经常和其它类型的题型互相结合，演
变成另一种混合型的题型。
• 因此这种题型比较能考察出考生的真实 情况，也是一种比较能拉开分差的题型。
事业单位工作人员平常面对的关系： 与领导关系 与同事关系
与亲朋好友关系 与群众关系
• 四种关系:
• 3、怎么办：顺藤摸瓜。 • 4、表态。
• 一般地，我们将综合分析型试题分为三大 类五大种：正面现象、负面现象（腐败类 现象、社会消极类现象）、政府新政类、 新生事物类。下面逐一介绍：
一、正面现象
• 一题在手，首先要分清是哪种现象，对于 正面现象，首先要肯定，然后从古今中外 等角度肯定其意义，或从正反两方面产生 其作用和影响，最后进行表态。
低与你无关，你是参谋和助手）。 • 4、服从而不盲从，是非原则要分清（有意见可
• （三）总结经验教训或者表态。
• 三、答题步骤 • 考生在平时的练习中就要养成良好的答
题习惯，也就是严格按照答题步骤来回答。 答题主要有以下4个步骤： • （一）判断题型并审题想思路； • （二）抓主要和次要关键词； • （三）写下答题的思路、要点，搭好框架； • （四）根据要点，结合关键词展开内容。
• 答题思路：肯定→意义（作用、影响）(古 今中外、正反对比)→表态
• 例题1：“滴水之恩当泉涌相报”，对此你 如何理解？
• 答题思路：肯定→意义(古今中外、正反对 比)→表态
• 例题2：网络上流行各种最美，最美妈妈、 最美农民等，你对此怎么看?
二、腐败类现象
• 常见题型：怎样看待形形色色的腐败现象或腐败言论。
第三讲 面试题型之一：人际关系型
•
人际关系型在面试中出现概率极高，
而且经常和其它类型的题型互相结合，演
变成另一种混合型的题型。
• 因此这种题型比较能考察出考生的真实 情况，也是一种比较能拉开分差的题型。
事业单位工作人员平常面对的关系： 与领导关系 与同事关系
与亲朋好友关系 与群众关系
• 四种关系:
• 3、怎么办：顺藤摸瓜。 • 4、表态。
• 一般地，我们将综合分析型试题分为三大 类五大种：正面现象、负面现象（腐败类 现象、社会消极类现象）、政府新政类、 新生事物类。下面逐一介绍：
一、正面现象
• 一题在手，首先要分清是哪种现象，对于 正面现象，首先要肯定，然后从古今中外 等角度肯定其意义，或从正反两方面产生 其作用和影响，最后进行表态。
低与你无关，你是参谋和助手）。 • 4、服从而不盲从，是非原则要分清（有意见可
结构化面试的应试技巧-面试课件
（包括权限、服从、纪律等意
识）；
③人际间的适应；
④有效沟通（传递信息）；
⑤处理人际关系的原则性与灵
活性。
结构化面试的应试技巧-面 试课件
例题： 某天你去参加一个重要会议， 到了会场后你发现自己忘记带发 言稿了，而自己对发言的内容不 是很熟悉，你该怎么办？
结构化面试的应试技巧-面 试课件
6. 自我情绪控制
结构化面试的应试技巧-面 试课件
《卧春》 --陆游 暗梅幽闻花
《我蠢》 --陆游
俺没有文化
卧枝伤恨底
我智商很低
遥闻卧似水
要问我是谁
易透达春绿
一头大蠢驴
岸似绿
俺是驴
岸似透绿
俺是头驴
岸似透黛绿
俺是头呆驴
结构化面试的应试技巧-面
试课件
壮语普通话： 1. 好好学习，天天向上！
（好好学习，癫癫向上！） 2. 蓝蓝的天空白云飘！
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
结构化面试的应试技巧-面 试课件
面试主考官主持词 你好！ 请坐！ 祝贺你进入今天的面试，希望你取得好的成绩！ 今天的面试，题目有4个，题目已经放在你的桌面，我 不在念题。你的面试时间是16分钟，其中审题时间是2 分钟，答题时间是14分钟。审题结束后，请回答“审题 完毕”。你可以使用桌面的草稿纸，也可以将你的答题 要点写在上面，请不要在题本上写字。 面试结束后，请回答“答题完毕”。 现在开始审题（计时开始，2分钟）。 审题时间到！现在开始答题，你准备好了吗？ （计时开始，14分钟）。 面试时间到！今天的面试就到这里，你可以退场了！ 谢谢！
结构化面试技巧(完整版)PPT课件
•
在目前，大学生毕业后求职时的去向大体上分为：一是去机关事业单位工作，即：进
入体制内“吃皇后粮”；二是进入各类所有制企业；三是自谋职业，也就是各位大学生向
往的“创业”。在这三类去向中，进机关事业单位所遵循的是“逢进必考”的原则，进企
业也需要参加“招聘”，那么自主创业的成功人士，也必然面临“招聘”员工的问题。
• 要件：同一套试题，即：固定的2－3道面试题。要求所有考生根据题目， 简要叙述（口答）对题目的理解或解释；
• 同一组评委，即：固定的参与评分人员。要求评委只对考生的回答做出公 正的评判，在面试过程不需要提示、发问。
• 入闱封闭：所有工作人员、考生同时入闱，中途不得离开，与外界全面隔离 （包括通讯、饮食），试题、评委等属高度机密。
• 当然，这只是个大致的要求，如果题比较适合你的思路，那么思考时间相应缩 短，如果题相对难一些，那么思考时间要略长，提纲要写得更细一些。
• 特别注意：要给自己留出回答时间，面试要求听你说不是看你写，如果在思考、 写提纲阶段耽误时间有点多，那么尽量答好第一题，第二题简略回答要点而不 展开。不能不答第二题，否则，评委会因为你超时和没有回答第二题而给你扣 分（这样扣分的程度还是比较大的）。
• 现在的情况是：前三名考生答题结束后统一进行评分，这就大大提高了标尺的 精度，更加公平。
• 所以：抽签顺序不会影响你的成绩。 • 在考生的抽签的同时，考场内的评委打开密封的试题，熟悉了解题意、答题要
点、采分点等。
15
面试流程
• 面试流程：面试开始时，考场内发出开考的信号，由传呼员、引导员指引第一 名考生进入考场内答题。
• 请你回答：“听清楚了” • 好，现在请你认真听题： • 请注意：此时请翻开你桌子上的题签！ • 计时开始！ • （你的思考答题时间） • （你还有什么需要补充的吗？） • 好，你的面试结束，请到休息室等待你的成绩！
结构化面试技巧培训讲义课件ppt
详细描述
准备一份简洁明了的自我介绍，包括姓名、年龄、教育背景、工作经历、特长和与应聘岗位相关的经验等。在介 绍自己的特长和工作经历时，要突出自己的专业能力和实践经验，同时注意表达方式，让面试官能够对自己的能 力和经验有更深入的了解。
了解常见的面试问题及回答思路
总结词
在面试前，了解一些常见的面试问题及回答 思路可以帮助自己更好地应对面试中的突发 情况。通过提前准备，可以避免在面试中出 现紧张、语无伦次的情况。
详细描述
收集一些常见的面试问题，并针对每个问题 制定一个回答思路。在制定回答思路时，要 突出自己的特长、工作经历和与应聘岗位相 关的经验，同时注意表达方式，让面试官能 够对自己的能力和经验有更深入的了解。对 于一些开放性问题，可以提前准备一些论点
和实例来说明自己的观点和能力。
PART 05
结构化面试的注意事项
行为描述性问题通常以“请描述一次 你曾经……”开头，要求应聘者描述具 体的工作经历、项目经验或处理问题 的过程，并强调结果和收获。
情境模拟性问题
这类问题通过模拟实际工作情境，要求应聘者展示应对策略 和解决问题的能力。
情境模拟性问题通常以“假设你遇到这样的情况……”开头， 给应聘者一个假设的情境，要求其提出解决方案或应对措施 。
。
规范化的面试问题
面试问题经过精心设计，针对不同 岗位需求，确保评估的有效性。
评估指标明确
评估指标明确、具体，可衡量，有 助于提高评估的准确性和可靠性。
结构化面试的应用范围
01
02
03
招聘选拔
用于招聘选拔过程中，评 估候选人的能力、技能和 经验是否符合招聘岗位的 要求。
绩效评估
用于评估员工的工作表现 ，了解员工在工作中存在 的问题和不足。
准备一份简洁明了的自我介绍，包括姓名、年龄、教育背景、工作经历、特长和与应聘岗位相关的经验等。在介 绍自己的特长和工作经历时，要突出自己的专业能力和实践经验，同时注意表达方式，让面试官能够对自己的能 力和经验有更深入的了解。
了解常见的面试问题及回答思路
总结词
在面试前，了解一些常见的面试问题及回答 思路可以帮助自己更好地应对面试中的突发 情况。通过提前准备，可以避免在面试中出 现紧张、语无伦次的情况。
详细描述
收集一些常见的面试问题，并针对每个问题 制定一个回答思路。在制定回答思路时，要 突出自己的特长、工作经历和与应聘岗位相 关的经验，同时注意表达方式，让面试官能 够对自己的能力和经验有更深入的了解。对 于一些开放性问题，可以提前准备一些论点
和实例来说明自己的观点和能力。
PART 05
结构化面试的注意事项
行为描述性问题通常以“请描述一次 你曾经……”开头，要求应聘者描述具 体的工作经历、项目经验或处理问题 的过程，并强调结果和收获。
情境模拟性问题
这类问题通过模拟实际工作情境，要求应聘者展示应对策略 和解决问题的能力。
情境模拟性问题通常以“假设你遇到这样的情况……”开头， 给应聘者一个假设的情境，要求其提出解决方案或应对措施 。
。
规范化的面试问题
面试问题经过精心设计，针对不同 岗位需求，确保评估的有效性。
评估指标明确
评估指标明确、具体，可衡量，有 助于提高评估的准确性和可靠性。
结构化面试的应用范围
01
02
03
招聘选拔
用于招聘选拔过程中，评 估候选人的能力、技能和 经验是否符合招聘岗位的 要求。
绩效评估
用于评估员工的工作表现 ，了解员工在工作中存在 的问题和不足。
结构化面试技巧ppt课件
招聘面试技巧
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的
程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考
官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工
胜
选
问
面
评
面
作
任
拔
题
试
价
试
分
特
标
情
流
标
评
析
征
准
境
程
准
估
人任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。
精品课件
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的
程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考
官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工
胜
选
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评
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题
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情
流
标
评
析
征
准
境
程
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估
人任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。
精品课件
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
结构化招聘与面试技巧教材(PPT 51张)
开放式
假设式（理论式）
STAR是 什 么 ？
定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任 务采取的行为产生的结果。 三要素： 1、 为 什 么 做 ？ 2、 怎 样 做 ？ 3、 结 果 如 何 ？
考核要 素 专业知 识
探测方法 · 看简历、登 记表 · 询问 · 笔试
关键点 ·专业是否对口 ·对业务知识的了解 ·实际承担的工作内 容 ·解决过哪些实际问 题 ·解决问题的方法与 技巧 ·对问题分析和判断 能力 ·成果的作用 ·成果的实用情况 ·成果的难度
● 监控能力
人际理解能力
亲和力
思维能力：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能 根据已有的经验或知识对当前所而临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易 把握；根据经验和常识讯速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或 找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最 有效的解决复杂问题的方法。
由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序
素质考核的提问设计
怎样了解素质？
● 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的 行动以及后果。 ● 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是 其在那個情景中究竟是如何作的。 ● 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不 要依赖他们自己的总结。
成就导向：
0、安于现状， 不追求个人技术或专业修养方面的进步； 或在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。
2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有 挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
结构化面试讲义(PPT 42页)
询问准备好的问题(职业素养、专业知识、工作经验、 工作技能和专业素养等)
询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时，及时深入询问 利用倾听时间研究应聘者，与所招聘岗位是否合适
时间占整个面试的85%
二、目结录构化面试流程
4.确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息（公司概况及该职位的基本情况） 回答应聘者提问--更深入地了解应聘者
一、面试的方法
2.行为面试法判断依据------STAR 原则
情况( Situation )，即S －－在什么背景下发生
任务( Task )，即T －－需要完成什么样的任务
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
一、面试的方法
从个人爱好中可以判断出候选人的性格偏向，与岗位 职业素质要求的吻合度。
三、结构化面试的应用
招聘岗位关键素质要求： ------积极心态，不抱怨
素质要求： □优秀：回答积极正面，快速说出办法并符合问题 内容； □合格：考虑一下，但仍旧说出来了； □差：直接回答没有或有抱怨性语言。
1.关系建立阶段(暖场）： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始
时间占整个面试的2%
二、目结录构化面试流程
2.导入阶段：
轻松熟悉的话题，消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力
时间占整个面试的3%
二、结构化面试流程
3.核心阶段：
一、面试的方法
案例分享：若换种提问方式（情景面试法）：
问题一：管理能力 1.你在原来的公司管理多少人的团队，你向谁汇报工
询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时，及时深入询问 利用倾听时间研究应聘者，与所招聘岗位是否合适
时间占整个面试的85%
二、目结录构化面试流程
4.确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息（公司概况及该职位的基本情况） 回答应聘者提问--更深入地了解应聘者
一、面试的方法
2.行为面试法判断依据------STAR 原则
情况( Situation )，即S －－在什么背景下发生
任务( Task )，即T －－需要完成什么样的任务
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
一、面试的方法
从个人爱好中可以判断出候选人的性格偏向，与岗位 职业素质要求的吻合度。
三、结构化面试的应用
招聘岗位关键素质要求： ------积极心态，不抱怨
素质要求： □优秀：回答积极正面，快速说出办法并符合问题 内容； □合格：考虑一下，但仍旧说出来了； □差：直接回答没有或有抱怨性语言。
1.关系建立阶段(暖场）： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始
时间占整个面试的2%
二、目结录构化面试流程
2.导入阶段：
轻松熟悉的话题，消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力
时间占整个面试的3%
二、结构化面试流程
3.核心阶段：
一、面试的方法
案例分享：若换种提问方式（情景面试法）：
问题一：管理能力 1.你在原来的公司管理多少人的团队，你向谁汇报工
结构化面试精品PPT课件
结构化面试
一、结构化面试概述
1.结构化面试的含义
所谓结构化面试，是指命题、实施过程、 结果评定等环节均按事先制定的标准化程序 进行的面试，因而也称标准化面试。
结构化面试模型
由面试考 官发问的 各种问题
综合分析 语言表达 应变能力 计划组织协调 人际交往 情绪控制 求职动机 举止仪表
考生的回答 语言（包括形 体语言）所透露
抑制自己当前 配；认同组织
的欲望。
文化。
10
10 10
10
10
10
10
10
A
B
CD
E
F
G
H
考官 评语
考官签字：
年月 日
评分说明： 1.对每一评分要素，考官按0—10给分。表现好的给8—10分；一般的给4—7分；差的给0—3分。 2.总分 =1.7*A + 2.0*B + 1.4*C +1.0*D +1.4*E + 1.0*F + 0.7*G + 0.8*H
以下为面试考官掌握，不向考生公布
评分要点：
通过考生对问题的回答，观察考生能否对问题全面、客 观地提出看法和分析，从而测查考生的综合分析能力。包括： 观点的明确性、针对性；见解的新颖性、鲜明性；分析的深度、 广度、逻辑性；表达的条理性和说服力。
（3）考场规范化
❖ 特点：封闭式、审问式
考官席
记
监
分
督
席
席
考生席
door
（4）考务规范化
❖ 统一严格的考试组织管理 ❖ 统一的面试程序 ❖ 统一的评分标准和评定量表 ❖ 每个应试者面试时间大体相同,最好不少
于30分钟
二、结构化面试的操作流程
一、结构化面试概述
1.结构化面试的含义
所谓结构化面试，是指命题、实施过程、 结果评定等环节均按事先制定的标准化程序 进行的面试，因而也称标准化面试。
结构化面试模型
由面试考 官发问的 各种问题
综合分析 语言表达 应变能力 计划组织协调 人际交往 情绪控制 求职动机 举止仪表
考生的回答 语言（包括形 体语言）所透露
抑制自己当前 配；认同组织
的欲望。
文化。
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A
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考官 评语
考官签字：
年月 日
评分说明： 1.对每一评分要素，考官按0—10给分。表现好的给8—10分；一般的给4—7分；差的给0—3分。 2.总分 =1.7*A + 2.0*B + 1.4*C +1.0*D +1.4*E + 1.0*F + 0.7*G + 0.8*H
以下为面试考官掌握，不向考生公布
评分要点：
通过考生对问题的回答，观察考生能否对问题全面、客 观地提出看法和分析，从而测查考生的综合分析能力。包括： 观点的明确性、针对性；见解的新颖性、鲜明性；分析的深度、 广度、逻辑性；表达的条理性和说服力。
（3）考场规范化
❖ 特点：封闭式、审问式
考官席
记
监
分
督
席
席
考生席
door
（4）考务规范化
❖ 统一严格的考试组织管理 ❖ 统一的面试程序 ❖ 统一的评分标准和评定量表 ❖ 每个应试者面试时间大体相同,最好不少
于30分钟
二、结构化面试的操作流程
结构化面试讲座PPT
Leadership
行为类问题
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
情形/任务
行动
结果
10
Working Slides 01-5
情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs
DDI®
基于行为的结构化面试方法 Targeted Selection
1
Working Slides 01-5
目标面试法
导言 面试中常见的问题 目标面试法思路
2
Working Slides 01-5
有效的面试应该是怎样的？
准确（Accuracy） 公平（Equity） 双赢（Buy-in）
Working Slides 01-5 动机
6
E.g. 职位：地区销售代表
工作匹配度 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流能力
Working Slides 01-5
7
素质维度的结构
名称 定义 关键行为 相关工作活动
12
Working Slides 01-5
动机匹配度（Motivational Fit）
Job Fit ：Satisfy with job activity？
e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会 做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。
如何进行结构化面试(PPT 60页)
第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问
为了更好组织问题，管理者可用下列四个方式来将问 题分类。
一、近期的直接工作经验 二、与工作有关工作经验 三、教育经验 四、与工作有关的人际关系经验
第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问
管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。 管理者要特别留意，他必须给予每名应徵者，相同的 正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他 曾如何处理一次最丢脸的事（负面），如何和一名最 难相处的同事周旋（也是负面），及最近一次给上司 褒奖的原因（正面），便也向李四提问时，保持这二 对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价， 不受题目的类型影响。
面谈前
回顾职位说明书
是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？ 是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通？ 是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息 的问题？ （人力资源部门）是否对该职位的薪酬福利标准有 足够的了解？
面谈前应注意的细节1
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法 令自己及应徵者放松
第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问
管理者询问甲君下列问 题： 一、最近曾如何处 理一名刁难客户？ 二、如何排解最近 一次同事间的纠纷？ 三、上次工作危机 发生的前因后果？ 管理者询问乙君下列 问题： 一、昨日发生了什么？ 二、上周三如何会见 第一名客户？
显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大 得多，若两人能力相差不远，乙君大有可能取得较高 分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以 轻易地避免这个人为的错误。
第三步
草拟发问范围及刺探问题
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类 问题的性质，可让管理者作为参考。 开放式 封闭式 寻求事实 寻求感觉
结构化面试技巧教材(PPT 54页)
4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？
你的身体会说话
说谎所引起的生理参量异常变化主要有： 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； 眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。
倾听陷井
“ 处 理 ” 信 息
忽 略 整 个 全 景
只 看 细 节 、 事
忽 略 非 语 言 性
只 挑 想 听 的 听
显 得 太 忙
打 断 谈 话
不 实信
当 ，号
做完整的关于行为表现的记录
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
»ÒЩ ºÃ µÄ ºò Ñ¡ ÈË
¸ß ¼¶ ¾ Àí Ãæ ÊÔ È·¨¶ ¨Í ý¹ »ò »Ø ¾ø
2, serialized interview ϵ ÁÐ »¯ Ãæ ÊÔ
HR¸ù ¾Ý ÌØ ¶¨Äµ ¹æ ¶¨¸É Ñ¡
ÈÝ Òײ¸ ¸Ç ²» ͬ µÄ ·½ Ãæ ¹ó ÇÒ »¨Ñ·Ê±ä¼
建议的面试记录
准备性面试
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等
5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人 的流言蜚语？你的反应是什么？
你的身体会说话
说谎所引起的生理参量异常变化主要有： 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； 眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。
倾听陷井
“ 处 理 ” 信 息
忽 略 整 个 全 景
只 看 细 节 、 事
忽 略 非 语 言 性
只 挑 想 听 的 听
显 得 太 忙
打 断 谈 话
不 实信
当 ，号
做完整的关于行为表现的记录
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
»ÒЩ ºÃ µÄ ºò Ñ¡ ÈË
¸ß ¼¶ ¾ Àí Ãæ ÊÔ È·¨¶ ¨Í ý¹ »ò »Ø ¾ø
2, serialized interview ϵ ÁÐ »¯ Ãæ ÊÔ
HR¸ù ¾Ý ÌØ ¶¨Äµ ¹æ ¶¨¸É Ñ¡
ÈÝ Òײ¸ ¸Ç ²» ͬ µÄ ·½ Ãæ ¹ó ÇÒ »¨Ñ·Ê±ä¼
建议的面试记录
准备性面试
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等
结构化面试培训课件PPT
人际交往类题目
（三）对家长：
有家长到学校找到校长投诉你，认为你教的不好，你怎么办？
首先，发生了这样的事情，我要保持冷静，不能因此影响了教学工作的正常开展； 其次，我会分析原因。既然有家长投诉，一定是我的工作出现了问题，可能是教学 上的原因，也可能是班级管理中存在问题，也可能是沟通存在问题。 再次，我会主动跟家长沟通。如果确实是我的原因，我会承认错误并致歉；如果不 是我的原因，我也会耐心地解释说明，请求理解。另外，我也会找校长道歉，说明 实际情况，保证不会再发生类似的事情。 最后，我会深刻地反省自己，一方面踏踏实实地做好教学和班级管理工作，另一面 及时地跟家长、学生、校长沟通，避免因沟通不畅造成误解。
组织管理类题目
处理原则：
1、两个维度：重要性，紧急性
重要性
紧急性
重要的事情：
1、题目中明确表明的重要的事情； 2、领导安排的公事； 3、以人为本的原则。
考核内容
职业匹配
自我认知
组织管理
PART 05
综合分析
综合分析
（一）定义： 综合：是在头脑中将事物的各个部分或组成要素按照一定的内在逻辑概括出一般特征。 分析：是在头脑中将组成事物的整体分解为若干部分或要素，然后逐一说明其内在本质的过
答案：
1、冷静：一个人的工作不可能一帆风顺，遇到问题不怕，关键看我 们怎么正确对待它。 2、反思：认真分析原因 3、沟通、对策 4、扬弃：我不会影响自己的工作积极性，一方面会继续努力工作， 另一方面，克服不足，完善自我，做一名合格的人民教师。
人际交往类题目
（二）对同事：
老魏是个个性耿直的老教师，但是老是针对你，谈下你怎么处理？ 1、冷静：
答题技巧
1、阳光思维：主动积极 2、学会心态转换：挫折=存折
结构化面试技巧(培训课件)
➢ 简历筛选、笔试、测评、初试
➢ 将符合条件的候选人推荐给一线经 理及其分管领导
➢根据公司薪酬制度，提出_薪__酬__建__议_ ➢与候选人进行薪酬沟通，达成共识
7
设计面试维度
• 面试维度是指用于评价应聘者是否适合招聘职位的关键要素，包技括能______素和质 ______两方面。
• 一个职位只需要提炼出__5_-_8个____面试维度即可。
闲聊
简历验证 技能素质考察
案例+事实 想法+行动 过程+结果
你和客户发生过纠纷吗？可以讲一下事件过程吗？ 你在XX公司最引以自豪的事是什么？请详细描述一下。 你做过的最失败的一件事是什么？当时你是怎么想的？ 深入探问：后来呢？结果是怎样的？ 你能打个比方吗？你能讲一个自己的例子吗？
【要点】
1. 由表及里，逐渐深入，追问事实。 2. 目的明确，防止散乱。 3. 开放式问题。
2
招聘是管理活动中价值很高的工作
“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。” “与其教会一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。”
1. 填补人力空缺，提高生产能力，促进经营目标的实现 2. 提高人均产能 3. 降低培训成本 4. 减少内耗，增强团队战斗力 5. 招聘岗位层级越高，选对人对企业贡献价值越大 6. 增强企业竞争力，缩短战略实现周期
11
招聘工作流程 招聘中常见的误区 专业的结构化面试技巧 现场演练
12
招聘中常犯的错误
失败的招聘
岗位 需求
•工作职责界定不清晰 •任职条件模糊 •寻找“超人”
预约 面试
•简历审查标准不严 •将预约电话交给不熟悉公司业务的人员操作 •电话预约时忽略如何吸引人才来司面试
面试 准备
➢ 将符合条件的候选人推荐给一线经 理及其分管领导
➢根据公司薪酬制度，提出_薪__酬__建__议_ ➢与候选人进行薪酬沟通，达成共识
7
设计面试维度
• 面试维度是指用于评价应聘者是否适合招聘职位的关键要素，包技括能______素和质 ______两方面。
• 一个职位只需要提炼出__5_-_8个____面试维度即可。
闲聊
简历验证 技能素质考察
案例+事实 想法+行动 过程+结果
你和客户发生过纠纷吗？可以讲一下事件过程吗？ 你在XX公司最引以自豪的事是什么？请详细描述一下。 你做过的最失败的一件事是什么？当时你是怎么想的？ 深入探问：后来呢？结果是怎样的？ 你能打个比方吗？你能讲一个自己的例子吗？
【要点】
1. 由表及里，逐渐深入，追问事实。 2. 目的明确，防止散乱。 3. 开放式问题。
2
招聘是管理活动中价值很高的工作
“骏马行千里，耕地不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。” “与其教会一只火鸡爬树，不如找一只松鼠。”
1. 填补人力空缺，提高生产能力，促进经营目标的实现 2. 提高人均产能 3. 降低培训成本 4. 减少内耗，增强团队战斗力 5. 招聘岗位层级越高，选对人对企业贡献价值越大 6. 增强企业竞争力，缩短战略实现周期
11
招聘工作流程 招聘中常见的误区 专业的结构化面试技巧 现场演练
12
招聘中常犯的错误
失败的招聘
岗位 需求
•工作职责界定不清晰 •任职条件模糊 •寻找“超人”
预约 面试
•简历审查标准不严 •将预约电话交给不熟悉公司业务的人员操作 •电话预约时忽略如何吸引人才来司面试
面试 准备
结构化面试技巧培训PPT课件
客户的头部肿了，现在客户要求赔偿，这时你怎么处 理？ 2、客户购买了一台车，但是要求公司赠送一些价值昂贵 的礼品，这时你怎么办？ 3、展厅里的一位客户因为不小心撞翻了咖啡杯，弄脏了 另外一位客户衣服，两位客人争吵了起来，这时你该 怎么处理？
典藏PPT
• 压力性问题—这类问题将应聘者置于
一个充满压力的情境中，观察其反应，以对 其情绪稳定性，应变能力等进行考察。
典藏PPT
A、B两种面试提纲
•A
•B
问题1：之前做过项目策划吗？都有 哪些项目？
问题2：你之前协助策划总监都做了 哪些工作？
问题3：你们每个月都有做工作计划 的习惯吗？
问题4：你参加过之前公司的相关培 训课程吗？有做过培训工作 吗？
问题5：你的创造性思维怎么样？
Q1：你之前策划过哪些项目？项目多 达面积、地址在哪？现在项目处 于什么样的状态？
典藏PPT
• — 知识性问题 考察应聘者所应聘岗 位掌握相关基本知识。
• 问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关 岗位时所具备的资质、能力、条件等。
• 问题的设计：以财务经理为例 1、是否考取会计相关职称资格证？ 2、编制月报表都包含哪些内容？ 3、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备
工作？
典藏PPT
典藏PPT
• 情境性问题—这类问题将应聘者置于一个
假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做， 这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。
• 问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突 发状况是的处理能力。
• 问题的设计：以汽车4s店客户服务人员为例 1、客户在走进大厅时不小心撞了展厅里的广告牌，造成
面试问题随意，想问什 么就问什么，场面是不 可控的；
典藏PPT
• 压力性问题—这类问题将应聘者置于
一个充满压力的情境中，观察其反应，以对 其情绪稳定性，应变能力等进行考察。
典藏PPT
A、B两种面试提纲
•A
•B
问题1：之前做过项目策划吗？都有 哪些项目？
问题2：你之前协助策划总监都做了 哪些工作？
问题3：你们每个月都有做工作计划 的习惯吗？
问题4：你参加过之前公司的相关培 训课程吗？有做过培训工作 吗？
问题5：你的创造性思维怎么样？
Q1：你之前策划过哪些项目？项目多 达面积、地址在哪？现在项目处 于什么样的状态？
典藏PPT
• — 知识性问题 考察应聘者所应聘岗 位掌握相关基本知识。
• 问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关 岗位时所具备的资质、能力、条件等。
• 问题的设计：以财务经理为例 1、是否考取会计相关职称资格证？ 2、编制月报表都包含哪些内容？ 3、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备
工作？
典藏PPT
典藏PPT
• 情境性问题—这类问题将应聘者置于一个
假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做， 这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。
• 问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突 发状况是的处理能力。
• 问题的设计：以汽车4s店客户服务人员为例 1、客户在走进大厅时不小心撞了展厅里的广告牌，造成
面试问题随意，想问什 么就问什么，场面是不 可控的；
结构化面试讲座PPT
完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs
CHENLI
11
Working Slides 01-5
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...）
是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并 没有提供他实际上到底做了些什么。
CHENLI
15
Working Slides 01-5
交流和定分：
公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
CHENLI
16
其它需要注意的问题： Building Rapport Buy-time Question Interview Guide
Working Slides 01-5
CHENLI
Working Slides 01-5 动机
6
E.g. 职位：地区销售代表
工作匹配度 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流能力
CHENLI
Working Slides 01-5
7
素质维度的结构
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...）
是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会 做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。
追问（Follow-up）Actual example from past experience
CHENLI
11
Working Slides 01-5
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...）
是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并 没有提供他实际上到底做了些什么。
CHENLI
15
Working Slides 01-5
交流和定分：
公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
CHENLI
16
其它需要注意的问题： Building Rapport Buy-time Question Interview Guide
Working Slides 01-5
CHENLI
Working Slides 01-5 动机
6
E.g. 职位：地区销售代表
工作匹配度 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流能力
CHENLI
Working Slides 01-5
7
素质维度的结构
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...）
是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会 做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。
追问（Follow-up）Actual example from past experience
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Interview Training
典藏PPT
面试的特点、难点
特点： 应用最普遍：非结构化的面试在我国普遍使用 操作最多样：许多人以为面试方法应该不学自通 效果难保证：依赖考官判断的专业性 难点： 测评信度：时间/问题有限 测评效度：人心难测（去伪存真） 评分者信度：主观随意性导致测量误差 测评环境：网络“面经、面霸”面试培训“矛盾” 兼营
HR负责工作学习经历、薪资福利、求职动机一般事项考察 用人部门负责技能、知识，工作经验等专业业务的考察 顾问专家则针对特殊项目进行考察
典藏PPT
面试考官需要的技能
计划组织能力 Planning and organising 人际沟通能力 Inter-personal 提问 Questioning 细致的倾听 Listening 敏锐的观察力 Observing 控制力 Controlling 快速准确的记录 Recording 分析和评估 Analysis and evaluation
面试特点与难点 面试类型
典藏PPT
三国HR专家诸葛亮知人之道
——七 观
问之以是非而观其志（价值观） 穷之以辞辩观其变（思维灵活） 咨之以计谋而观其识（知识） 告之以难而观其勇（风险承担） 醉之以酒而观其性（自制力） 临之以利而观其廉（道德） 期之以事而观其信 （诚信度）
典藏PPT
非结构化面试
Unstructured interviews
没有固定内容和统一流程 采用一般性话题和沟通方式 对每个候选人所提问题都不同 容易受面试考官偏见影响 测试结果不稳定难以复制 测试准确性和预测性低
典藏PPT
结构化面试（标准化面试）
结构化面试：区别于传统经验型面试，按照事先制 定好的面试提纲上的问题发问，并按照标准格式记 录面试者的回答和对他的评价。
典藏PPT
面试问题设计
设计面试问题的步骤 设计良好面试问题的原则 面试提问技巧
典藏PPT
设计面试问题的步骤
1. 从核心胜任力出发确定面试要素及其重要性 2. 描述典型行为，确定区分效度 3. 根据内容、功能，选择题型 4. 编写能够抽取出有关能力信息的问题 5. 验证题目的有效性，形成最终的面试问题 6. 使用后评价问题的有效性
典藏PPT
第一步：确定岗位核心胜任力
——企业常用岗位胜任力群
个人特质
管理技能
决策技能
压力容忍度
计划能力
判断
灵活应变
管理控制
问题分析
开放对待改变
授权
果断性
坚韧
领导力
战略眼光
独立
人员发展
数字分析能力
诚信正直 人际技能
细节意识
倾听
口头说服
口头/书面沟通
人际敏感度
影力
多元化意识
建立关系网
团队合作
组织协调 敏感度
– 示例1：胜任力（诚信） – 示例2：胜任力（团队协作）
典藏PPT
胜任力名称： 诚信
定义: 在与工作有关的活动中维护和坚持社会、组织和道德 标准的能力。
正面行为指标 (好的行为表现是怎样的)
– 开放诚实言行一致。 – 保密地处理机密信息。 – 不误导他人如提出虚假需求或提供虚假信息。 – 不因为自己的错误责备他人。 – 坚持伦理或道德标准不妥协，即使在压力下也依然如此。
结构化面试的特点 结构化面试的程序 面试视频链接：
– 《俞敏洪：走进新东方招聘现场 》
典藏PPT
结构化面试的特点
适岗人才
行为面试法
测评要素 结构化
面试程序 结构化
评分标准 结构化
考评小组 结构化
典藏PPT
结构化面试的程序
前期准备
面试中
结束面试
面试后
制定面试计划 确定面试要素
阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地条件 面试考官培训
动机性行为
主动性 顺应性
驱动 品质标准 承诺/责任心 工作动机 客户服务
商业意识 创造力
典藏PPT
第二步：描述典型行为，确定区分效度
1. 能表明一个人能力强的典型行为是什么? 2. 表明一个人能力差的典型表现是什么? 3. 在什么情况下这种差别最容易突出出来? 4. 两种人不同行为表现的结果或效果如何?
建立和谐关系 解释公司需求
提问及追问 倾听
观察非言语沟通 笔记
控制面试
回答问题 解释选拔流程 解释公司需求
后续安排
分类与评估 信息综合
整合与讨论 决策
提供反馈
典藏PPT
面试人员的协作分工
可能的面试官：
– 人力资源部招聘专员、经理 HR recruitment staff – 用人经理Line managers – 高管/总监Senior managers/Directors – 主题专家Subject-matter experts – 咨询顾问Consultants – 职业心理学者Business psychologists
典藏PPT
面试类型
按测评方法分
按内容分
按组织形式/人数分
非结构化面试 半结构化面试
结构化面试
情境面试 心理/压力面试
胜任力面试 行为面试
电话面试 一对一/二对一面试
小组面试 群体面试 远程视频面试
典藏PPT
招聘过程中面试方法选择比例
4% 4% 1%1%
10%
30%
13%
13%
24%
经验性面试 知识性面试 背景调查 结构化面试 心理测试 情景模拟 小组讨论 文件筐 其它
典藏PPT
公司反应面试疑难汇总
面试中难以去伪存真，考察真实的能力水平； 人心难测，面试过后盲点仍在； 岗位胜任力模型的要求难以在面试中全面体现； 各用人部门、分支机构用人标准难规范； 大规模招聘难以在方法有效性和费用、时间之间平衡； 面试题库费用高、质量差，面试命题江郎才尽； 结构化面试不允许自由追问； 行为性、结构化面试说起来容易、做起来难；
典藏PPT
结构化面试技巧
主 讲：
典藏PPT
授课内容
面试概述 结构化面试 面试提问技巧 课堂练习 实践环节
典藏PPT
面试概述
面试：
– 自古有之，是被最广泛使用的评价方式 – 对候选人和组织来说都非常重要
面对面交流的机会 Chance to meet face-to-face 社会互动 Social interaction 收集到不同层面的信息 Gather information on many levels
典藏PPT
面试的特点、难点
特点： 应用最普遍：非结构化的面试在我国普遍使用 操作最多样：许多人以为面试方法应该不学自通 效果难保证：依赖考官判断的专业性 难点： 测评信度：时间/问题有限 测评效度：人心难测（去伪存真） 评分者信度：主观随意性导致测量误差 测评环境：网络“面经、面霸”面试培训“矛盾” 兼营
HR负责工作学习经历、薪资福利、求职动机一般事项考察 用人部门负责技能、知识，工作经验等专业业务的考察 顾问专家则针对特殊项目进行考察
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面试考官需要的技能
计划组织能力 Planning and organising 人际沟通能力 Inter-personal 提问 Questioning 细致的倾听 Listening 敏锐的观察力 Observing 控制力 Controlling 快速准确的记录 Recording 分析和评估 Analysis and evaluation
面试特点与难点 面试类型
典藏PPT
三国HR专家诸葛亮知人之道
——七 观
问之以是非而观其志（价值观） 穷之以辞辩观其变（思维灵活） 咨之以计谋而观其识（知识） 告之以难而观其勇（风险承担） 醉之以酒而观其性（自制力） 临之以利而观其廉（道德） 期之以事而观其信 （诚信度）
典藏PPT
非结构化面试
Unstructured interviews
没有固定内容和统一流程 采用一般性话题和沟通方式 对每个候选人所提问题都不同 容易受面试考官偏见影响 测试结果不稳定难以复制 测试准确性和预测性低
典藏PPT
结构化面试（标准化面试）
结构化面试：区别于传统经验型面试，按照事先制 定好的面试提纲上的问题发问，并按照标准格式记 录面试者的回答和对他的评价。
典藏PPT
面试问题设计
设计面试问题的步骤 设计良好面试问题的原则 面试提问技巧
典藏PPT
设计面试问题的步骤
1. 从核心胜任力出发确定面试要素及其重要性 2. 描述典型行为，确定区分效度 3. 根据内容、功能，选择题型 4. 编写能够抽取出有关能力信息的问题 5. 验证题目的有效性，形成最终的面试问题 6. 使用后评价问题的有效性
典藏PPT
第一步：确定岗位核心胜任力
——企业常用岗位胜任力群
个人特质
管理技能
决策技能
压力容忍度
计划能力
判断
灵活应变
管理控制
问题分析
开放对待改变
授权
果断性
坚韧
领导力
战略眼光
独立
人员发展
数字分析能力
诚信正直 人际技能
细节意识
倾听
口头说服
口头/书面沟通
人际敏感度
影力
多元化意识
建立关系网
团队合作
组织协调 敏感度
– 示例1：胜任力（诚信） – 示例2：胜任力（团队协作）
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胜任力名称： 诚信
定义: 在与工作有关的活动中维护和坚持社会、组织和道德 标准的能力。
正面行为指标 (好的行为表现是怎样的)
– 开放诚实言行一致。 – 保密地处理机密信息。 – 不误导他人如提出虚假需求或提供虚假信息。 – 不因为自己的错误责备他人。 – 坚持伦理或道德标准不妥协，即使在压力下也依然如此。
结构化面试的特点 结构化面试的程序 面试视频链接：
– 《俞敏洪：走进新东方招聘现场 》
典藏PPT
结构化面试的特点
适岗人才
行为面试法
测评要素 结构化
面试程序 结构化
评分标准 结构化
考评小组 结构化
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结构化面试的程序
前期准备
面试中
结束面试
面试后
制定面试计划 确定面试要素
阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地条件 面试考官培训
动机性行为
主动性 顺应性
驱动 品质标准 承诺/责任心 工作动机 客户服务
商业意识 创造力
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第二步：描述典型行为，确定区分效度
1. 能表明一个人能力强的典型行为是什么? 2. 表明一个人能力差的典型表现是什么? 3. 在什么情况下这种差别最容易突出出来? 4. 两种人不同行为表现的结果或效果如何?
建立和谐关系 解释公司需求
提问及追问 倾听
观察非言语沟通 笔记
控制面试
回答问题 解释选拔流程 解释公司需求
后续安排
分类与评估 信息综合
整合与讨论 决策
提供反馈
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面试人员的协作分工
可能的面试官：
– 人力资源部招聘专员、经理 HR recruitment staff – 用人经理Line managers – 高管/总监Senior managers/Directors – 主题专家Subject-matter experts – 咨询顾问Consultants – 职业心理学者Business psychologists
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面试类型
按测评方法分
按内容分
按组织形式/人数分
非结构化面试 半结构化面试
结构化面试
情境面试 心理/压力面试
胜任力面试 行为面试
电话面试 一对一/二对一面试
小组面试 群体面试 远程视频面试
典藏PPT
招聘过程中面试方法选择比例
4% 4% 1%1%
10%
30%
13%
13%
24%
经验性面试 知识性面试 背景调查 结构化面试 心理测试 情景模拟 小组讨论 文件筐 其它
典藏PPT
公司反应面试疑难汇总
面试中难以去伪存真，考察真实的能力水平； 人心难测，面试过后盲点仍在； 岗位胜任力模型的要求难以在面试中全面体现； 各用人部门、分支机构用人标准难规范； 大规模招聘难以在方法有效性和费用、时间之间平衡； 面试题库费用高、质量差，面试命题江郎才尽； 结构化面试不允许自由追问； 行为性、结构化面试说起来容易、做起来难；
典藏PPT
结构化面试技巧
主 讲：
典藏PPT
授课内容
面试概述 结构化面试 面试提问技巧 课堂练习 实践环节
典藏PPT
面试概述
面试：
– 自古有之，是被最广泛使用的评价方式 – 对候选人和组织来说都非常重要
面对面交流的机会 Chance to meet face-to-face 社会互动 Social interaction 收集到不同层面的信息 Gather information on many levels