麦肯锡：系统解决方法培训材料共70页
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【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素，以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标（KPIs），如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查，以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈，及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报，以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚，有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构，找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用，需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小，可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域，以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制，以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解
面对问题如何解决，麦肯锡解决问题七步分析法轻松解决40PPT
面对问题如何解决，麦肯锡解决问题七步分析法轻松解决40PPT我们在职场和生活中，常常要面对各种问题。
为了解决问题，我们通常第一个想法就是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。
在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题，对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题，未来解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决的思考路径。
麦肯锡七步分析法又称'七步分析法'是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
今天分享这套《麦肯锡解决问题七步骤》培训资料，喜欢的朋友欢迎点赞、转发，文末有资源包获取方法。
第一步：问题描述1 明确企业要解决的基本问题2 具体的、有内容的描述问题3 清楚列示问题涉及的各方面BI信息第二步：问题的分解1 为何要进行分解a 分解是提出假设的基础· 提出假设· 搜集资料· 分析论证假设· 完成咨询报告b 理清思路· 分解区分· 设置优先顺序2 问题分解的原则a 内容是不是全面充分？b 分解后的要素是不是相互独立？3 问题分解的方法a 不断提出假设，不断进行修正· 寻宝游戏b 探寻产生问题的深层次原因· 追根溯源· 多问几个为什么c 使用树状图分解描述问题· 鱼骨图：· 原因分析· 从问题开始逐步分解· 使用推理假设逻辑树解决问题· 树的结束点即是原因· 问题图：· 假设判断· 提出假设· 寻找论据· 证明或否决· 逻辑图：· 判断相关原因· 提出可用'是'或'否'回答之问题· 按逻辑排序，找出相关事实· 形成各种选择4 对问题的各种因素取舍分析a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）第三步：问题的规划1 规划中应清楚列示的环节· a问题的描述· b问题的假设· c问题的分析· d分析问题所要的资料来源· e对问题各部分的分工和计划· f最终提交的报告2 制定相应的行动计划第四步：信息的整理1、资料的编辑检验a、检查资料完整性· 分析来源· 交叉核对b、核实记录的描述的清晰性c、排除或改正错误d、确认符合资料收集的统一格式2、资料整理分类a、按时间分类· 表明趋势变化速度· 随机和周期性波动b、按部门分类· 检查各部门存在问题· 以及各部门间的联系c、按责任分类· 判断具体问题的责任承担者d、按结构/过程分类· 确定局部变革如何影响整体· 对具全局影响的个别单位采取行动e、按影响因素分类· 考察影响问题各因素间的关系第五步：分析和论证1、分析论证的原则a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证b、尽可能简化分析c、要充分利用团队力量d、对困难要有心理准备e、不要害怕创新2、分析论证的方法a、因果分析· 不要把问题的结果当成原因· 寻找主要原因· 一果多因与一因多果b、比例分析· 分析因素间存在定性关系· 此关系可用比例度量· 必须与标准或已知情况比较c、标杆比较· 确定进行标杆比较的问题· 寻找最佳等级的竞争对手· 收集标杆数据· 比较分析自身与标杆企业的差距· 制定缩小差距的方案d、趋势分析· 关注发展趋势· 未来不是过去趋势的延伸· 德尔菲法e、模型分析· 体现咨询公司实力和特色· 以大量知识和项目经验为基础· 专有的、差别化的分析方法第六步：建议的提出1、总结问题分析的结果2、根据结果建立论点按照结构化方式组织论点3、推出解决方案的建议针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达使用大量的图形（表）清楚生动的表达1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容a、历史对比图b、柱状图c、饼状图d、散点图2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因a、树状图b、鱼骨图3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗PPT共48页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法 七步成诗
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法 七步成诗
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡系统解决方法培训材料
详细描述
这个法则强调在解决问题时，要关注 少数关键因素，这些因素通常能产生 大部分结果。通过集中精力处理这些 关键因素，可以更有效地解决问题。
麦肯锡逻辑树分析法
总结词
逻辑树分析法是一种将复杂问题分解成若干个子问题或组成部分的方法。
详细描述
通过逻辑树分析法，可以将一个复杂问题分解成若干个相对简单的子问题，有 助于理清思路，找出问题的关键所在。这种方法有助于避免遗漏和重复，使问 题解决更具条理。
制定实施计划
将解决方案细化为具体的实施步骤 和计划。
资源分配
合理分配资源，确保解决方案的有 效实施。
实施解决方案
实施计划
按照实施计划逐步推进解决方案 的况 ，及时调整方案以确保效果。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作， 共同推动解决方案的实施。
评估结果
收集与问题相关的数据和 信息，为后续分析提供基 础。
分析问题
分析问题的根本原因
数据分析
深入挖掘问题的根源，找出根本的症 结所在。
运用数据和信息进行深入分析，为制 定解决方案提供依据。
制定分析框架
根据问题的特点和需求，制定合适的 分析框架和方法。
制定解决方案
创新思考
打破传统思维模式，提出创新的 解决方案。
组织文化咨询
帮助企业建立高效的组织架构 、企业文化和团队建设等方面
的咨询服务
市场和品牌咨询
提供市场调研、品牌策划、营 销策略等方面的咨询服务
02 麦肯锡解决问题的流程
定义问题
明确问题
确保对问题的理解清晰， 避免模糊和歧义。
确定问题的边界
将问题限定在可管理的范 围内，避免问题过于宽泛 或复杂。
收集信息
这个法则强调在解决问题时，要关注 少数关键因素，这些因素通常能产生 大部分结果。通过集中精力处理这些 关键因素，可以更有效地解决问题。
麦肯锡逻辑树分析法
总结词
逻辑树分析法是一种将复杂问题分解成若干个子问题或组成部分的方法。
详细描述
通过逻辑树分析法，可以将一个复杂问题分解成若干个相对简单的子问题，有 助于理清思路，找出问题的关键所在。这种方法有助于避免遗漏和重复，使问 题解决更具条理。
制定实施计划
将解决方案细化为具体的实施步骤 和计划。
资源分配
合理分配资源，确保解决方案的有 效实施。
实施解决方案
实施计划
按照实施计划逐步推进解决方案 的况 ，及时调整方案以确保效果。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作， 共同推动解决方案的实施。
评估结果
收集与问题相关的数据和 信息，为后续分析提供基 础。
分析问题
分析问题的根本原因
数据分析
深入挖掘问题的根源，找出根本的症 结所在。
运用数据和信息进行深入分析，为制 定解决方案提供依据。
制定分析框架
根据问题的特点和需求，制定合适的 分析框架和方法。
制定解决方案
创新思考
打破传统思维模式，提出创新的 解决方案。
组织文化咨询
帮助企业建立高效的组织架构 、企业文化和团队建设等方面
的咨询服务
市场和品牌咨询
提供市场调研、品牌策划、营 销策略等方面的咨询服务
02 麦肯锡解决问题的流程
定义问题
明确问题
确保对问题的理解清晰， 避免模糊和歧义。
确定问题的边界
将问题限定在可管理的范 围内，避免问题过于宽泛 或复杂。
收集信息
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡：系统解决方法培训材料
2
系统的问题解决方法
• 基本概念和原则
– 定义和背景 – 对精益生产的意义 – 应用：6步式方法和工具
• 应用举例
– 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题
• 实施方法和材料
– 系统解决问题的时间安排和前提条件
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
3
系统的问题解决方法的定义
系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距
解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常， 或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
6
成功解决问题的各项条件
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远 对策相结合的优点
• 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的 对策
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
20
步骤 6：评估解决方法 1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 •提高生产率 •降低成本 •提高质量 •安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
5
A
实施解决 方法
4
P
D C
选择并规 划解决方 法
020麦肯锡—精细运营系统解决方法
6
成功解决问题的各项条件
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远 对策相结合的优点
• 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的 对策
• 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组 的工作进展
• 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困 难、排除工作中遇到的障碍
15
步骤 2: 分析问题
• 规划调研方法 • 审核初步分析 • 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） • 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 • 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进 10
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返
工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
评估解
决方法
P
A
分析
问题
2
5
实施解决 方法
D
提出潜在
C
的解决方 法
选择并规
3
4
划解决方 法
数据收集方法
为什
观察
观察现象
么
访谈
收集来自各方的信息
调查 使用书面访谈形式
实践
亲身实践
研究 研究相关文件
为什 么
麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1
有 技 能 的 劳 力
好 天 气
15
TRPA000615TP-RC(97)
推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ？ 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ？ 什 变 采 能 ？ 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ？ 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ？ 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ？ 布 置 改 变 了 吗 ？ 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？
其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况
1.决 1.决 策 者
•哪 些 是 你 的 听 众 ？
4.成 4.成 功 的 标 准
•决 策 者 如 何 判 断 是 否 成
功 地 解 决 了 问 题 ？ •他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 2.影
•哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题
？ •你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？
5.主 要 衡 量 标 准 5.主
•哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要
变 数 ？
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间
•多 快 需 要 找 出 解 答 ？
6.所 6.所 需 的 准 确 度
•需 要 何 种 准 确 度 ？
8
TRPA000615TP-RC(97)
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4
好 天 气
15
TRPA000615TP-RC(97)
推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ？ 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ？ 什 变 采 能 ？ 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ？ 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ？ 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ？ 布 置 改 变 了 吗 ？ 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？
其 他 方 面 ： 问 题 的 背 景 情 况
1.决 1.决 策 者
•哪 些 是 你 的 听 众 ？
4.成 4.成 功 的 标 准
•决 策 者 如 何 判 断 是 否 成
功 地 解 决 了 问 题 ？ •他 /她 所 关 心 的 是 什 么 ？
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 2.影
•哪 些 是 他 们 比 较 关 心 的 问 题
？ •你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ？
5.主 要 衡 量 标 准 5.主
•哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要
变 数 ？
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间
•多 快 需 要 找 出 解 答 ？
6.所 6.所 需 的 准 确 度
•需 要 何 种 准 确 度 ？
8
TRPA000615TP-RC(97)
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
•利 用 问 题 图
来找出选择方 案， 通 常 在 项 目后段程序使 用
14
分解问题的许多方法
TRPA000615TP-RC(97)
横向 特点
纵向 特点
程序流程 准备土地 准备材料 砌砖
标准
合适的砖头 混合好的灰泥 有技能的劳力
好天气
15
TRPA000615TP-RC(97)
推 论 式 的 逻 辑 树 举 例 ?公 共 图 书 馆
1
TRPA000615TP-RC(97)
…甚至可能会有风险
2
有关解决问题常见的迷思
TRPA000615TP-RC(97)
迷思
“解决问题的高 手是天生的，而 不是培养出来的 。有的人生来就 有这个天赋，而 有的人却没有， 这是一种天生的 创 造 能 力 ... 是 教 不 出 来 的 。”
Anon
注意多快 需要答案
12
步骤2-分解问题
TRPA000615TP-RC(97)
逻辑树
问题陈述
问 题 /假 设 1 问 题 /假 设 2 问 题 /假 设 3
分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题
为什么使用逻辑树？
1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使 •解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智
•对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导
比细节的精确度更为重要
•但 不 能 超 出 预 算
9
TRPA000615TP-RC(97)
关心听众所急
10
TRPA000615TP-RC(97)
一定要考虑到决 策者的主要标准
“杰瑞，我根据一个人所
穿的鞋来对他进行评判。
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划 ，包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中，对实施计划进行监控 和调整，确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源，协调各方面的利益 关系，确保解决方案得以顺利实施。
第七步：反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估，包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者，包括直接和间接的影响者，并分析他们的需求和期望。
第二步：分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息，了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息，找出影响问题的关键因素，并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求，制定一个或多个分析框架，帮助对问
根据第四步验证结果，制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中，应考 虑资源投入和效益产出的平衡， 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中，应考 虑多种可能的方案和备选方案， 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步：实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题：明确问题的本质和目标，避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题：对问题进行深入的分析，了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设：根据分析结果，提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案：根据假设和方案，制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果：对实施结果进行验证和分析，确定是否达到预期目标。 • 总结经验：对整个解决问题的过程进行总结，积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维：运用逻辑思维和分析方法，对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维：从整体和系统的角度出发，全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维：积极寻求新的解决方案和思路，突破传统思维模式和方法。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
问题排序
根据问题的紧急程度、影响程度等因素，对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息，深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况，制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源，确保解决方案的 有效实施。
案例二：医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量，改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量，运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先，他们收集了大量患者反 馈，了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来， 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况，他们制定了改善患者体验 的策略，包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后，患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估，确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训，为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一：商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题，提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩，运用七步成诗方法进 行商业分析。首先，他们进行了广泛的市场调查，收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来，他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上， 他们制定了提升销售业绩的策略，包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后，销售业绩得到了显 著提升。
根据问题的紧急程度、影响程度等因素，对问题进行优先级排序。
研究和确定问题
问题研究
收集相关信息，深入了解问题的背景、现状和发展趋势。
问题确定
明确问题的具体表现、产生原因和关键影响。
制定问题解决策略
策略制定
根据问题的性质和具体情况，制定针对性的解决方案和实施 计划。
资源分配
合理分配人力、物力、时间和预算等资源，确保解决方案的 有效实施。
案例二：医疗领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高医疗服务质量，改善患者体验 。
详细描述
某医院为了提高医疗服务质量，运用七步成诗方法对 患者体验进行了分析。首先，他们收集了大量患者反 馈，了解患者在就医过程中的痛点和需求。接下来， 他们运用SWOT分析法评估医院的优势和不足。结合 患者需求和医院实际情况，他们制定了改善患者体验 的策略，包括优化诊疗流程、提高医护人员服务态度 等。实施这些措施后，患者满意度得到了显著提升。
评估实施
对解决问题的效果进行评估，确保问题得到有效解决并达到 预期目标。
经验总结
总结解决问题的经验和教训，为今后的工作提供参考和借鉴 。
03
解决问题的七步成诗方法实践案例
案例一：商业领域应用案例
总结词
麦肯锡咨询顾问运用七步成诗方法协助客户解决商业问 题，提高销售业绩。
详细描述
某快消品企业为了提高销售业绩，运用七步成诗方法进 行商业分析。首先，他们进行了广泛的市场调查，收集 了客户需求和竞争对手信息。接下来，他们运用SWOT 分析法分析内部优劣势和外部机会威胁。在此基础上， 他们制定了提升销售业绩的策略，包括优化产品组合、 改进营销策略等。实施这些策略后，销售业绩得到了显 著提升。