海尔OEC管理方法激活“休克鱼”
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔文化管理——OEC管理方法激活休克鱼
海尔OEC管理方法激活“休克鱼”【案例】海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。
海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。
通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。
美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。
韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。
如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。
为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。
第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。
最关键的就是最里层的价值观。
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔管理方法
海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、E veryday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
第一章 绪论案例
第一章绪论案例海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
生产经理海尔OEC管理借鉴课件
改进方法学习ห้องสมุดไป่ตู้学习和应用先进的生 产管理方法和工具，如精益生产、六 西格玛等，不断提高生产效率和产品 质量。
通过以上OEC管理核心要素的借鉴和 应用，生产经理可以更好地推动企业 生产管理的提升和进步，实现高效、 高质量的生产目标。
03
CATALOGUE
生产经理如何借鉴海尔OEC管理
学习目标设定与分解，明确生产目标
通过实时的数据监控和分 析，及时发现问题并进行 调整，确保生产过程的顺 利进行。
沟通与协作
加强部门之间、岗位之间 的沟通与协作，形成高效 的工作流程和团队氛围。
持续改进（Continuous）
创新意识培养：鼓励员工提出改进意 见和建议，培养创新意识，以促进持 续改进。
持续改进机制：建立持续改进的机制 ，包括定期评估、反馈、调整等环节 ，确保改进工作持续进行。
创造全球影响力
OEC管理的成功实施，使海尔在全球范围内赢得了广泛的 声誉和影响力，为海尔的全球化战略打下了坚实基础。
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OEC管理核心要素
目标明确（Objective）
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明确目标设定
首先，要明确企业和团队 的目标，确保所有成员对 目标有共同的理解和认知 。
目标分解与细化
目标设定
生产经理应当明确借鉴海尔OEC 管理的目标，包括提升生产效率 、降低浪费、提高产品质量等方 面的具体指标。
目标分解
将总体目标分解为可操作的小目 标，例如优化生产流程、改善设 备维护管理等，以便更好地跟踪 和实现。
引入日常管理机制，提高生产效率
制定生产计划
借鉴海尔OEC管理中的计划管理，制定合理的生产计划，确保生产资源充分利用 ，避免浪费。
OEC管理法方法小结
OEC管理法方法小结在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。
在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。
OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。
1.一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。
2.三个基本原则①PDCA———闭环原则，螺旋上升。
OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。
并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。
②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。
③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。
20%的主管要负绝大多数的员工的责任。
3.解决问题三步法紧急措施、根治措施、补救措施。
【案例】1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。
她雇一辆出租车把空调运回家。
因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。
出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。
老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。
于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。
青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。
这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。
但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。
如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。
海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。
于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。
激活休克鱼
激活休克鱼
一、理论含义 二、理论背景
目录
Contents
三、海尔现状
四、海尔文化激活休克鱼靠什么
五、应用案例
六、指导意义
01
Part One 理论含义
理论含义
休克鱼
• • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。 比喻企业的思想、观念有问题，导致 企业停滞不前。这种企业一旦注入新 的管理思想，有一套行之有效的管理 办法，很快就能够被激活起来。
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独特的文化，价值观，独特的管理理念。 海尔 红星 红星 海尔
4-1海尔收购红星电器 ---高校联盟PPT -3
成果 通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万 多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 红星企业获得了盈利，海尔在企业并购重组方面取得了成功。因管理不善
而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的成
长“巨鲸”
06
Part Six 指导意义
指导意义
“休克鱼”理论为海尔选择兼并 对象提供了现实依据，对企业兼 并有着重要的借鉴意义。 吃“休克鱼”这种独特的发展方 式，成功地增强了企业的实力， 巩固了企业的核心竞争力。
管理学原理案例分析[5篇]
![管理学原理案例分析[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/fde5c7f12dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef90.png)
管理学原理案例分析[5篇]第一篇：管理学原理案例分析1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
海尔企业文化
“中国20 年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。
”“一个企业没有文化就等于没有灵魂。
老子《道德经》中无形就是灵魂，就像‘道生一、一辈子二、二生三、三生万物‟。
万物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
” ——张瑞敏海尔企业文化，就是被海尔集团全体员工认同的企业领导人创新的价值观，它的核心是创新。
海尔文化是在企业发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系，它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴有着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。
员工的普遍认同、主动参预是海尔文化的最大特点；“天下万物生于有、有生于无”是海尔的文化观。
海尔文化是历史的，海尔集团总裁张瑞敏，从老子“无”生“有”的思想中悟到“无”比“有”更重要，也悟出柔才干克刚、谦逊才干进取的为人做事之理，于是将集团总部的办公楼建成“外方内圆”的建造，表明要思方行圆；集团总部办公楼前的配套建造，及海尔大学的园林建造也体现了“一生二、二生三、三生万物”的道家思想和“博学而日参省乎已，知明而行无过失焉”的儒家“日新”理念。
海尔文化又是现代的、先进的，因为它运用先进的管理经验与世界经验接轨，走向了世界。
1998 年3 月25 日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲台，给工商管理硕士二年级学生讲课，使美国教授、学生“从张(瑞敏)先生的讲课中，第一次了解到了中国企业成功的管理！”从此，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
海尔文化七层次论：1、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标， (2)浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素质、标准蓝色着装；迅速反应，即将行动的作风，…… ；3、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜” 、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24 小时安装到位服务项目。
海尔文化,激活休克鱼
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．您如何评价企业文化在海尔集团发展中得作用？2．您认为海尔文化得长处就是什么，短处就是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台得中国人，除总书记江泽民外，就就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA得教学活动，并当场回答学生得提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例得第一个中国企业，哈佛商学院得佩恩教授高兴地说，张先生就是我们邀请得第一位来自中国企业得客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功得案例，但从来没有中国得，第一次引起我对中国兴趣得就是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好得经验，而且结合中国国情、创造适合中国得一套管理办法，海尔简直就是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"得案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例得第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界得先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂得故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异得就是，兼并生效之后，海尔派去得第一批人不就是出自财务部，而就是出自企业文化中心。
她们首先宣讲得就是企业文化、管理模式，而不就是投资额度、赢利指针。
账面上一时得得失不在她们得视野之内，企业长远得价值才就是她们得立足点。
为什么要这样做？张瑞敏得理论就是："企业兼并得目得就是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不就是靠大量得资金注入，否则不如建立一家新得企业；主要还就是利用自己得无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化与管理。
我们得做法就是，在被兼并企业里将海尔得模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"得方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上瞧兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先得时候，就是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量得地位已经超过资本得作用时，就是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但她始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则就是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就就是这种情况。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
一、OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、ControlandClear的缩写。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕、日清日高.OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
日事日毕、日清日高体系包括两个方面，即日事日毕和日清日高。
日事日毕，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
日清日高，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
学习海尔“OEC”管理法
学习海尔“OEC”管理法文章时间：2002-10-14 13:47:51 Y经过了名牌战略－－多元化战略－－国际化战略的发展历史之后，海尔（Haier）首席执行官张瑞敏以其在企业管理法方面的创新引起了世界范围内的高度评价和赞誉。
从“OEC”管理模式到建立“市场链”，从“海尔文化激活休克鱼”案例正在写进哈佛大学教材到张瑞敏洛桑学院演讲，证明Haier已步入国际管理的前沿！曾经发生了这样一件事情：海尔与三菱重工进行一个项目合作，日方带来整套日式管理，想按照他们的管理进行运行。
张瑞敏告诉日本人：“你们的办法不行！”日本人坚定地摇摇头：“No！按我们的来！”张瑞敏说：“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇摇头：“No！按我们的来！”3个月之后，日本人来找张瑞敏，说：“我们的办法不行，请允许使用海尔的管理方法。
”于是，“OEC”诞生了！简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。
即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。
即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
海尔文化激活休克鱼 国际化战略发展阶段PPT学习教案
海尔多年来一直将社会效益放 在企业发展首位，在全球能源 紧缺及环境问题日益加剧的背 景下，海尔始终贯彻绿色环保 理念，以全球视野，为客户提 供集产品、施工、服务、融资 与一体差异化的公共照明节能 等解决方案。面对新的全球化 竞争形势，海尔将继续积极抓 住机遇，高质量产品、高品质 服务及差异化解决方案，力求 成为全球第一第2竞1页/共争24页力的公共照 明节能解决方案提供商
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰 海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市 所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国 工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好 更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的 工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资 的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔 大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
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海尔在中国
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家 濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万 多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化 集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第 一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。
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海尔在欧洲
欧洲是世界家电业 的发祥地，拥有许 多世界一流的家电 品牌，海尔冰箱技 术就是来自德国。 自从1990年，海尔 首次出口德第2页国/共242页万台 冰箱，海尔吹响了
海尔在东盟
在泰国建立三位一体的本土化运营模式是 海尔全球化战略的重要布局。2007年4月， 海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂， 使原来属于进口商的海尔一下子变成泰国 第二大冰箱制造商。在收购泰国工厂后， 海尔已经能够因地制宜，根据泰国人生活 方式设计生产。按照产能设计，预计2010年 海尔将成为泰国第一大制造商。
海尔激活休克鱼
激活休克鱼方法
海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企 业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是“吃休克鱼”理论。
企业间的兼并经常被比作“鱼吃鱼”，按照这种说法，国际上的企业间兼 并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。
第一种是“大鱼吃小鱼”，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定 因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；
海尔依靠什么激活休克鱼
海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的 管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文 化——海尔文化。 海尔文化已经融入到海尔集团的运营 管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经 济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力的快速发展
张瑞敏怒砸冰箱声称： 有缺陷的产品就是废 品
吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依
据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、 潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是 买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到 5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩 张。因此企业规模不断扩大，同时促进了海尔集团多元化的 发展
的无形资产，即所谓品牌效应，为企业创造福利。
海尔的兼并：从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质 资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活
力、潜在的效益
什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂， 比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、 观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管 理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起 来。