公司信息化建设的几点看法

浅谈公司信息化建设的几点看法
中图分类号：f302.4
随着信息时代的到来，信息技术在企业发展中所起到的作用已经不言而喻，企业管理层也投入了更多的人力、物力、精力来提高信息化建设水平。

几年来，公司持续推进信息化建设，取得了良好的进展，形成了拥有标准机房、多服务器、多数据库、多操作系统、多链路的具有一定信息化水平的地区销售公司，信息化管理水平稳步提升，信息系统对公司业务的支撑作用越来越显著。

在公司领导班子的正确领导和大力支持下，认真贯彻落实集团公司信息化工作部署，按照“重在建设、以用促建”的工作要求，结合公司制定的中长期信息计划及实际需要，完成了包括销售支持系统、办公自动化系统、财务管理系统、网络运行系统在内的四大类业务支持系统中的17个子系统的实施、推广、应用工作。

下面结合系统实施、应用过程中的实际情况及暴露出来的一些问题，谈一下公司信息化建设的几点看法。

一、迫切需要提高全员信息化意识
尽管自1979年国有企业改革开始，国有企业逐步转型，向世界同类型企业看齐，实力和竞争力都在不断提高。

尽管近年来国有企业不断加大人才引进力度，但是由于目前受到国有企业用人体制制约，各岗位上人员年龄分布不均，关键岗位中人员年龄往往偏大。

这些人对企业管理、运营可谓驾轻就熟，但是由于接触信息技术比
较晚，对信息技术的认知往往不深，甚至更有些人会认为信息化建设只会花钱而给企业带不来任何好处。

这就使得信息技术的应用受到极大的阻碍。

为了使大多数企业管理者和员工尽快适应信息化建设的要求，提高全员意识，培训则必不可少。

培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。

培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用信息系统，为信息化建设奠定应用基础。

这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。

因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。

培训是一种手段，信息技术得到充分的应用，切实提高了工作效率这才是目的。

一项信息技术的应用通过几次培训就想深入人心，这往往是不可能的事情。

全员意识的提高是一个循序渐进的过程，也是一个需要长期进行的工作，只有充分调动了员工的能动性，才能使得培训工作取得良好的收效。

二、坚持“一把手”工程
如何才能调动员工的积极性呢？这就要从国有企业的管理上面
做文章了。

国企管理区别与外企，制度往往只制约于公司管理层，员工在工作中多数时候只听信于领导，领导怎么说我就怎么做，领导重视的事情就是大事，就算有天大的困难也要不打折扣的完成。

那么好了如果“一把手”重视了信息化建设，还怕不能调动员工的
积极性吗？
信息化建设是企业的“一把手”工程，但是这个一把手并不就指总经理一个人，而是指整个领导班子乃至中层管理者都应该包含在内。

公司的领导者由上自下都重视起来了才能使员工感到信息化的重要性、紧迫性。

当然一把手工程不能搞成一次性的“一把手工程”，信息化建设需要包括管理体系、标准化体系和研究体系在内的支撑体系，形成与信息化进程相适应的长效机制，只有这样信息化建设才能长期健康发展。

同样领导重视信息化建设不应该流于形式，尽管在大会小会的报告中经常会出现要“重视信息化建设”、“加大信息系统应用力度等字眼”，但要想让员工真的感受到领导在重视信息化建设工作还应该从领导的自身做起，领导身先士卒的应用各类信息系统。

如果获得各类生产数据不再通过原来的纸质途径，而是在信息系统中通过查询获得；与下属往来文件也都通过e-mail等信息化途径，这样员工也只好加大使用信息系统的力度，公司整体信息化水平就能得到较大的提升。

三、引入奖惩机制
调动全员的能动性，提高信息化水平除了坚持一把手领导外还应该引入奖惩机制。

随着企业管理的不断正规化、科学化，人治势必将会被法治所代替。

这就要求要建立一套科学、标准的信息技术应用规范，量化奖惩标准，做到的好就予以奖励，没有达到要求就进行相应的处罚，
让企业中的每一个人都切实的感觉到信息技术的推广、使用都和自己密切相关。

将信息系统的使用情况列入到年度个人考核指标中，同员工利益密切相关的指标进行挂钩，并切实落实，且不能有例外产生。

这样一来势必会迫使员工学好信息技术，用好信息系统。

四、信息化建设中业务部门应为主导
在信息化建设中往往会存在这样的误区，认为信息系统建设就是信息部门的事情，与其他业务部门无关。

这种想法是大错特错的。

“化是过程、统是原则、建是重点、用是目的”这十六个字概括出了信息化建设的本质。

企业信息化建设不是某个人的事情，也不是某个部门的事情，而是需要全员参与。

信息系统建设只不过是过程、手段，能够全面应用、切实解决实际业务问题、提高工作效率这才是信息化建设的最终目的。

信息系统建设是否成功取决于建成后是否得到了业务部门的认可，换句话说就是系统建成后是否能够用起来。

系统要想用起来就需要切实的解决业务部门所提出的问题，这也就需要业务部门在信息系统建设之处就参与到系统建设中来，提出明确的业务需求，而不是由信息部门在那里凭空去想，否则到头来浪费了大量的人力、物力而且还解决不了实际问题。

业务部门应该先提出需求，再由信息部门结合现有的技术来解决业务部门的问题，满足业务部门提出的需求。

业务部门在信息化建设中应该占据主导地位，因为信息系统最终是为业务服务的。

而信
息部门更多是承担着项目的组织实施责任。

充分利用对技术的全面了解这一优势来搭建具有先进性、实用性、可扩展的技术平台。

系统实施前进行充分的技术比选，确保系统实施方案的可行性。

系统实施过程中信息部门全面把握实施进度和方向，确保同需求的一致性。

业务部门应该在系统建设初期就参与进来，尽量提出明确的需求，在实施过程中根据之前的需求不断改进完善系统，最终实现业务流程与应用系统的吻合。

五、信息应用与业务流程相辅相成
信息系统的应用代表着一种先进或标准的流程应用，势必会对现有业务流程产生变革，这就涉及到业务流程重组问题。

是先进行业务流程重组，还是先实施信息化，一直是困扰着企业进行信息化建设的难点问题。

从理想状态说，先进行彻底的业务流程重组，再进行企业信息化建设，可以使企业信息化建设周期短、见效快。

但是由于彻底的业务流程重组涉及到企业的方方面面，推行起来难度大，风险也大，企业管理者往往望而却步。

先进行局部的信息化建设，在信息化建设过程中，对局部的业务流程进行重组，逐步推进，可以使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进信息系统在企业中的推广和企业信息化建设的进行。

这也就是我们常说的“先试点后推广”的信息化建设理念。

企业在运用先进的计算机信息技术实施管理过程中，根据自身的管理水平和技术水平，从解决生产中的瓶颈问题出发，一方面着手
对企业的管理和技术基础工作进行整合与提升，使之适应先进管理软件的要求，这是实施企业信息化的核心工作；另一方面，对软件所要求的工作条件和环境，企业要结合自身情况对一时难以达到的部分管理软件进行二次开发，修改某些难适用的部分，使之能与企业的现状较好地融合在一起。

不把引入的软硬件看作是“死”的东西，而是作为推动企业提升管理水平和技术水平的一套行之有效的工具，是企业信息化建设成功的关键所在。

综上信息化建设和应用是一个漫长的过程，也是一个产生变革的过程。

应用过程中除了带来新的技术，提高了工作效率也会对现有的体制、流程产生或多或少的影响。

改变固有的习惯是一个痛苦的过程，这需要由上自下共同克服，相信经过一定时期的适应后最终势必会体验到科技带来的便捷。

在绝望中寻找希望，终究走向辉煌。