01-PMP理念在长输管道施工项目管理中应用

PMP理念在长输管道施工项目管理中应用

摘要：结合近年来参与的一些管道施工项目及PMP项目管理理念，指出作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，将项目管理的各个过程有机地结合起来。在项目准备阶段，强调规划工作的重要性和需要规划的若干细节；在项目执行和控制阶段，从计划执行、调度协调、目标量化考核和团队建设等方面介绍了如何有效执行项目的一些做法。

关键词：PMP 管道施工项目管理团队建设

1、PMP简介

PMP（Project Management Professional）是指项目管理专业人员的资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。

PMP的管理思想更多的是给项目管理者传递一种理念：“项目管理不仅是技术，更是一种思维方式、理念和工作方法。项目经理通过合理控制资金、时间和人力等资源，在有限条件下以更低的成本实现产品和服务，这样企业的项目执行能力才能提高。”PMP把项目归纳为三个基本特征：临时性，即每个项目都有确定的开始和结束；独特的产品、服务或成果；渐进完善，意味着分步、连续的积累。把项目管理作为一个知识体系，包含了启动、规划、执行、监控、收尾等5个过程组以及整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等9个项目管理领域，44个项目管理过程。项目经理的工作就是把诸过程有机地结合起来，充分而有效地利用各种资源，以使项目发挥出自身的最大效益。

2、几种项目组织形式

从当前的管道施工专职项目部构成来看，其人员架构由关键性的管理人员构成，在工程点多线长的条件下，一个项目部往往要同时承担几个标段（例如EPC 项目），因人员有限，项目部原有的固定格局被打散，为顺利完成任务，必须按照精干、高效的原则另行组建一些临时的工程项目部。这样项目就出现了多种组织形式：一个是人员隶属关系相对固定的项目部，即项目式组织，其项目人员在工程存在和结束时，都属于一个固定的项目部；再一个是由企业的项目管理部委派的项目经理与企业职能部门职员组成的矩阵式组织；还有就是临时性的职能式项目组织，项目成员大多是“过客”，项目撤销，人员同时解散回到公司其它组织或内部劳务市场。应该说，临时项目部更难以管理，因为人员受项目部及原组

织双重管理，项目经理没有人事权，无法左右员工的去向，部分人员在项目结束后没有归属感，思想容易产生波动。

无论哪种组织形式的项目，从PMP项目管理角度，作为项目管理者必须坚持以人为本，充分理解员工需求，紧紧围绕项目生产和经营这个中心，搞好项目规划，将项目各个过程协调统一，通过经济杠杆、团队建设等手段，把员工的思想统一到项目建设上来，把职工的积极性调动到项目活动中来，为项目管理提供制度保证和精神动力。

3、项目过程管理

项目管理的诸过程在实践中是以某种方式交叉或重叠的，项目管理综合性要求监控过程与其它各过程组相互配合。项目经理及其团队负责确定过程组的哪些子过程将用于项目，由何人使用，以及应遵循的标准等。

3.1 项目启动

PMP强调项目启动时，要尽早进行信息发布，告知项目相关的利害关系人(组织内部各部门、业主、监理、赞助人、施加影响者等)项目组成情况，界定项目的范围。投标人接到正式中标通知之后，组织应立即开始项目启动，颁发，并授权核准成立项目管理团队，任命项目经理。由企业负责人将项目组成情况在组织内部进行信息发布，将项目与组织的日常业务联系起来，以便项目展开工作。

3.2 项目规划

项目启动后，项目管理团队要着手编制一系列规划，PMP的规划过程包括制定计划、范围规划、制作工作分解结构，定义活动的资源、顺序和时间以及费用估算、风险、沟通和发包规划等，将部门业务界面、工作目标、资源筹划、控制指标及项目启动阶段的施工管理构想等进行细化，并为实现项目要达到的目标和完成项目要解决的问题，而规划项目必要的行动路线。

（1）制定项目管理办法：为保障项目的顺利进行，明确项目各业务部门的工作内容和流程，确定项目和各业务部门利害关系者的沟通方法、对象、渠道和频率，使各部门之间的工作界面清晰，业务接口责权明确，提高工作效率，结合工程特点，制定出适合于本工程的项目管理办法。项目管理办法中要体现出：工作流程、部门职责、沟通网络、基本要求等。

（2）制定项目管理计划(施工部署)：按照土建工程、安装工程、线路附属工程等对可交付成果和项目工作进行逐级分解（如主体焊接、管线回填、试压扫线、竣工验收），按照业主的总体计划要求，制定出项目的总体施工部署，确定难点、控制点、主体工程、附属工程的阶段计划、终期目标、负责人。对于涉及分包的项目（如土建工程等）制定出招标、评标、合同签订等计划，（3）人力和设备资源规划：根据工作分解结构，结合项目管理计划和组织现状确定项目人力资源和设备资源配臵计划，对人员、设备的种类、数量、进退

场时间以及是否外聘、分包等做总体安排。

（4）风险管理规划：项目风险源于各种不确定性，依据环境因素和组织过程资产进行风险识别，对识别风险进行定性、定量分析，形成风险应对计划，必要时在预算、进度计划和项目管理计划中投入资源和活动。

（5）费用规划：依据施工组织设计、施工计划和分包计划进行目标成本的编制，测算出从项目准备、实施到竣工验收整个阶段的工程成本计划，确定目标利润率，以此作为项目费用控制和绩效考核的依据。

（6）现场作业规划：在设计交桩的基础上，项目部组织技术人员、机组人员对线路走向、地形地貌、施工难点、自然环境和社会依托等进行详细了解，要形成详细的线路踏勘报告。结合工期等情况对队伍安排、任务划分、防腐管集散地、施工驻地安排和开工点选择要做到心中有数。

3.3 项目执行与控制

PMP认为：执行过程不但按照批准的项目管理计划统一并实施项目管理的活动，还要协调人与资源。控制过程则是观察与定期测量项目实施情况，识别计划执行中的偏差，以采取必要的行动。项目经理与团队一起指导项目活动，管理项目内部各种组织和技术接口。项目进入执行阶段，管理工作千头万绪，方方面面的矛盾可能要暴露，如地方协调问题、任务界面纠纷问题、利益分配问题等，但只要抓住关键点，使项目管理条理化、逻辑化，将进一步理清管理思路，更好地实现项目既定目标。

（1）计划为龙头，实施目标管理

计划管理是为了实现项目的战略目标与利益，而对项目进行的统一协调管理，项目的运作必须以计划为龙头，以制定的项目管理计划（部署）作为行动目标，通过计划合理调配组织资源，实施目标管理。

以总体施工计划为依据，各主要工程（如安装、土建、材料供应等）应明确施工流程以及主要工序衔接、交叉配合等方面的要求；各部门各个层级的分管业务的分计划对项目整体计划给予完善和细化。项目和各部门应制定相应的里程碑计划（主要可交付成果的开工与完工日期），以此作为进度节点，在项目运行过程中进行绩效衡量，对产生的计划偏差，计划控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取措施进行纠正，例如：非关键线路上的延误（如公路顶管）对总体进度影响不大，而关键路径（如焊接）或接近关键路径上的一个较小失误，却可能要立即采取行动。利用滚动式规划对上期计划进行检验，同时在编制下期计划时给予纠偏，解决施工的连续性与计划的阶段性之间的矛盾。可采用每周一滚动的方式来进行规划，在项目每周的生产例会上作出部署。

（2）合同为纽带，明确权利义务

施工合同是项目管理中进行质量、安全、进度、范围、费用五大控制的重要