机构及岗位设置管理办法
高职院校机构与岗位设置及人员编制管理办法
高职院校机构与岗位设置及人员编制管理办法为适应学校新的发展定位需要和提升学校整体管理效能，进一步规范学校组织机构与岗位设置、人员编制管理以及人员配置等管理工作，特制定本办法。
一、机构与岗位设置及定编原则（一）机构设置按照大部制、遵循扁平化管理原则；（二）岗位设置遵循因事设岗、合理设置、高效精简和动态管理原则；（三）人员编制遵循精简、高效、合理配置和动态管理原则。
二、机构、岗位设置和人员定编管理（一）机构设置管理1.按照学校教育教学、专业（群）建设发展情况及行政管理、其他业务发展需要原则，确定二级机构设置方案。
2.由人力资源部根据以上原则初步拟定组织机构设置方案，并会同各部门制定各二级机构工作职责，报校长办公会议审议、集团备案通过后执行。
3.学校如实施新一轮机构改革，将按照新的机构改革精神重新设置二级机构，并确定新的组织机构方案。
（二）岗位设置管理1.各部门根据二级部门工作职能和职责提出部门岗位设置意见，即各部门内设岗位名称，并拟定各岗位工作职责（即《岗位说明书》）。
2.各部门将本部门的定岗方案及各岗位工作职责报人力资源部汇总、审核，报校长办公会议审议。
3.岗位设置要坚持按部门工作职能设置的原则，杜绝因人设岗或人浮于事等情形，确保每个岗位满工作量。
（三）人员定编管理1.各部门根据本部门职能和岗位设置情况，提出各岗位人员编制意见。
2.各部门将定岗定编方案报人力资源部汇总、审核，报校长办公会议审议。
3.专任教师、思政课教师、辅导员、心理健康教育以及专职党务干部、教学科研部日常管理人员等配置，按照国家、省的有关规定执行。
4.如因部门职能调整或业务量增加等原因需要增加人员编制，须由所在部门填写用人需求表，经人力资源部初审，分管校领导审核，报校长办公会讨论审批。
（四）日常管理1.人力资源部为机构设置、定岗定编的日常管理部门，按照学校业务发展情况或发展改革需要，提出机构改革方案及各机构职能职责调整、人员编制调整建议，同时受理审核各部门人员编制调整申请。
供水有限公司机构设置及定岗定编管理办法
1、每年办公室根据公司经营计划编制进程要求组织下年度的公司定编定员工作。方案经经理批准后实施。
2、各科室在实际运营过程中需要增加岗位或定员，必须向办公室提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》。经办公室核定通过后，方可进行人员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。
3、办公室在调配过程中应首先利用好公司内部的人力资源，保持内部适度合理的岗位流动。
XXXX
理办法
第一条目的
为完善员工管理，规范公司定岗定编、岗位定员等相关活动，方便员工招聘、考核、晋升等各项工作，同时有效控制人力成本，特制定本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于XXXX水务集团有限公司XXXX供水分公司。
第三条组织体系
1、办公室
办公室是公司定岗、定编、定员的主管部门，主要负责以下事项：
第四条定岗管理
1、定岗定编各部门根据本部门职能和业务工作流程，
分析现有岗位设计，提出本部门的主要职能分工和修订后的岗位设置。
(I)公司按职能进行合理布局，并将职能划为几个大的板块；
(2)根据确定的主要职能板块，明确各个职能板块按科学合理进行设定岗位；
(3)定岗定编工作要型成常态化管理，根据工作实际需要及时调整岗位编制，实行动态管理、建立长效机制，当某一岗位工作量不饱和时，应安排其他工作，一人可兼多岗(在有效内控的情况下)。
(4)描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职公室根据组织机构设置、职责分工界定制定公司岗位的总体设置方案，提交公司经理审批后下达。
2、岗位定员主要采用按组织机构、职责范围和业务分工定员法。这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。个别不适用这种定员法的，可按照工作岗位定员法进行定员。
安全管理机构及人员配备管理制度
安全管理机构及人员配备管理制度是指企业、组织或单位为确保安全管理工作的有效开展，按照相应的规定和程序，建立和实施的机构组织和人员配备管理制度。
一、机构组织管理制度
1. 设立安全管理机构，明确职责、权限和工作任务。
2. 安全管理机构下设必要的分支机构或部门，明确各部门的职责和协作关系。
3. 建立安全管理委员会或安全管理小组，负责安全管理工作的决策和协调。
4. 制定安全管理工作条例和规章制度，明确各级安全管理机构的职责和工作流程。
5. 制定安全管理工作计划和年度安全目标，确保安全管理工作得到有效推进和落实。
二、人员配备管理制度
1. 根据企业、组织或单位的规模和安全管理工作需要，合理配置安全管理人员。
2. 建立安全职责制度，明确安全管理人员的职责和权限，确保职责明确、依法行使。
3. 安全管理人员要具备相关专业知识和技能，定期进行安全培训和考核。
4. 建立安全管理人员的岗位任职制度，实行岗位聘任、任期管理等措施。
5. 建立安全管理人员绩效考核制度，对安全管理人员的工作成绩进行评价和奖惩。
三、配备管理制度
1. 配备必要的安全设施和设备，确保安全管理工作的有力支撑。
2. 安全设施和设备要符合国家相关标准和规范，定期进行检修和更新。
3. 建立安全设施和设备的使用和维护制度，明确责任人和操作程序。
4. 进行安全设施和设备的定期检测和评估，确保设备的正常使用和有效性。
5. 对配备的安全设施和设备进行备案管理，建立资料档案和台账，做好相关记录和整理。
以上是安全管理机构及人员配备管理制度的一些基本内容，具体实施要根据企业、组织或单位的实际情况进行调整和完善。
超级实用的公司机构及岗位设置管理办法
机构及岗位设置管理办法说明：本文件是公司各级机构和岗位设置的标准和依据，也是进行岗位分析和薪酬福利管理的基础，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。
本文件的最终解释权归人力资源部。
1.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：5.1 本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置6.1 总部机构设置：6.1.1公司总部机构设置共分为三级，一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。
6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：6.2.1驻外分支机构因各地区业务需要设立分公司或办事处。
6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
6.3本公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
机构设置及定岗定编管理规定
机构设置及定岗定编管理规定Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998机构设置及定岗定编管理制度一、目的为规范公司机构设置，加强岗位编制管理，提高工作效率，特制定本制度。
二、范围公司的机构设置、各部、车间内部的岗位配置、编制核定以及机构编制的调整与监督管理，均适用于本制度。
三、原则（一）组织机构设置和岗位编制工作，应当依据企业战略发展规划，以职责的科学配置为基础，做到职责明确、分工合理、权责一致，并遵循精简、高效的原则。
（二）机构设置与编制核定应在满足实际工作需要的前提下，充分考虑公司的人力成本。
四、程序公司所有机构的设立、撤销、合并、变更名称或增减编制等，需由本部门提出方案，经人力资源部会同有关领导论证后，报公司领导审核批准，具体程序为：（一）年度机构调置及定岗定编方案的确定1、各部门根据年度工作发展状况，检查本部门岗位与编制情况，于每年年底根据公司一下年度的整体发展规划，拟定本部门下年度岗位与编制调整方案，经部门领导签字后报人力资源部；2、人力资源部于每年度末对公司现有的机构设置与岗位编制进行评估，同时根据公司年度发展规划和各部门提报的岗位与编制调整方案，拟定公司下年度《组织机构与岗位编制设置方案》，并报公司领导和总经理办公会审批，通过后予以执行。
（二）年中机构调置及岗位编制调整方案的确定年中如因工作需要确需对机构调置或岗位编制进行调整时，须由各部门提报方案、经人力资源部会同公司有关人员统一论证核定、并报公司总经理批准后方可调整。
五、管理部门与权限（一）人力资源部为公司组织机构设置与定岗定编的归口管理部门，负责对各部门提报机构设置与定岗定编工作进行业务指导与监督；（二）人力资源部应定期对公司各部门岗位设置与编制执行情况进行评估核准，并有权要求相关部门对不合理现象进行修正与整改。
六、经公司领导批准的机构设置和岗位编制，是员工聘用、调配以及核定薪酬标准的依据，各岗位实有人员不得突破规定的编制。
股份公司组织机构与岗位管理办法
XX股份有限公司组织机构与岗位管理办法第一章总则第一条目的和依据为规范XX股份有限公司（以下简称“公司”）职能管理，优化职能配置，科学建构公司组织机构与岗位体系，合理、有效地配置人力资源，明确员工职业发展通道，激发员工学习成长与干事创业活力，以保证公司战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司总部及下属子公司。
政策、法规对个别特定组织机构或岗位设置有明确规定的，以政策、法规的规定为准。
第三条关键术语组织机构：指为实现公司战略目标，以分工与协同为基础，以业务链与职能链为依据，通过横向分工与纵向授权将公司业务与职能划分为不同的业务与职能单位。
岗位：指为保障公司业务与职能运行效率，以因事因责、精简高效为原则，通过对组织职能进一步细分，形成公司最小的业务或职能单元。
职类：指在充分考虑公司业务运营对各类人员专业化要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性区分出来的岗位类别。
如管理类、专业类、技能操作类。
同一职类要求任职者需具备的能力种类、履行的功能相同或相似。
岗级：指根据岗位价值评估结果，将不同岗位确定为不同的层级。
职级：系根据员工能力赋予员工在职类中的级别，通过管理人员能力评定或专业、技能人员任职资格评估确定。
职衔：系指给予员工的职位头衔，按照不同序列、不同职位等级分别规定。
第四条基本原则（一）战略适应原则。
组织机构与岗位的设置必须以支持公司发展战略目标的实现以及战略措施的有效实施。
（二）精简高效原则。
在保证公司战略目标实现的前提下，做到机构精简，人员精干，具有灵活反应能力和创新能力。
（三）权责得当原则。
一是横向合理分工，科学设计管理幅度，保障协调顺畅。
二是纵向有效授权，最小化组织层次，保障信息高效传递。
（四）全面清晰原则。
组织机构与岗位设置应保证所有职责均有机构或岗位负责，并在不同的机构或岗位间有清晰的职责边界划分。
第二章管理机构与职责第五条董事会（一）审批公司组织机构与岗位管理制度；（二）审批公司总部部门设置、撤销、分设与合并。
安全管理机构与人员配置管理制度范文
安全管理机构与人员配置管理制度范文一、总则为了加强企业的安全管理工作，提高企业的安全防范能力，确保员工的生命财产安全，特制定本安全管理机构与人员配置管理制度。
二、机构设置1. 企业应当根据实际情况设立安全管理机构，并明确其职责和权限。
2. 安全管理机构应当由企业安全主管领导并挂牌成立，并确保其独立性和权威性。
3. 安全管理机构应当包括安全部门和安全委员会。
4. 安全部门主要负责制定和实施安全管理方案，组织开展安全培训和演练，处理和调查事故和事故隐患，提出安全改进建议等工作。
5. 安全委员会由企业的高层管理人员和安全技术人员组成，负责审议安全管理机构的工作报告和事项。
三、人员配置1. 安全管理人员应当具备相关的安全管理知识和专业技能，并定期进行培训和考核。
2. 安全管理人员应当按照职责和权限进行分工，并确保其工作的独立性和专业性。
3. 安全管理人员应当定期进行安全检查和巡视，发现安全隐患及时进行整改或报告上级。
4. 安全管理人员应当加强与其他部门的协调配合，共同推进企业的安全工作。
5. 其他部门的员工应当参与安全管理工作，积极配合安全管理人员的工作。
四、职责和权限1. 安全管理机构应当制定企业的安全管理方案，并组织实施。
2. 安全管理机构应当定期进行安全检查和评估，发现安全隐患及时进行整改。
3. 安全管理机构应当组织安全培训和演练，提高员工的安全防范意识和应急处理能力。
4. 安全管理机构应当处理和调查事故和事故隐患，提出安全改进建议。
5. 安全管理机构应当向企业高层管理人员报告工作情况，并提出相关建议。
五、监督与问责1. 企业高层管理人员应当加强对安全管理机构的日常监督，确保其独立性和权威性。
2. 对安全管理工作中失职渎职、玩忽职守的人员，应当及时进行问责。
3. 对安全管理工作取得显著成绩的人员，应当及时进行表彰奖励。
六、宣传与教育1. 企业应当通过各种形式进行安全管理知识的宣传和教育，提高员工的安全意识和安全素质。
机构设置及岗位编制管理制度
机构设置及岗位编制管理制度xx机构设置及岗位编制管理制度一、总则1. 为确保公司运营工作的高效、顺畅，实现企业管理科学化、规范化、制度化，依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
2. 本制度适用于公司内部各部门、岗位及其它相关工作。
二、机构设置1. 公司设股东大会、董事会、监事会等治理机构，并根据需要设立若干职能部门和分支机构。
2. 董事会下设若干专门委员会，如战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等。
3. 各职能部门和分支机构根据业务需要设立。
三、岗位编制1. 公司实行岗位责任制，明确各岗位的职责、权限和工作要求。
2. 岗位编制根据公司的业务规模、组织结构和业务需求等因素确定。
3. 人力资源部负责岗位编制的审核和管理工作。
四、岗位职责1. 岗位职责主要包括：负责本岗位日常工作事务的处理；参与决策过程，对决策的执行情况进行监督；负责完成本岗位各项工作任务及领导交办的其他任务等。
2. 岗位职责应符合岗位说明书的要求，确保工作的专业性和效率性。
3. 各岗位之间应相互协作，形成高效、顺畅的工作流程。
五、岗位调整与招聘1. 公司可以根据业务发展需要和员工能力表现调整岗位或晋升、降职。
2. 公司对外招聘岗位时，应遵循公开、公平、公正的原则，选拔具备相应资格和能力的人才。
3. 人力资源部负责具体招聘工作，包括发布招聘信息、组织面试、签订劳动合同等。
六、培训与发展1. 公司应定期组织员工进行培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。
2. 培训内容应结合员工岗位实际需要，注重实效性、针对性。
3. 公司应为员工提供职业发展规划和晋升机会，鼓励员工积极进取。
七、附则1. 本制度自发布之日起执行，由人力资源部负责解释和修订。
2. 本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
3. 本制度可根据公司实际情况进行适时修改和调整。
机构设置及岗位编制管理制度（1）机构设置及岗位编制管理制度一、目的为规范公司机构设置和岗位管理，提高工作效率，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，制定本制度。
集团公司机构设置、岗位、人员编制管理办法
机构设置和人员编制的管理办法(试行)讨论稿第一章总则第一条为了规范XX公司所属各级单位、部门机构的设置，加强人员编制管理，制定本管理办法.第二条各二级子公司、下属各控股公司、可对其行使实际人事管理决策权的参股公司、XX公司董事会明确的其他公司（以下简称各公司）均适用本管理办法。
第三条XX公司董事会下成立编制审核委员会（以下简称编委会）,主任由董事长担任，副主任由总裁担任。
成员为行政人事部、财务部、战略发展部负责人及法审人员。
具体工作由行政人事部承担.各公司负责人参与研究与本公司有关的机构编制问题。
编委会年终召开编制审定会议，审定下一年度的机构设置、人员编制；根据实际情况,编委会可不定期召开会议，审定编制调整事宜,编制调整需备案。
第四条行政人事部负责XX公司下属各公司、各部门机构和编制管理的具体工作.第二章申报的原则及条件第五条XX公司各类机构的设置，应当遵循精简、统一、高效的原则;人员编制应当遵循控制总量、压缩编制的原则；相应控制人力投资总额，节约人力成本、费用。
做到“定岗、定编、定员、定费用”。
符合公司事业发展、业务发展的原则。
符合公司经营管理需要的原则。
第六条XX公司下属各公司、各部门涉及下列机构编制问题须报编委会：（一）增设、撤销或调整公司内职能管理中心或部门.（二）成立、撤销子公司；（三）子公司增加编制；（四）子公司更名；（五）成立公司内或各公司间编制外议事协调机构、项目统筹机构;（六）调整人员编制总额。
第七条申请第六条所列事项，应符合以下条件：（一）为完成公司事业发展、业务发展或战略任务所必须成立的相应机构或机构名称.（二）属于公司工作职能范围，为保证经营管理工作的发展,确需成立的机构或增加岗位、人员编制.（三）其他因业务发展而又不宜或不便由XX公司有关部门、已设立的各公司及其子公司承担，必须成立相应机构或机构名称。
第三章申报程序第八条申请第六条所列事项的申报程序如下:（一）各有关公司或部门应向编委会提交下列材料（交行政人事部）：1、书面申请（包括申请理由、机构的性质、任务、编制、规模、管理形式、经费总额与来源）。
组织结构及岗位设置管理制度
组织结构及岗位设置管理制度一、目的和依据为了规范企业的组织结构和岗位设置，明确各个部门职责，提高工作效率，做出本制度。
本制度的依据是公司章程和相关法律法规。
二、适用范围本制度适用于本企业全部部门和岗位。
三、基本原则1.合理性原则：组织结构和岗位设置应符合企业发展需要，合理配备人员，并能够有效履行职责。
2.透亮性原则：组织结构和岗位设置应公开透亮，在员工中清楚转达，便于大家理解和遵守。
3.敏捷性原则：组织结构和岗位设置应具有肯定的敏捷性，能够适应企业发展变动和业务需求的调整。
四、组织结构管理1.组织架构设计1.企业整体由总经理负责统筹管理，下设若干部门和岗位。
2.各部门依照职能划分，明确职责和权限。
2.组织架构调整1.组织架构的调整应经过总经理批准，并报告董事会备案。
2.组织架构调整应充分考虑企业的发展需求和业务流程优化。
3.设置委员会1.依据需要，可以设立各类委员会，如决策委员会、项目委员会等。
2.委员会成员应由相关部门负责人构成，由总经理任命。
五、岗位设置管理1.岗位编制和调整1.各部门依据工作任务和职能需要，提出岗位编制方案，报总经理批准。
2.岗位调整需经过总经理批准，并报告人力资源部备案。
2.岗位职责1.各岗位应明确职责，确保工作任务和权限的清楚。
2.岗位职责应经过总经理批准，并将其公布给相关人员。
3.岗位评估1.定期对各岗位进行评估，考核岗位是否合理、需要调整。
2.岗位评估结果应报告总经理，并据此做出相应的岗位调整。
4.岗位培训和晋升1.通过培训，提高岗位员工的专业素养和本领水平。
2.依据员工的工作表现和发展潜力，进行晋升或调整岗位。
六、职责和权限1.总经理–负责订立和实施公司的战略和发展计划。
–对各部门进行整体管理和引导。
–确保公司运营的安全、稳定和高效。
2.各部门负责人–负责本部门的日常管理和运营。
–组织协调本部门的工作任务和工作流程。
–监督本部门员工的工作执行情况。
3.员工–依照岗位职责和要求，认真完成工作任务。
机构及岗位设置管理办法
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本文件的最终解释权归人力资源部。
精心整理，用心做精品01.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置6.1 总部机构设置：6.1.1公司总部机构设置共分为三级，一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。
6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：6.2.1驻外分支机构因各地区业务需要设立分公司或办事处。
6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
机构及岗位设置管理办法(精)
深圳市远洋翔瑞机械股份有限公司机构及岗位设置管理办法说明：本文件是公司各级机构和岗位设置的标准和依据，也是进行岗位分析和薪酬福利管理的基础，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。
本文件的最终解释权归人力资源部。
1.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如中心，部门、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设副经理及主管若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置6.1 总部机构设置：6.1.1公司总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”，二级机构为“部”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、研发中心、生产中心、品质部、销售部、生产中心、人事行政部、财务部和软件中心等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“部”或“组”。
6.1.4设置“中心”“部”或“组”的部门，“中心”的总人数一般需在12人以上，“部”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置（后期）：6.2.1驻外分支机构因各地区业务需要设立分公司或办事处。
6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需15人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
组织结构与岗位设置管理制度
组织结构与岗位设置管理制度第一章总则第一条目的为了规范和优化企业的组织结构与岗位设置，提高企业运作的效率和效益，明确各级岗位职责和权限，建立科学合理的管理体系，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司全部部门和岗位的组织结构与岗位设置管理，包含但不限于上级组织机构、下级组织机构、职能部门、职能岗位等。
第三条基本原则1.组织结构和岗位设置应符合公司的战略目标和运营需求；2.组织结构和岗位设置应科学合理、适应市场需求、敏捷适度；3.组织结构和岗位设置应明确分工和职责，避革职责重合和职责不清；4.组织结构和岗位设置应具备可操作性和可管理性，避开层级过多、决策滞后等问题。
第二章组织结构管理第四条基本要求1.公司应依据业务发展需求和规模变动不绝优化组织结构；2.组织结构应明确上下级关系、职能划分和交互关系；3.组织结构应合理设置层级，避开决策滞后和信息传递不畅。
第五条组织结构调整1.组织结构调整应经过充分论证和决策，由上级组织批准后实施；2.组织结构调整应同时调整相关岗位和人员，确保调整后的组织结构能够顺利运作；3.组织结构调整应及时向相关人员进行通知和培训，明确其在新组织结构下的岗位和职责。
第三章岗位设置管理第六条岗位设置原则1.岗位设置应与组织结构相匹配，不得超出或不足于组织结构的需要；2.岗位设置应明确岗位名称、职责、权限、资质要求等；3.岗位设置应满足公司业务发展和运营需求，合理划分工作职责。
第七条岗位设置流程1.岗位设置应经过充分论证和决策，并由上级主管部门审批；2.岗位设置应编制岗位说明书，明确岗位的职责、权限和资质要求等；3.岗位设置应向公司内部相关人员进行公示，接受相关人员的看法和建议；4.岗位设置应及时向相关人员进行通知和培训，确保其了解岗位要求和工作职责。
第八条岗位更改管理1.岗位更改应经过充分论证和决策，并由上级主管部门批准；2.岗位更改应依据公司业务发展和运营需求进行调整，合理划分工作职责；3.岗位更改应向相关人员进行通知和培训，明确其在新岗位下的职责和权限。
超级实用的公司机构及岗位设置管理办法
机构及岗位设置管理办法1.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置6.1 总部机构设置：一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。
6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
6.3本公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
6.4本公司必要时可设立各种委员会，其组织规程另定。
6.5本公司组织架构图见附件一。
7.0 岗位设置7.1 岗位设置原则：本公司根据岗位责任的大小、工作的重要和复杂程度确定岗位等级，根据工作性质确定岗位类型，根据工作任务确定岗位名称。
7.2岗位类别：本公司岗位共分五类：管理类、财务类、技术类、业务类和其他类。
机构及岗位设置管理办法.doc
机构及岗位设置管理办法说明：本文件是公司各级机构和岗位设置的标准和依据，也是进行岗位分析和薪酬福利管理的基础，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。
本文件的最终解释权归人力资源部。
1、目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为集团机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2、适用范围：本办法适用于集团各中心及各分公司。
3、定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如中心、部门、分公司、办事处等。
4、职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总裁批准后实施。
5、组织设置：5.1 本集团实行总裁负责制，设总裁1人，统管公司全面工作；副总裁若干人，分管部分中心或专项事宜；设总监若干人，分管中心工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分集团总部和分公司、驻外办事处三部分设置。
6、机构设置6.1 总部机构设置：6.1.1集团总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”，二级机构为“部门”，三级机构为“组”。
6.1.2集团根据职能和业务的不同，在集团总部分别设置行政中心、稽查中心、人事中心、财务中心、采购中心、外联部等。
6.1.3 各中心视规模和业务需要，可下设“部”或“组”。
6.1.4 设置“部”或“组”的中心，“部”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：6.2.1 分支机构分为分公司、办事处。
6.2.2分公司相当于总部一级机构级别，办事处相当于总部二级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部二级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
6.3集团机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各中心负责人商讨后提出草案，经总裁批准后颁布实施。
6.4本公司必要时可设立各种委员会，其组织规程另定。
7.0 岗位设置7.1 岗位设置原则：本公司根据岗位责任的大小、工作的重要和复杂程度确定岗位等级，根据工作性质确定岗位类型，根据工作任务确定岗位名称。
机构设置与职位等级规管理办法
机构设置与职务等级规范管理办法1.0 目的1。
1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系.1。
2明晰公司岗位和职级的设置,清晰员工的成长方向。
1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递.2。
0公司组织机构层级和职务设置(1)根据企业发展需求灵活应对现存情况。
（2）体现部门组织管理的协同性和集中性.(3）体现岗位间的分工和合作及管理路径。
（4)避免构架过分细化(机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱）（5)平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一.2.1公司机构分五个层级:职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层。
2.2管理职务设置和管理级别2.3专业职务设置和技术级别2。
5管理行政级别和管理岗位对应参照表3.0 部门组织规模与岗位设置标准根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类：（1）小规模组织（员工配置人数:20名以内）(2）中等规模组织（员工配置人数：21名~50名）（3）大规模组织（员工配置人数：51名~)销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准.3.1根据部门规模设定岗位配置标准：小规模组织(1）部门负责人为正职的（原则上：经理级）,不再下设同一级别副职岗位。
(2) 根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位.（3）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。
即:不能同时设置主任/副主任岗位。
（4) 管理2个以上工作组的，可设置业务（专业)线管理正(副）职岗位。
中等规模组织（1)根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位.但,岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白.（2)管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。
公司组织架构与岗位管理办法
1．目的 (1)2.范围 (1)3．组织架构说明 (1)4．岗位定编说明 (2)5.架构调整与岗位变动 (2)6.岗位异动 (3)7.监督与执行 (5)为了规范公司各部门组织架构的设置、调整、部门定编、岗位设定，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。
本规定对组织架构的设置与调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。
本办法合用于公司所有部门和岗位。
组织架构是指根据公司/部门的业务需要，产生的各层级的机构设置、职责权限(岗位说明书)、人员编制、工作程序(含流程权限)和相关要求的制度安排的集合。
各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须体现具体的岗位及人员定编数，最后由人力资源部按照统一模板进行备案修改。
公司在进行组织架构的设定时，将现有单位划分为3 个类别：一类单位：指受总经理直接领导和管理的部门，包括运营中心、技术中心、营销中心、 IT 部(兼管财务部)、人力资源部。
二类单位：指接受一类单位领导和管理的所有二级、三级部门和一个四级部门人力资源组，具体参见《公司组织架构图》。
三类单位：指接受二类部门领导和管理的四级部门，具体参见《公司组织架构图》。
岗位定编是指根据各层级/单位业务需求，为确保完成业务工作所需要配置的人员类别及数量。
部门依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。
人员定编必须遵循以下原则：任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员；集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。
人力资源部在进行岗位定编审核时会依照以上原则进行判断。
在工作过程中由于业务需求(职责调整或者数量调整)，需要对组织架构进行变更时，遵循如下流程：涉及一类单位下属的二类单位调整，由一类单位负责人发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定(浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明(浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，人力资源部核实，总经理审批后实施；涉及二类单位下属的三类单位调整，由二类单位主管/经理发起《组织架构及定编调整申请》 [内容包括新组织架构、新岗位等级评定 (浮现岗位职责变动、岗位级别变化或者岗位新增的情况下需要)、新岗位说明书 (浮现岗位责任变动或者岗位新增的情况下需要)、岗位饱和度说明 (浮现岗位新增或者人员新增的情况下需要)]，经一类单位负责人审批，人力资源部核实后实施 (生产部门的作业员类调整需要提前经过 IE 部测算、创造部审核)；公司暂定以 XXXX 年 X 月份的公司现有实际编制为标准编制，后期发生的架构、编制和岗位变更均需要按照本管理办法中要求的流程执行。
机构及岗位设置管理办法
机构及岗位设置管理办法一、引言机构及岗位设置是企事业单位管理的基础性工作，是保证管理效率和运转顺畅的重要措施。
为了规范机构及岗位的设置、管理和调整工作，落实科学的管理机制，制定本办法。
二、机构设置管理1. 原则机构设置应遵循以下原则：•按业务纵向管理；•按功能横向协调；•充分利用人力资源；•突出服务对象；•精简机构、简化程序。
2. 设置程序任何机构的设置都必须经过下面的程序：•填写机构设置申请书；•提交机构设置申请报告；•组织论证，建议文件送批；•经审核通过后实施机构设置。
3. 其他机构的设置主要按照业务需要进行，需要经过上级主管部门批准。
同时，每个机构都要有明确的职责、权限、费用预算和管理制度。
三、岗位设置管理1. 岗位分类岗位可以分为以下几种：•领导岗位•管理岗位•技术岗位•辅助岗位2. 岗位职责及条件每个岗位都必须明确的职责、权限、工作标准和任职资格条件。
3. 岗位设置程序岗位的设置必须经过程序化的步骤：•需要填写岗位设置申请表格；•向上级部门提交岗位设置报告；•经过评审后，得到要求的结果。
4. 岗位的评估岗位评估是一种对岗位效果的评价，可以保证员工的最大效率，着重于必要的技能和知识。
岗位的评估周期视具体情况而定。
四、结论机构及岗位设置管理是企事业单位发展的基础，具有重要的意义。
本办法制定了针对性的管理程序，以确保机构及岗位设置管理的公平与合法。
我们相信，通过本办法的制定和执行，每个企事业单位将更加高效、透明和公正。
公司前期项目机构及岗位设置管理办法
XXXX公司前期项目机构及岗位设置管理办法1 目的加强公司前期项目机构及岗位设置的管理，规范前期项目人员配备，优化企业人力资源配置，为前期项目工作的开展提供支持和保证。
2 适用范围公司所属前期项目机构。
3 职责3.1 人资部人资部是公司前期项目机构及岗位设置的归口管理部门，负责公司前期项目机构的设立、调整、撤销以及岗位配置的管理。
3.2 计划部负责协助人力资源部确定前期项目机构的部门及岗位设置。
3.3 各部门负责对前期项目机构业务对口部门、岗位的配置提出建议。
3.4 受托管理公司直属前期项目机构的单位负责对公司直属前期项目机构进行日常行政管理，并依据公司前期项目机构、岗位设置原则，负责其内设机构和岗位的管理。
4 管理内容4.1 前期机构隶属及管理关系4.1.1 前期项目机构为公司直管机构，由公司研究决定其设立、调整和撤销。
4.1.2 有依托企业的前期项目机构，由依托单位负责其日常行政管理，公司直接实施业务管理。
4.1.3 无依托企业的前期项目机构，由公司直接实施其业务和日常行政管理。
4.1.4 区域项目机构负责本区域内前期项目机构的管理。
4.2 前期机构设置原则4.2.1 新开发项目在公司决定立项之前，不设立独立的前期项目机构。
公司成立东方能源项目部，总体负责公司项目开发和新开发项目在公司立项前的前期工作。
4.2.2 新开发项目在公司立项后设立项目部。
4.2.3 前期项目在集团公司立项并进入可研阶段后设立项目筹建处。
4.2.4 前期项目在取得具有批准开展前期工作权限的政府部门的“路条”后，进入核准申报阶段，成立项目公司。
4.3 岗位设置和定员4.3.1 东方能源项目部东方能源项目部设置总经理1人，副总经理2人。
内设三个业务部门，分别为项目开发一部、项目开发二部、综合部。
开发一部、开发二部：定员各4人，其中部门主任各1人，项目开发管理各2人，项目技术管理各1人。
综合部：定员3人，部门主任1人，综合管理2人。
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机构及岗位设置管理办法
说明：
本文件是公司各级机构和岗位设置的标准和依据，也是进行岗位分析和薪酬福利管理的基础，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。
本文件的最终解释权归人力资源部。
1.0 目的：
为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。
2.0 适用范围：
本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。
3.0 定义：
机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。
4.0 职责：
本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。
5.0 组织设置：
5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。
5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。
6.0 机构设置
6.1 总部机构设置：
6.1.1公司总部机构设置共分为三级，一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。
6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。
6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。
6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。
6.2 分支机构设置：
6.2.1驻外分支机构因各地区业务需要设立分公司或办事处。
6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。
6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数
一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。
6.3本公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
6.4本公司必要时可设立各种委员会，其组织规程另定。
6.5本公司组织架构图见附件一。
7.0 岗位设置
7.1 岗位设置原则：
本公司根据岗位责任的大小、工作的重要和复杂程度确定岗位等级，根据工作性质确定岗位类型，根据工作任务确定岗位名称。
7.2岗位类别：
本公司岗位共分五类：管理类、财务类、技术类、业务类和其他类。
7.2.1 管理类：指全面负责一个机构管理、有固定下属、须对其所负责机构的工作职能负责的机构负责人，包括“科”、“组”的负责人。
7.2.2 财务类：指从事财务、审计工作的人员。
7.2.3 技术类：指从事设计、工程和其他技术（IT、维修等）的专业人员。
7.2.4 业务类：指直接从事公司产品销售的人员，包括内、外销的业务代表、业务主任、业务经理等(不包括业务机构负责人)。
7.2.5 其他类：指除以上类别以外的其他岗位人员，包括各部门、各分支机构的文职人员、司机、仓库人员、门店人员等。
7.3岗位级别规划：
7.3.1岗位级别按管理类和非管理类两大类别进行规划。
7.3.2管理类岗位分为主管级、经理级、总监级、总经理级和董事长级共五大级别，每大级别另设一个副级；非管理类分为初级、中级、高级共三大级别，其中初级分设三个小级，中级和高级各分设两个小级，具体见附件二《职位体系规划表》。
7.4 总部岗位设置：
7.4.1 管理类岗位：董事局设董事长/副董事长；总经办设总经理/副总经理、总监/副总监；部门设经理/副经理；科设科长或经理；组设主管；总仓和中心仓设主管/副主管。
7.4.2 财务类岗位：设置会计、审计、出纳三个岗位。
①会计岗位设立三个级别，依次为助理会计、会计、高级会计。
②审计岗位设立五个级别，依次为助理审计、审计、高级审计、审计副经理、审计经理。
③出纳岗位设立两个级别，依次为出纳、高级出纳。
7.4.3 技术类岗位：设置工程、设计、IT三个岗位。
①工程和IT岗位分别设立四个级别，依次为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师。
②设计岗位设立六个级别，依次为设计员、助理设计师、设计师、高级设计师、设计副经理、设计经理。
7.4.4 业务类岗位：内销设置业务代表、业务主任、业务经理三个岗位；外销设立外销员、业务主任两个岗位。
①业务代表岗位设立两个级别，依次为业务代表、高级业务代表；外销员岗位设立两个级别，依次为外销员、高级外销员。
②业务主任岗位设立两个级别，依次为业务副主任、业务主任。
③业务经理岗位设立两个级别，依次为业务副经理、业务经理。
7.4.5 其他类岗位：设置理货员、营业员、清洁工、司机、文员、订单员、品管员、仓管员、计划员、采购员、助理、专员、主任、经理等岗位。
①理货员、营业员、清洁工、司机、助理、专员、总经理秘书和董事会秘书岗位只设立一个级别。
②文员、订单员、品管员、仓管员岗位设立两个级别，依次为XX员，高级XX员。
③计划员/采购员设立三个级别，依次为计划员/采购员、计划专员/采购专员、计划主任/采购主任。
④经理岗位设立两个级别，依次为副经理、经理。
7.5 分支机构岗位设置：
7.5.1管理类岗位：分公司设经理，分公司经理设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理；办事处设主任，办事处主任岗位只设立一个级别；分公司下属“部门”设主管/副主管。
7.5.2 财务类岗位：设置会计、出纳两个岗位。
①会计岗位设立三个级别，依次为助理会计、会计、高级会计。
②出纳只设立一个级别。
7.5.3 技术类岗位：设置维修员一个岗位，分两个级别，依次为维修员、高级维修员。
7.5.4 业务类岗位：设置业务代表、业务主任两个岗位。
①业务代表岗位设立两个级别，依次为业务代表、高级业务代表。
②业务主任岗位设立两个级别，依次为业务副主任、业务主任。
7.5.5 其他类岗位：设置理货员、营业员、文员、订单员、帐务员、仓管员、司机、助理等岗位。
①理货员、营业员、司机、助理岗位只设立一个级别。
②文员、订单员、帐务员、仓管员岗位设立两个级别，依次为XX员，高级XX员。
7.6 本公司岗位名称及等级、类别的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
8.0 机构及岗位职责
8.1 机构职责：
8.1.1 根据机构工作任务和实际工作内容，结合企业发展，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。
8.1.2 每年年底人力资源部会同机构负责人对公司各机构职责进行检讨，提出修改意见，经总经理批准后实施。
8.1.3 如遇企业组织结构调整，需临时修订机构职责的，由人力资源部组织与调整机构负责人商讨后提出修订意见，经总经理批准后颁布实施。
8.1.4 各机构具体职责另文规定。
8.2 岗位职责：
8.2.1 根据各机构工作职责和工作目标，按工作岗位分解工作任务和工作内容，形成各岗位工作职责，由机构负责人拟定，经人力资源部审核、经总经理批准后颁布实施。
8.2.2 每年年底人力资源部组织各机构对岗位职责进行检讨，提出修订意见，经总经理批准后实施。
8.2.3 如遇机构组织结构或职责调整，需临时修订岗位职责的，由部门提出书面申请，人力资源部与部门商讨提出修改意见，经总经理批准后颁布实施。
8.2.4 各岗位具体职责另文规定。
9.0 人员编制
9.1 各机构人员的编制，由各机构负责人根据所承担的工作任务提出，经与人力资源部讨论后提出草案，经总经理审批后实施，各机构编制的变更亦如此。
9.2人力资源部于每年年底会同各机构负责人对人员编制进行检讨，以确保编制的适用、准确。
9.3各机构因工作需要增编时，必须提交本机构岗位分析和工作任务分配的具体内容，呈报人力资源部审核、总经理批准。
9.4 人力资源部审核各机构招聘申请时需审查各机构用人是否超编，严格按照既定的编制用人。
9.5 驻外分支机构所有财务人员由总部财务部派出，所派人员须遵守派驻单位的行政管理制度。
9.6总仓、中转仓隶属于总部财务部，由财务部相应职能机构直接管理。
附件：
附件一：《组织架构图》
附件二：《职位体系规划表》。