海尔生产现场管理
海尔6S管理总结
海尔6S管理总结TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔冰箱现场区域管理考核手册
海尔冰箱现场区域管理考
核手册
This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
现场区域管理考核办法
1、目的：
在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识，使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。
2、适用范围：
本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。
3、审核人资格
公司授权的现场区域管理人员。
4、审核人权利：
有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。
5、审核人责任：
本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核，作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。
6、评审程序控制图：
超
标 准
格
格二、现场区域责任价值表
6
7
8
9
10
11
12
14
现场管理评审表
评审对象：评审人：
共2页，第1页。
6s管理
6S现场管理一、6S的起源6S指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本企业提出了整理、整顿2个S。
后来随着管理水平的提高，又增加了清扫、清洁、素养3个S。
构成了目前广泛推广的5S。
海尔特别强调安全，在5S基础上增加了安全要素，成为6S。
二、6S现场管理的内容（一）、1S--整理（SEIRI）1、整体:将工作场所中的所有物品，分为“要的”和“不要的”，必要的留下来，把不必要的物品彻底清除。
2、目的：将“空间”腾出来活用。
3、生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已经无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱，形成恶性循环。
4、生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将愈变窄小；料架、橱柜等被杂物占据而减少其使用价值；增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间；物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
注意：区分标准是“现使用价值”，而不是“原购买价值”。
要有决心，不必要的物品断然处置。
5、实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得见和看不见的；制定“要”和“不要”的判断基准；将不要物品清除出工作场所；对需要的物品调查其使用频度，决定日常用量及放置位置；制定废弃物的处理方法和流程（不要物处理流程）。
6、整理要与不要的方法：（如表）（二）2S－整顿（SEITON）1、把“要的”东西，分门别类，定位摆放整齐，明确标识。
2、目的：不浪费“时间”找东西，工作场所一目了然，创造整整齐齐的工作环境。
3、整理、整顿的基本要求：①公物、私物分开摆放，不要混在一起；②“合并同类项”，同类的物品集中在一起摆放。
4、实施要领：前一步整理的工作必须落实；确定放置场所；规定放置方法划线定位；场所、物品标识。
5、整顿中的三定、三要素原则①三定：定点(确定摆放的位置)定量(规定合适的数量)定容(选择合理的容器、颜色)②三要素——场所、方法、标识放置场所：将整理之后腾出来的空间重新规划；物品放置场所原则上要100％设定；生产线附近只能放真正需要的物品。
海尔管理方法
海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、E veryday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔6S管理主要内容
6S管理的基本内容一、6S即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全二、6S方针：以人为本,全员参与,自主管理,舒适温馨;三、推进6S目标：改善和提高企业形象；促进效率的提高；改善零件在库周转率；减少甚至消除故障,保障品质；保障企业安全生产；降低生产成本；改善员工精神面貌,增加组织活力；缩短作业周期确保交货期;四、6S管理的内容方法1．整理：就是将公司工厂内需要与不需要的东西多余的工具、材料、半成品、成品、文具等予以区分;把不需要的东西搬离工作场所,集中并分类予以标识管理,使工作现场只保留需要的东西,让工作现场整齐、漂亮,使工作人员能在舒适的环境中工作;整理的内容2．整顿：就是将前面已区分好的,在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识,存放在要用时能随时可以拿到的地方,如此可以减少因寻找物品而浪费的时间;整顿三要素：整顿三原则：3．清扫：就是使工作场所没有垃圾、脏污,设备没有灰尘、油污,也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫,保持随时能用的状态,这是第一个目的;第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善;“清扫”是要把表面及里面看到的和看不到的地方的东西清扫干净;清扫的目的及作用执行的方法：建立责任区域------制定清扫标准------确立责任人推进步骤：安全教育,保养教育,知识教育;4．清洁：就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持,更重要的是要找出根源并予以排除;例如：工作场所脏污的源头,造成设备油污的漏油点,设备的松动等;清洁的作用和要点5．素养：就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作,保持整齐、清洁的工作环境,为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守,大家都能养成遵守标准的习惯; 素养推行要领和方法人品的提升：对父母尽孝,对家庭尽爱,对工作尽职,对上司尽责,对下级尽教;注意仪装,礼貌用语,态度诚恳;6．安全：是将工作场所会造成安全事故的发生源地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等予以排除或预防;安全管理的目的：保障员工的安全,保证生产正常运转,减少经济损失,紧急对应措施;执行的方法：安全隐患识别,实行现场巡视;安全宣传、安全教育、安全检查;五、6S实施细则1．教育培训,责任区域,责任部门,动员大会;2．推行计划,制定基准,职能培训,建立看板;3．工具器材,识别实施,建立责任,行动实事;4．进行改善,定期检查,定期评比,结果公布;执行6S的好处学习6S精益管理中在于学神,不在于形 ;6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化;通过改变人的思考方式和行动品质,强化规范和流程运作,进而提高公司的管理水准从而达到·人--规范化·事--流程化·物--规格化·减少故障,促进品质·减少浪费,节约成本·建立安全,确保健康·提高士气,促进效率·树立形象,获取信赖·孕育文化,培养素质具体来说：1提升企业形象：整齐清洁的工作环境,能够吸引客户,并且增强自信心；2减少浪费：由于场地杂物乱放,致使其他东西无处堆放,这是一种空间的浪费；在翻找东西的时候因为杂物乱放也导致时间的浪费；物品乱放造成丢失,这是一种资源的浪费;3提高效率：拥有一个良好的工作环境,可以使个人心情愉悦,人在心情愉悦的时候工作是可以事半功倍的；东西摆放有序,能够提高工作效率,减少搬运作业;4质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯,他们生产的产品返修率会大大降低,提高产品品质;5安全保障：通道保持畅通,员工养成认真负责的习惯,会使生产及非生产事故减少;6提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护,可以延长设备的寿命;7降低成本：做好6个S可以减少搬运作业,可以减少返工率,可以减少资源浪费,这些都从而降低了成本；8交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然,生产中的异常现象明显化,出现问题可以及时调整作业,以达到交期准确;推行6s管理就是通过规范现场、现物,营造一目了然的现场环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心,养成凡事认真的习惯认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节,企业形成良好氛围,人人用心做事；地、物明朗有序,管理状态清清楚楚,运作流程明确,监控点得以控制 ,创建“人人有事做,事事有人管”的氛围,落实一人一物一事的管理的法则,明确人、事、物的责任分工明确是为了更好的合作,养成遵守规定的习惯,养成自觉维护现场环境的良好习惯,养成文明礼貌的习惯;其中,提升人的素养,形成追求卓越,追求精益的,打造具有先进理念、目标明确、团结协作,敢于拼搏、积极进取的优秀团队是6S管理的中心和内核;。
什么是6S大脚印
什么是6S大脚印“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。
6S含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。
6S大脚印“6S大脚印”的位置在生产现场。
“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。
如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。
个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。
要成功实施“6S大脚印”方法，关键的问题是做好以下工作：(1)首先要确定“大脚印”的推行者。
“6S大脚印”推行者在推行过程中扮演重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。
根据对领导者的效仿效应，如果领导者身体力行地推动“6S大脚印”法，那么在企业的员工中全面推行“6S大脚印”方法也就有了基础。
(2)在全面推广“大脚印”方法前可以进行试点。
可以设立“6S大脚印”样板区，通过样板区先行及样板区的变化引导干部、员工主动接受“6S大脚印”。
在试点中要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行扫除障碍。
(3)全面推广“大脚印”方法。
全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。
海尔的生产管理
分供方 及编码
物料专用号及 名称
日期:定单日期－1 时间:要求到T-1时间
T-1区
进货口
T-1区 货道
物料专用号条 码
简略码
看板容量 （工装容量）
生产定单号或 条码
后台支持BOM包括工位\工装容量 \工装编码\物料的分时段\定单号\ 定单数量等
看板身份证码（看板唯一码） 物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4 位交接扫描与后台数据校验
在品种和数量上实现均衡混流生产。
平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程
（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质
量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品
种、小批量的需要。
推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序（箱体 上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停 线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费
管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果
上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质 和极大的生产柔性。
2004年7月公布的500强——汽车行业排名情况
精 益 生 产 的 管 理 思 想
精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的 客户提供有质量保障的、数量准确的产品。 精益管理的思想： 1、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。 2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过
生产线 按单生产
事业部 成品库
客户
现状：
海尔6S管理及推进方案加强
一、6S的定义6S指的是日文SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、SEIKETSU清洁、SHITSUKE 素养与英文SAFETY安全这六个单词,因为六个单词前面发音都是“S”,所以统称“6S”,具体内容见下表：二、推进6S目的1.改善和提高形象整齐、清洁、安全的工作环境,不仅有利于于维修工作的有序开展,同时也有利于提升维修人员形象,使员工自觉养成良好的工作习惯,并成为公司其他部门的学习对象;2.促进工作效率的提高优越的工作环境与氛围,高素质的工作伙伴,物品摆放有序而无需寻找;在6S实施后的这种状况下,员工自然可以集中精力工作,工作兴趣与效率自然就会提高;3.增强组织活力通过实施6S,使得人人都变成有修养、尊严与成就感的员工,对自己的工作尽职尽责、尽心尽力,从而激发改善意识,增强组织活力;4.保证工序间物流通畅6S实施后,整洁的工作环境,有效的工具保管与车间布局,以及彻底进行的维修所需工具、零部件配备管理,实现了工具、零部件随用随取,保证了维修工序间的物流通畅,减少或消除寻找与滞留时间,大大提高了维修作业效率;5.降低维修成本通过实施6S,可有效减少设备、场所、人员、时间等方面的浪费,从而降低生产成本;三、6S推进内容1S 整理：将生产车间和办公场所中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品,对需要品进行妥善保管,对不需要品则进行处理或报废;1.整理的作用1)可以使现场无杂物,行道通畅,增大作业空间,提高工作效率；2)减少碰撞,保障生产安全,提高产品质量；3)员工视觉开阔,环境氛围良好,心情舒畅,工作热情高涨;2.整理推进要领1)制定“需要”和“不需要”的判别基准,判别基准可根据使用频率制定,参考如下：2)根据制定的判别基准集中处理及清除那些不要的物品;3)每日自我检查a)工作环境是否乱放与工作无关的物品；b)物料、工具是否杂乱,工作场所是否干净整洁；c)设备、工具及防护用品是否完好；d)是否在所定场所按照处理方法整理收集废弃物或不要物品;3.整理实例1)地面上的原料、设备、杂物等；2)工作台操作台上的工具、图表资料、样品及个人物品等；3)办公区域内抽屉和橱柜里的文档,桌上的办公用品等；4)墙上的指示牌,配线,管道等；5)室外的废弃物品,不用的材料等;2S 整顿:将需要品依据定位、定量等方式进行摆放整齐,并明确地对其予以标识,使寻找需要品的时间减少为零;1.整顿的作用1)提高工作效率,将寻找时间减少为零；2)异常情况如丢失、损坏能马上发现；2.整顿的推进要领1)定位摆放a)物项依不同的类别集中放置,例如清扫工具以挂式方法放置；2)明确标识a)放置场所和物项原则上一对一标识；3)定位摆放、明确标识图示3.整顿实例1)彻底地进行整理a)彻底地进行整理,只留下必需物品；b)在工作岗位只摆放最低限度的必需物品;2)确定放置场所a)共需物品集中放置,避免一个车间有两处地点有该物品存放点；b)物品放置100%定位;3)进行标识a)采用不同色的油漆、胶带、栅栏或标识牌划分区域；b)某些产品要注明储存/搬运注意事项和保养时间/方法；c)暂放产品应挂暂放牌,指明管理责任者、时间跨度；3S 清扫：将办公场所和现场的工作环境打扫干净,并防止其污染的发生;1.清扫作用1)经过整理、整顿,必需物品处于立即能取到的状态,但取出的物品还必须完好可用,这是清扫的最大作用；2)员工不但需要去关心、注意设备的微小变化,细致维护好设备,还必须为设备创造一个“无尘化”的使用环境,设备才有可能做到“零故障”;2.建立清扫责任区4S 清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底, Array且维持其成果,并对其实施做法予以标准化、制度化;1.清洁作用1)维持作用a)将整理、整顿、清扫取得的良好效果维持下去,成为制度;2)改善作用b)对已取得的良好成绩,不断进行改善,使之达到更高的境界;2.清洁实施要领1)落实前面3S的工作；2)领导小组成员经常巡视,带动全员重视;3.清洁实例1)彻底贯彻前面3S工作a)6S一旦开始了实施就不能半途而废,否则又很快回到原来的情形；b)为了打破以上旧观念,必须“一就是一、二就是二”;对长时间养成的坏习惯,只有花更长时间来改正；c)深刻领会理解前3S的含义整理、整顿、清扫,彻底贯彻前3S,力图进一步提高;2)制订基准,制度化、标准化管理a)制订检查管理的基准；b)作业人员、责任者、检查者应认真执行,逐一检查工作;5S 素养：以“人性”为出发点,透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动,培养上下一体的共同管理语言,使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯,进而促进全面管理水平的提升;1.素养的作用1)重视教育培训,保证人员基本素质；2)持续推动前面4S,直至成为全员的习惯；3)使每位员工严守公司及班组标准,按标准作业；4)净化员工心灵,形成温馨明快的工作氛围；5)培养纪律型员工,铸造执行力强的团队;2.素养推进要领1)持续推动前面5S至习惯化；2)制订共同遵守的有关规则、规定；3)教育训练新进人员加强；4)推动各种精神提升活动早会、生产例会等;3.素养具体实例1)问候/礼貌a)您好大家好……b)早上好新年好……c)谢谢、打扰了、对不起、没关系……2)午间的举止a)必须在规定的时间及规定的场所进行休闲休息、吸烟；b)喝过的饮料瓶、用过的纸巾,空的烟盒丢进规定的垃圾桶内；c)在规定的场所内抽烟,烟头集中放置规定的器皿中,保证无余火;3)下班前进行清扫a)收拾整齐零件、材料；b)注意有无隐患；c)清扫自己的责任区及使用设备的周围区域；d)将所使用的清洁工具归位放置；6S 安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针,在生产、工作中,必须确保人身、设备、设施安全,严守公司、国家机密,清除事故隐患,排除险情,保障员工人身安全和生产正常;1.安全的作用1)让员工信任公司,我所从事的工作是安全的；2)让公司信任员工,我所雇佣的员工不会让我蒙受意外的损失；3)树立良好的社会形象,让外界舆论都说,这个公司是安全的;2.安全推进要领1)制订各类标准作业程序,事情处理程序；2)做好前面5S内容,减少乃至杜绝生产现场存在的隐患；3)生产管理者的教育、引导、培训、督促；4)员工的自我保护意识劳动防护用品穿戴等；5)将安全工作融入生产工作的计划、布置、检查、总结;3.安全具体实例1)强酸、强碱、易燃、易爆品的放置应远离工作场所；2)各种配线、配管的安置做到整齐有序,不应有杂乱；3)建立配线、配管、易燃、易爆品、酸、碱及消防器材的巡检制度；4)在所有危险区域备有紧急解救措施；5)遵守作业指导书操作规程、不违章操作、不违章作业；6S关系图四、6S实施技巧1.红牌作战红牌作战即使用红色标签对车间各角落的“问题点”,不管是谁,都可以加以发掘,并加以整理的方法,是6S活动运用的技巧之一;红牌作战,指的是在车间内,找到问题点,并悬挂红牌,让大家都明白并积极地去改善,从而达到整理、整顿的目的;1)工作场所的不要物2)需改善的事、地、物a)超出期限者包括过期的标语、通告b)物品变质者含损坏物c)物品可疑者不明之物d) 物品混杂者合格品与不合格品、规格或状态混杂 e) 不使用的东西不用又舍不得丢的物品 f) 过多的东西虽要使用但过多 g) 有油污、不清洁的设备 h) 卫生死角3) 红牌样式红色：8cm12cm 留现场2. 流动红旗1) 流动红旗的目的a) 表彰先进,引起重视； b) 形成内部良性竞争; 2) 流动红旗的实施a) 6S 检查评比得分最高者授予红旗； b) 循环评比;3) 流动红旗样式A3纸大小3. , ;2)定点摄影实例整理前整理后4.目视管理利用“目视管理”的工具,诸如利用图表、看板、颜色、场所的区域规划等,这类工具完全取决于视觉,使人一目了然,以便迅速而容易的采取对策,提高工作;1)文件夹存放实例5.管理看板通过逐步制作、悬挂各种类型的6S管理看板,以营造出6S推进活动的氛围,使员工在这种宣传过程中受到激励,并不断提升自身的综合素质;1)6S知识宣传看板2)人员去向看板3)改善揭示看板五、6S推进中的自我检核1.现场摆放物品如原料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理,学会区分要用与不要用的物品；2.物料架、工具架等正确使用与清理；3.桌面及抽屉定时清理；4.材料或废料、余料等置放清楚；5.模具、夹具、工具等能正确使用,摆放整齐；6.机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠；7.非立即需要或过期如：三天以上资料,物品入柜管理或废弃；8.茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放；9.资料、保养记录、检查表定期记录,定位放置；10.手推车、小拖车、等定位放置；11.润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示；12.作业场所予以划分,并加注场所名称；13.消耗品如抹布、手套、扫把等定位摆放,定量管理；14.加工中材料、成品、半成品等堆放整齐；15.通道、走道保持畅通,通道内不得摆放或压线任何物品如电线、手推车、临时工具等；16.所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设；17.划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西；18.目前或短期生产不用之物品,收拾定位放置；19.个人离开工作岗位,物品整齐放置；20.电力供给系统加设防护物和警告牌；21.生产现场物品定位堆放区,没有超高或堆放不牢固的物品；22.下班前进行切实打扫、收拾；23.扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布及生产产生的废弃物；24.清理擦拭机器设备、工作台；25.废料、余料等随时清理；26.清除地上、作业区的油污；27.个人穿戴整齐,不敞胸露背、不穿拖鞋；28.按安全制度、规程、规定穿戴好公司配备的劳动防护用品；29.长期不用如：一月以上物品、材料、设备等加盖防尘；30.地上、门窗、墙壁之清洁；31.墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补；32.遵守作息时间不迟到、早退、无故缺席；33.使用公物后,切实归位,并保持清洁；34.停工前切实打扫和整理；35.打扫完毕,将清洁用具进行清洗,并归位保存；36.遵照公司的规定做事,不违背公司规定;六、6S推进中的参照标准1.划线定位标准1)色带宽度参考标准a)主通道：10cmb)次通道或区域线：5～7cm2)通道宽度参考标准a)纯粹人行道：约80cm以上b)单向车通道,W车+60cm以上,W：车最大宽度c)双向车通道,W车1+W车2+90cm以上3)划线材质标准a)油漆b)胶带4)颜色标准a)黄色：一般通道、区域线b)白色：工作区域c)绿色：料区、成品区d)红色：不良品区警告、安全管制等2.BOP生产车间标准1)通道c)通道应当有明显的标识；d)通道内无杂物,如纸屑,塑料袋等,必须时刻保持干净；e)通道必须保持畅通,不得以任何理由进行物品堆置而妨碍通行；2)地面a)地面上无灰尘,纸屑,塑料袋等杂物；b)地面上无油污,油渍及污垢；c)地面无大量积水;3)设备a)设备名称标识清楚；b)设备上不可有原材料,半成品,成品；c)无灰尘,纸屑等与工作无关的物品；d)设备必须保持清洁,明亮,无破损现象,随时处于易使状态；e)设备进行日常保养,并将注意事项应贴于设备旁；f)消防器材等设备需保持清洁卫生、摆放整齐有序,并保证有效,能正常使用；g)机器、设备、材料和物品的堆放,不得妨碍消防设备的取用;3.BOP办公室标准1)办公桌a)办公桌面无多余的物品工作所需物品除外,桌面干净整齐,水杯、文件等统一放到指定位置；b)办公桌下面物品不能堆放太多,随时保持办公桌下面清洁卫生；c)电脑、电话用电缆、电线应根据其性质进行分类固定;2)资料柜、文件柜a)资料柜上应有明确的标识,标识上明确注明所放物品类别；b)资料柜里面公私物品分类堆放,物品摆放整齐,干净有序;3)下班离开前灯熄,关好空调、窗户,锁好门;4.人员行为标准1)上班时间必须穿公司的工作服或厂服,不可穿高跟鞋、拖鞋规定的工作区域除外、打赤搏或奇装异服;工装钮扣需扣好,厂牌应挂于胸前,鞋带要系好,不得拖后跟；2)任何时刻不得无故逗留或徘徊于他人的工作区域,且不得擅自操作他人的机器、设备；3)不得于厂内/工作场所到处奔跑、嬉戏、或搞恶作剧或有其他妨碍秩序的行为；4)不讲粗话,脏话;不随地吐痰,不乱扔垃圾；5)禁止在办公室、车间吸烟；6)员工在工作中除特殊情况外一律不得串岗,脱岗;七、成立6S推进组织1.“6S推进委员会”架构如下：2.“6S推进委员会”构架说明1)主任、副主任主任、副主任由处室领导担任;拟书记担任“6S推进委员会”主任,处长担任“6S 推进委员会”副主任;2)“宣传培训组”、“推进监督组”“宣传培训组”、“推进监督组”由综合科、设备科以及通讯科组建;组长、副组长由3个科室科长担任,组员由各科党员担任,具体人员及人数由各组组长协调确认;3)“推进执行组”各科室自行组建“推进执行组”;组长、副组长由本科室正副科长担任, 组员由组长任命,人数可根据本科室班组建设情况考虑,推荐组员3-5人;3.各成员工作职责1)主任a)负责6S活动推进过程中主要文件的批准；b)负责6S活动推进过程中所需资源的提供；c)建立6S推进委员会组织架构,及其人员组成和权责确定；d)负责争议的裁决;2)副主任a)协助主任开展工作,积极支持和推动6S活动,督促组长即各科科长推进6S工作;3)“宣传培训组”a)负责编制“6S推进手册”及相关培训资料；b)负责组织实施6S活动推进过程中的宣传活动；c)负责6S活动推进过程中会议组织及会议材料整理；d)负责整理每次评比后的资料,并按要求排定名次和资料的收发、整理、归档；e)负责根据需要修改6S活动检查表所列检查项目;4)“推进监督组”a)负责监督各科室“推进执行组”的6S推进情况；b)负责6S检查工作的实施,填写6S活动检查表并评分,评分后交与“宣传培训组”做后期整理工作；c)负责安排检查时的拍照工作,记录现场好与不好的瞬间供各部门学习；d)检查中发现不符合项应向被检查部门陪同人员说明,并尽可能提出改善建议,对于严重不符合项开出6S整改通知单,签字确认后交与被检查部门整改；e)负责跟进6S整改通知单中不符合项目的跟进情况,并将最终结果交给“宣传培训组”统计备案;5)“推进执行组”a)负责对本科室内6S活动的组织、实施、检查、整改等工作；b)负责对本科室内部人员进行6S培训、指导、树立榜样；c)负责制定本科室内部的6S评比及考核措施；d)负责改善检查中发现的问题点；e)参与每月的6S检查工作;4.实施办法推广期1)6S“推进监督组”进行检查时,“推进监督组”至少出勤3人参加检查,“宣传培训组”、被检查部门6S“推进执行组”至少各委派1名人员参与6S检查；2)6S“推进监督组”依据6S活动检查表不定期每月至少保证一次对各参赛单位进行检查,并将检查结果进行通报,检查中,对参赛单位不合要求的情况应当场指出,重要的不符合项应开具6S整改通知单,并提出整改方案和整改期限,责令责任参赛单位或责任人限期整改,整改期限最长不得超过一个月；3)6S活动检查表所列检查项目会根据6S的推进进展或参赛单位的性质而有所更改,更改的内容需由6S推进委员会成员讨论后确定,由“宣传培训组”具体负责修改；4)检查中若发现的问题点短期内无法改善,被检部门应向6S“推进监督组”提出,“推进监督组”经查证属实后,短期内可不作为不符合项扣分；5)6S“推进监督组”在进行检查时,被检查的参赛单位应尽量安排人员陪同,以便了解自己部门在推进过程中存在的问题；6)各参赛单位必须对6S“推进监督组”检查出的不合格项落实责任人,并在规定时间内进行整改；7)6S“推进监督组”对开具的6S整改通知单进行追踪,并在规定期限内落实整改完成情况；5.奖励与处罚1)每月分别对办公室参赛单位和现场参赛单位进行排名,并分别评出第一名、第二名和最后一名,对于第一名、第二名分别奖励100元、50元,最后一名罚款50元,同时推进委员会的“宣传培训组”于次月5日如遇节假日顺延前将本月的月度评分公布于处内网站及公告栏；2)设立6S管理流动红旗,由推进委员会根据6S检查活动的考核情况进行评定；3)设立进步奖与退步处罚,当月检查得分比上月得分超出20分含20分的参赛单位,给予该参赛单位50 或100元的奖金办公室参赛单位50元、现场参赛单位100元；当月检查得分比上月得分少20分以上含20分的参赛单位,则给予参赛单位所在科室负责人及参赛单位负责人各罚款50元如是同一人,则只罚一个50元,同时张榜公布；4)每年评选6S活动最佳参赛单位,评选方式主要按一年来的平均分数排名,评选一等奖1名,二等奖2名,并给予参赛单位一定奖励;5)收到6S整改通知单的参赛单位,应及时采取措施进行改善,6S推进小组在进行验证时如发现未按期限改善者,则按每项20元处罚责任区负责人；6)每次6S检查时间大约在一个小时至一个半小时之间,每次进行6S检查之前,“宣传培训组”应提前一天通知检查人员,如检查人员不能及时参加检查应选派代表参加;7)奖励以现金形式发给获奖责任区负责人,由责任区负责人自行支配建议用于团队活动；罚款则由推进小组从被处罚人处直接收取并交给推进委员会;八、6S推进计划九、构建6S活动基金6S活动推进周期长,前期准备过程中,需委托外单位制作各类宣传看板、流动红旗,制作清扫工具等的存放架,印制“6S推进手册”；推进过程中,需邀请社会专业6S 咨询机构对推进委员会成员授课培训、以及初期的宣传,检查结束后须对先进责任区给予奖励等等;故建议构建6S活动基金,6S活动基金由6S“推进委员会”管理,各科6S“推进执行组”在6S推进过程中的经费由组长向委员会提出申请;综合以上因素,拟首次申请万元用于构建6S基金,以对6S各个环节的有力推进形成保障;现将处内推进6S所需经费列于下表;6S推进经费明细表附件36S 知识竞赛题部门： 姓名：分数： (一) 填空题每空1分,共10分1. 6S 管理的内容是: 、 、 、 、 、;2. 将工作现场打扫得干干净净属于6S 中的 项目;3. 现在公司要求工人必须穿工作服,并且要干净整洁,同时要求同事见面要打招呼﹑使用文明语言,这属于6S 工作中的 范畴;4. 电源、线路、开关、插座是否异常,尖锐锋利用具加好外套外壳,属于6S 工作中的项目;重点;(二) 判断题每题2分,共20分1. 6S 活动是一种持之以恒的项目,不能坚持的话,则6S 活动难以成功,若能脚踏实地加以改善的话,则6S 活动将逐见功效;2. 小王出差前,为了保持桌面干净整齐,将桌上所有的文件锁到抽屉里3. 不同类型、用途的物品应分开管理属于6S 管理制度当中的“整理”4. 电源线不应杂乱无章或抛落在地上属于6S 管理制度当中的“整顿”5. 6S 管理制度只会让每位员工增加工作负担和增加工作时间;6. 素养是通过教育使大家养成能遵守所规定的事的习惯;7.整理的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态;8.空间的浪费通过6S中的整理要素完成;9.6S管理需要全员参与,如果有部分成员就是跟不上进度,或内心抵制,6S管理就会失败;这种观点对么10.现场什么地方有什么东西,我们有经验,靠感觉就可以了;(三)选择题每题至少一个正确答案;每题3分,共30分1.6S运动是一项什么样的工作2. A、暂时性B、流行的C、持久性D、时尚的3.公司的哪些地方需要进行整理﹑整顿A.工作现场B.仓库C.办公室D.全公司的每个地方4.整理主要是排除什么浪费5. A.时间；B.工具；C.空间；D.包装物;6.整理是根据物品的什么来决定取舍7. A、购买价值；B、使用价值；C、是否占空间；D、是否能卖好价钱;8.整理：“要”与“不要”的分类标准中,下列哪些属于不要的范围A.不再使用的设备、工夹具、模具B.老旧无用的报表、帐本C.工作区内经常使用的物品D.废弃的旧指套、晶片膜9.进行整顿工作时,要将必要的东西分门别类,其目的是A.使工作场所一目了然B.营造整齐的工作环境C.缩短寻找物品的时间C.清除过多的积压物品10.在清洁工作中,应该 A.清除工作中无用的物品11. B.将物品摆放得整整齐齐12. C.在全公司范围内进行大扫除13. D.将整理﹑整顿﹑清扫工作制度化,并定期检查评比14.6S与公司及员工有哪些关系15..16. A.安全有保障B.增加工作时间C.提高公司形象D.增加工作负担17.公司6S应如何做才能做好18. A.做四个月就可以了 B.第一次有计划地大家做,以后靠干部做19. C.车间做就行了是日常工作一部分,靠全体员工持之以恒地做下去20.公司在推进6S管事中,应该有哪些人员参与21. A.总经理 B.推进办公室C.车间主任D.全体员工(四)简答题共40分1.概述6S管理内容10分2.列举出6S检查项目中的“整理”、“整顿”、“清洁”、“清扫”“素养”每项最少列举3条20分3.推进6S管理的主要目的是什么10分附件46S活动检查表被检查区域：责任人：检查人：检查日期：附件56S活动检查表检查日期：被检查办公室：责任人：检查人：附件6。
海尔现场管理制度
海尔现场管理制度一、总则1. 为规范海尔集团各个现场的管理，提高现场管理水平，保障生产运营的顺利进行，特制定本制度。
二、管理职责和权限1. 现场经理（1）负责现场生产运营的管理工作；（2）制定现场生产计划，确保生产任务按时完成；（3）负责现场人员的岗位培训和管理；（4）负责现场设备的维护保养和管理；（5）负责汇报现场生产运营情况。
2. 现场主管（1）协助现场经理开展现场管理工作；（2）负责现场人员的日常考勤和工作安排；（3）负责现场设备的日常检查和维护；（4）协助制定现场生产计划；（5）协助现场经理处理突发事件。
3. 现场员工（1）遵守现场管理制度，服从现场领导的工作安排；（2）严格执行现场的安全操作规程；（3）维护现场设备的清洁和整洁；（4）积极参与现场管理工作，提出改进建议。
4. 现场监督员（1）负责对现场生产过程的监督检查；（2）协助现场主管进行现场安全检查；（3）对现场违规行为进行整改，及时向现场经理汇报。
三、现场安全管理1. 确保现场的安全生产环境，做好各项安全防护工作；2. 制定现场安全管理制度，进行现场安全教育和培训；3. 加强对现场设备的安全使用和维护，确保设备安全运行；4. 制定应急预案，定期进行应急演练，提高现场应急处理能力。
四、现场生产计划1. 根据市场需求和生产能力，制定现场生产计划；2. 落实生产计划，保障生产任务按时完成；3. 对生产过程进行全程跟踪和监控，及时调整生产计划。
五、现场设备管理1. 对现场设备进行定期检查和维护，确保设备正常运行；2. 制定设备使用规程，加强设备使用和维护的培训；3. 做好设备耗材的库存管理，确保生产过程的连续性。
六、现场人员管理1. 做好现场人员的招聘和培训工作，确保现场人员的素质和技能；2. 对现场人员进行绩效考核，及时发现并奖惩表现优异或不良的人员；3. 做好员工的职业生涯规划和培训。
七、现场环境管理1. 保持现场生产环境的整洁和安静，提高员工的生产效率；2. 做好现场环境的卫生清洁，加强环境保护和资源节约；3. 定期对现场环境进行评估和改进，提高生产环境的舒适度和安全性。
海尔6S管理规定
7S管理制度“7S”活动的含义“7S”是整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seikeetsu、素养Shitsuke、安全safety和速度/节约speed/saving这7个词的缩写;因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”,所以简称为“7S”,开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动,称为“7S”活动;“7S”活动起源于日本,并在日本企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动;“7S”活动的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理;“7S”活动的核心和精髓是素养,如果没有职工队伍素养的相应提高,“7S”活动就难以开展和坚持下去;二、“7S”活动的内容一整理把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理,这是开始改善生产现场的第一步;其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类,区分什么是现场需要的,什么是现场不需要的；其次,对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等,要坚决清理出生产现场,这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉;对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外,以及车间的各个死角,都要彻底搜寻和清理,达到现场无不用之物;坚决做好这一步,是树立好作风的开始;日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等;二整顿把需要的人、事、物加以定量、定位;通过前一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业;整顿活动的目的是工作场所整洁明了,一目了然,减少取放物品的时间,提高工作效率,保持井井有条的工作秩序区;三清扫把工作场所打扫干净,设备异常时马上修理,使之恢复正常;生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏;脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量,使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人不愿久留;因此,必须通过清扫活动来清除那些脏物,创建一个明快、舒畅的工作环境;目的是使员工保持一个良好的工作情绪,并保证稳定产品的品质,最终达到企业生产零故障和零损耗四清洁整理、整顿、清扫之后要认真维护,使现场保持完美和最佳状态;清洁,是对前三项活动的坚持与深入,从而消除发生安全事故的根源;创造一个良好的工作环境,使职工能愉快地工作;清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度,是标准化的基础,也是一个企业形成企业文化的开始;五素养素养即教养,努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,这是“7S”活动的核心;没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,开展了也坚持不了;所以,抓“7S"活动,要始终着眼于提高人的素质;目的：通过素养让员工成为一个遵守规章制度,并具有一个良好工作素养习惯的人六安全清除隐患,排除险情,预防事故的发生;目的是保障员工的人身安全,保证生产的连续安全正常的进行,同时减少因安全事故而带来的经济损失;七节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用,以发挥它们的最大效能,从而创造一个高效率的,物尽其用的工作场所;实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃,丢弃前要思考其剩余之使用价值;节约是对整理工作的补充和指导,在我国,由于资源相对不足,更应该在企业中秉持勤俭节约的原则;三、7S的适用范围各企事业和服务行业的办公室、车间、仓库、宿舍和公共场所以及文件、记录、电子本档,网络等的管理;生产要素：人、机、料、法、环的管理；公共事务、供水、供电、道路交通管理；社会道德,人员思想意识的管理;7S现场管理法:7S活动起源于日本,并在日本企业中广泛推行,7S是整理sort、整顿streighen、清扫sweep、清洁sanitary、素养sentiment、节约save、安全safety的简称：其具体含义和实施重点如下：整理：就是彻底的将要与不要的东西区分清楚,并将不要的东西加以处理,它是改善生产现场的第一步;需对“留之无用,弃之可惜”的观念予以突破,必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念;经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨;整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物,行道通畅,提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存、节约资金;整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位,简而言之,整顿就是人和物放置方法的标准化;整顿的关键是要做到定位、定品、定量;抓住了上述几个要点,就可以制作看板,做到目视管理,从而提炼出适合本企业的东西放置方法,进而使该方法标准化;清扫就是彻底的将自己的工作环境四周打扫干净,设备异常时马上维修,使之恢复正常;清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具,实施清扫的步骤实施,方能真正起到效果;清扫活动应遵循下列原则：1、自己使用的物品如设备、工具等,要自己清扫而不要依赖他人,不增加专门的清扫工；2、对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养,清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；3、清扫的目的是为了改善,当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时,必须查明原因,并采取措施加以改进,而不能听之任之;清洁是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态;清洁,是对前三项活动的坚持和深入;清洁活动实施时,需要秉持三观念：1、只有在“清洁的工作场所才能产生高效率,高品质的产品”；2、清洁是一种用心的行为,千万不要在表面下功夫；3、清洁是一种随时随地的工作,而不是上下班前后的工作;清洁的要点原则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏；不仅物品需要清洁,现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神的清洁;素养要努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,素养是“7S”活动的核心,没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,就是开展了也坚持不了;节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用,以发挥他们的最大效能,从而创造一个高效率的、物尽其用的工作场所;实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃,丢弃前要思考其剩余的使用价值;节约是对整理工作的补充和指导,在企业中秉持勤俭节约的原则;安全就是要维护人身与财产不受侵害,以创造一个零故障,无意外事故发生的工作场所;实施的要点是：不要因小失大,应建立健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为,勿以恶小而为之,全员参与,排除隐患,重视预防;。
海尔班组建设与现场管理课件
成功案例三：某班组的目标管理实践
总结词：目标明确
详细描述：该班组制定明确、可衡量 的工作目标，使每个员工都清楚自己
的工作方向和重点。
详细描述：该班组将整体目标分解为 具体的子目标，并分配给各个小组或 个人，确保目标的顺利实现。
岗位轮换制度
实施岗位轮换制度，使班组成员能够掌握多个岗位的技能，增强其 适应性和综合素质。
学习激励机制
建立学习激励机制，鼓励班组成员主动学习新知识、新技能，为其 职业发展提供支持。
CHAPTER 05
海尔班组建设案例分享
成功案例一：某班组的团队建设
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总结词：高效协作
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培训与指导
班组长需对班组成员进行培训 和指导，提高团队整体素质和 工作能力。
考核与激励
班组长需对班组成员的工作进 行考核，并采取相应的激励措 施，激发团队积极性和创造力
。
班组目标管理
明确目标
班组目标需明确、具体、可行，能够 引导团队努力方向。
分解目标
将班组目标分解为个人目标和阶段性 目标，便于团队成员理解和执行。
海尔班组建设与现场管 理课件
CONTENTS 目录
• 海尔班组建设理念 • 海尔班组管理方法 • 海尔班组现场管理 • 海尔班组培训与发展 • 海尔班组建设案例分享
CHAPTER 01
海尔班组建设理念
班组建设的重要性
提高生产效率
通过有效的班组管理， 可以优化生产流程，减 少浪费，提高生产效率
。
详细描述：该班组通过明确的角色分工和有效的沟通机制 ，实现了高效协作，大大提高了工作效率。
海尔6S大脚印
海尔6S大脚印从青岛搬到了美国6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。
“6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。
如果有谁违反了6S中的任意一条，工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。
会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。
这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。
海尔称这种做法叫“正激励”。
在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。
这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行办。
1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。
这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。
全球战略实施后，美国人不愿接受负激励，随即改为正激励，收到了很好的效果。
海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。
海尔的现代生产运作管理方式
• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。 • 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。 • ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 和客户的需求。
以往生产的弊端
• 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需 企业生产建立在“需求牵引” •
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题， 需求牵引” 问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
CAXA与 CAXA与ERP
• CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高 CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。 • 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系 ERP系统实现集成，接受系 统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。ຫໍສະໝຸດ 海尔的ERP 海尔的ERP
• 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
海尔6S大脚印
海尔6S大脚印从青岛搬到了美国海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。
这个工厂看起来完全是一个美国的企业。
所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。
海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。
作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。
到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。
但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。
于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。
海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。
最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。
于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。
这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断——一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。
做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。
”一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。
我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。
对我的表扬是工厂对我的工作的认可。
我非常高兴。
在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。
”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。
6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。
6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。
海尔地产现场施工工艺及工程管理措施
海尔海语江山现场施工工艺及工程管理措施根据平大咨询检查的报告内容，针对工程设计、施工等出现的问题，本着达到合同的质量等级要求。
在本工程施工过程中，严格执行各项法律、法规、规范及重庆市有关规定，参考集团相关要求，我项目编制了有针对性的施施工工艺及工程管理整改方案。
施工工艺：主要从厨卫防渗漏、外墙面施工、抹灰施工、外窗安装四个方面加强施工质量管理，具体如下：厨卫防渗漏的重点工序及控制要点结构施工时，厨房、卫生间楼板混凝土必须振捣密实。
卫生间防水施工工序：立管、风道、地漏安装到位→孔洞、管根封堵→防水坎台施工→基层处理→找坡层、找平层→涂刷底胶→细部附加处理→第一遍涂膜→第二遍涂膜→…→刷面层涂膜→第一遍闭水实验、交接工序→保护层→第二遍闭水实验→检查、验收。
卫生间进行防水施工前必须设置足够的照明设备（安全低压灯）和通风设备。
环境温度保持在+5℃以上。
操作人员要穿平底鞋作业。
厨卫立管管根封堵要求：凿除洞口四壁松动石子、浮浆，清除垃圾和灰尘，支底模必须从下层楼板往上支撑（严禁吊模），充分洒水湿润。
管道外壁和预留洞壁刷一遍掺801胶水泥浆，然后分两次间隔一天浇捣C20 细石砼（掺5%UEA），第一次浇捣3/5，第二次浇捣2/5，每次须进行试水，确认不漏后再进行下一道工序。
其表面须压实、抽平、打毛，细石砼与管壁留10x10 凹槽，用防水油膏填缝。
卫生间防水基层处理控制要点：先将基层表面上的浮浆灰皮用铲刀除掉，将尘土、砂粒等杂物清扫干净，尤其是管根，地漏和排水口等部位要仔细清理。
如有油污时，应用钢丝刷和砂纸刷掉。
防水基层表面严禁露出钢筋头、钢丝网。
防水施工前要求基层含水率不大于9%。
卫生间防水找坡、找平层施工控制要点：基层表面必须平整，凹陷处要用1：3水泥砂浆补平。
所有阴阳角以及管道根部等交接处，均应做成圆弧形，阴角直径为30mm，阳角直径为10mm。
地面应找坡不小于2～3%，坡向地漏，地面不得有局部凹陷造成积水。
海尔喷粉生产车间员工合理化建议简短
海尔喷粉生产车间员工合理化建议简短作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。
现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。
做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。
优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
1现场管理者要有良好的协调能力。
“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。
在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
2现场管理者要有良好的配合意识。
现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。
对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
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OEC 管理：
OEC管理法由三个体系构成：
一,目标体系 二,日清体系 三,激励体系
1,首先要确立目标要分解到每个人每一天; 2,日清是完成目标的基础工作; 3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;
海尔生产现场管理
OEC 管理：
1、目标控制体系：
目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是 企业做好各项工作的指南。
海尔生产现场管理
认真文化
消除工作中的随意性。
• 建立认真文化要点 • 理性文化是基石 • 律则文化是基础 • 推行精细化管理—细化、量化、标准化、流程化 • 对标德国日本
海尔生产现场管理
生产管理的文化基础
文化建设落地于品格管理
一、要依据品格建立企业文化、管理制度等。 二、领导要宣讲、确认一个好品格的基本要求。 三、一次注重学习一个品格。 四、让大家看到品格与企业、家庭和社会的关系。 五、当下属、同事表现出好品格时就予以表扬。 六、先赞美品格而非先赞美成就。 七、依据品格做聘雇、升迁决定。 八、明了并改正错误的品格。
海尔生产现场管理
2020/11/25
海尔生产现场管理
内容介绍
海尔管理OEC（30分钟） 生产现场管理的文化基础（20分钟） 讨论（10分钟）
海尔生产现场管理
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哈佛校训：一个人的成长主要不在于知识和经验，
更重要的在于是否有正确的观念和思维方式。
知识只有用来解决实际问题才是智慧。 正确的问题比错误问题的正确答案更重要。
建立OEC台帐－－每日工作进度记录,在OEC台帐上注明－－范围与 核心。
在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。 每个部门为独立核算，按市场链、价值论决定、测算收益。 正负激励（SST） 在“OEC”管理平台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与 市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。
海尔生产现场管理
海尔生产现场管理
生产管理的文化基础
文化建设主要推进方法
• 企业需要三个角色—上帝、布道者、信徒。 • 文化传媒、目视系统/文化墙、内刊/舆论 • 故事、案例、英雄人物 • 教育 • 文艺形式 • 制造事件、文化仪式 • 政治手段 • 制度
海尔生产现场管理
学习海尔—理念
海尔文化有一项重要理念： “看不到问题，就是最大的问题”；
OEC 管理：
日清控制体系 “日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的
事情当天完成，当天的效果有所提高。 意义在于：员工心中有数，自主管理； 强调当日事当日毕，培养高工作效率； 每天都有进步，确保企业的成长。 PDCA闭环原则：（Plan Do Check Action) 分析每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题“三不放过”：找
激情包括：热情、活力、自信三要素。 有激情的员工才能成为伟大的员工，有激情
的企业才能成为伟大的企业。
海尔生产现场管理
学习海尔-现场
海尔生产现场管理
学习海尔-文化氛围
海尔生产现场管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/25
海尔生产现场管理
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－ 泰勒的思想。
海尔生产现场管理
OEC 管理：
一个核心： 市场不变得法则是永远在变，我们要做的 就是根据永远在变的市场，不断调整提高 目标。
海尔生产现场管理
OEC 管理：
两个基本方法： 日清管理（从时间上来控制）
从时间上消灭管理上的盲点：日事日清。日清日高。
“糊弄”“胡干”“胡说” 中国国民性------ 不认真、太聪明。
海尔生产现场管理
执行力基石—理性文化
理性，是一个现代国家的公民应有的素质， 也是一个现代国家必不可少的条件和重要 标志。
“一个理性的民族才是一个真正成熟的民族”
海尔生产现场管理
建设理性执行文化要点
执行过程/做事四化
– 数量化 – 标准化 – 程序化 – 闭环优化
不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不 管理：
生产作业现场日清包括七项内容： • 生产计划日清（产量日清、订单日清） • 质量日清 • 工艺日清 • 设备日清 • 物耗日清 • 文明生产日清（6S） • 劳动纪律日清
海尔生产现场管理
OEC 管理：
有效激励机制：是日清控制系统正常运转的 保证条件。
勤俭务实、遵纪守法、忠厚诚实、信守承诺、 自觉、理性的思考。
海尔生产现场管理
卓越公司的特征-律则文化
中国人智商很高，但“律商”太成问题，就是说我们的自律程度。每天 工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。现代化是理性化。它 要求有与之相应的自律、守规则的“律则文化”。
律则文化建设要点
规则完善、不留空白 规则简化、合理，容易实施 考核监督严密 考核监督必须兑现正负激励 加大违规成本 干部逐层示范 营造舆论氛围
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以 企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标 的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一 个奋斗目标，这是员工工作的动力源泉！
海尔生产现场管理
目标分解
1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工 作的每个细节的人。
激励的原则：公开、公平、公正。每天公开每个人的收入， 不搞模糊工资，有合理的量化计算依据。使员工在心理上 感到相对公平。
激励的方法：公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。 激励的目标：向管理的最高境界—自主管理迈进。
海尔生产现场管理
OEC 管理：
海尔薪酬体系：与员工绩效相挂钩得多种形式并存 的工资制度，三工并存，动态转换。
海尔生产现场管理
OEC 管理：
OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
它的内涵简化为:日事日毕,日清日高 可概括为“总账不漏 项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”
即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即： 计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升 的目的；
二是比较分析原则，
纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与 相关部门比、与其他员工比，没有比较就没有发展；
三是不断优化的原则，
优化组合、整合。根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改， 以期提高全系统的水平。
区域管理（从空间上来控制）
从空间上消灭管理上的死角即：依据生产工艺要求，将区域进行功 能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保 所有区域都有用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制。 （6S管理法）
海尔生产现场管理
OEC 管理：
海尔的OEC管理三个基本原则： 一是闭环原则，
生产一线人员实行点数工资，从以下十个方面对岗位进行
综合评价
1、定额节拍要求
6、所负质量责任
2、操作难度要求
7、所负设备责任
3、上岗技能要求
8、工作环境
4、上岗体力要求
9、人心流向
5、所负成本责任
10、工作安全程度
绩效考核：日清考核，月度考评。
海尔生产现场管理
OEC 管理：
OEC管理的特征：
OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标， 通过“日事日清、日清日高”，发现问题及时纠 偏，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围， 使经济损失降到最低，却保企业向预定的目标前 进。 它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对 结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态 的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化， 管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全 方位的、毫不遗漏的管理。
海尔生产现场管理
创新文化
• 海尔独特创新文化
– 以变制变、变中取胜 – 创新=变化+速度 – 颠覆老观念打破舒服感 – 创新的劳动才能创造更大的价值
• 建立创新文化的要点
– 发现差距和不足是前提 – 危机意识是前提 – 自我否定是前提 – 创新奖励机制是保障 – 创新意识与方法教育训练是辅助
海尔生产现场管理
“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不 敢‘实事求是’是思想境界问题” 。
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学习海尔– 激情
几千年封建文化的压抑，似乎使国人性格中少了点激情。对比西方人， 我们的性格似乎像羊，比较绵柔，在竞争中会处于不利地位 。
张瑞敏说“步步是创业的冲动，时时皆创新的激情”。一个充满激
情的企业，才会像一个健壮的少年一样勃发生命的活力，洋溢青春的 光彩。
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生产管理的文化基础
---为现场管理搭建文化平台 文化是什么---人们怎样思考，怎样做事。 文化决定执行； 文化障碍：人性弱点，国民性，部分传统。
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生产管理的文化基础
工作中的劣根性—六不三胡
不创新—保守主义 不负责—麻木推诿 不主动—被动消极滞后 不到位—做事总是欠缺一点 不思考—不用心（听不懂也不问） 不守规—明知故范（不缺制度，缺执行文化）
文化再造方向
低 创新精神 高
层级组织
卓越组织
高
低创新高自律
高创新高自律
律 则
文
官僚组织
初建组织
化
低创新低自律
高创新低自律
低
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反思文化
• 知道自己错在那里 • 知道自己明天往那里去 • 知道自己团队的员工怎么干就能实现明天的目标
• 反思文化的建立要点
• 撕下面子 • 放下架子 • 建立反思理念“事事反思、时时进步” • 反思日志 • 反思会议
2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准 备。 目标分解与建立的几个重要特征：