海尔生产现场管理

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－ 泰勒的思想。
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OEC 管理：
一个核心： 市场不变得法则是永远在变，我们要做的 就是根据永远在变的市场，不断调整提高 目标。
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OEC 管理：
两个基本方法： 日清管理（从时间上来控制）
从时间上消灭管理上的盲点：日事日清。日清日高。
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2020/11/25
海尔生产现场管理
内容介绍
海尔管理OEC（30分钟） 生产现场管理的文化基础（20分钟） 讨论（10分钟）
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哈佛校训：一个人的成长主要不在于知识和经验，
更重要的在于是否有正确的观念和思维方式。
知识只有用来解决实际问题才是智慧。 正确的问题比错误问题的正确答案更重要。
即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即： 计划——实施——检查——总结）的过程，达到螺旋式上升 的目的；
二是比较分析原则，
纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与 相关部门比、与其他员工比，没有比较就没有发展；
三是不断优化的原则，
优化组合、整合。根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改， 以期提高全系统的水平。
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生产管理的文化基础
---为现场管理搭建文化平台 文化是什么---人们怎样思考，怎样做事。 文化决定执行； 文化障碍：人性弱点，国民性，部分传统。
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生产管理的文化基础
工作中的劣根性—六不三胡
不创新—保守主义 不负责—麻木推诿 不主动—被动消极滞后 不到位—做事总是欠缺一点 不思考—不用心（听不懂也不问） 不守规—明知故范（不缺制度，缺执行文化）
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源自文库
OEC 管理：
OEC管理法由三个体系构成：
一,目标体系 二,日清体系 三,激励体系
1,首先要确立目标要分解到每个人每一天; 2,日清是完成目标的基础工作; 3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;
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OEC 管理：
1、目标控制体系：
目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是 企业做好各项工作的指南。
“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不 敢‘实事求是’是思想境界问题” 。
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学习海尔– 激情
几千年封建文化的压抑，似乎使国人性格中少了点激情。对比西方人， 我们的性格似乎像羊，比较绵柔，在竞争中会处于不利地位 。
张瑞敏说“步步是创业的冲动，时时皆创新的激情”。一个充满激
情的企业，才会像一个健壮的少年一样勃发生命的活力，洋溢青春的 光彩。
建立OEC台帐－－每日工作进度记录,在OEC台帐上注明－－范围与 核心。
在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。 每个部门为独立核算，按市场链、价值论决定、测算收益。 正负激励（SST） 在“OEC”管理平台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与 市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。
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生产管理的文化基础
文化建设主要推进方法
• 企业需要三个角色—上帝、布道者、信徒。 • 文化传媒、目视系统/文化墙、内刊/舆论 • 故事、案例、英雄人物 • 教育 • 文艺形式 • 制造事件、文化仪式 • 政治手段 • 制度
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学习海尔—理念
海尔文化有一项重要理念： “看不到问题，就是最大的问题”；
“糊弄”“胡干”“胡说” 中国国民性------ 不认真、太聪明。
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执行力基石—理性文化
理性，是一个现代国家的公民应有的素质， 也是一个现代国家必不可少的条件和重要 标志。
“一个理性的民族才是一个真正成熟的民族”
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建设理性执行文化要点
执行过程/做事四化
– 数量化 – 标准化 – 程序化 – 闭环优化
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创新文化
• 海尔独特创新文化
– 以变制变、变中取胜 – 创新=变化+速度 – 颠覆老观念打破舒服感 – 创新的劳动才能创造更大的价值
• 建立创新文化的要点
– 发现差距和不足是前提 – 危机意识是前提 – 自我否定是前提 – 创新奖励机制是保障 – 创新意识与方法教育训练是辅助
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OEC 管理：
OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
它的内涵简化为:日事日毕,日清日高 可概括为“总账不漏 项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”
勤俭务实、遵纪守法、忠厚诚实、信守承诺、 自觉、理性的思考。
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卓越公司的特征-律则文化
中国人智商很高，但“律商”太成问题，就是说我们的自律程度。每天 工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。现代化是理性化。它 要求有与之相应的自律、守规则的“律则文化”。
律则文化建设要点
规则完善、不留空白 规则简化、合理，容易实施 考核监督严密 考核监督必须兑现正负激励 加大违规成本 干部逐层示范 营造舆论氛围
激情包括：热情、活力、自信三要素。 有激情的员工才能成为伟大的员工，有激情
的企业才能成为伟大的企业。
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学习海尔-现场
海尔生产现场管理
学习海尔-文化氛围
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/25
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不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不到责任人不放过。
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OEC 管理：
生产作业现场日清包括七项内容： • 生产计划日清（产量日清、订单日清） • 质量日清 • 工艺日清 • 设备日清 • 物耗日清 • 文明生产日清（6S） • 劳动纪律日清
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OEC 管理：
有效激励机制：是日清控制系统正常运转的 保证条件。
2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准 备。 目标分解与建立的几个重要特征：
a、指标具体，可以度量； b、目标分解时坚持责任到人的原 则； c、做到管理不漏项。
3、按层级进行目标任务的分解。 4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小 时。
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目标的执行与控制：
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认真文化
消除工作中的随意性。
• 建立认真文化要点 • 理性文化是基石 • 律则文化是基础 • 推行精细化管理—细化、量化、标准化、流程化 • 对标德国日本
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生产管理的文化基础
文化建设落地于品格管理
一、要依据品格建立企业文化、管理制度等。 二、领导要宣讲、确认一个好品格的基本要求。 三、一次注重学习一个品格。 四、让大家看到品格与企业、家庭和社会的关系。 五、当下属、同事表现出好品格时就予以表扬。 六、先赞美品格而非先赞美成就。 七、依据品格做聘雇、升迁决定。 八、明了并改正错误的品格。
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日清控制体系 “日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的
事情当天完成，当天的效果有所提高。 意义在于：员工心中有数，自主管理； 强调当日事当日毕，培养高工作效率； 每天都有进步，确保企业的成长。 PDCA闭环原则：（Plan Do Check Action) 分析每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题“三不放过”：找
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以 企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标 的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一 个奋斗目标，这是员工工作的动力源泉！
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目标分解
1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工 作的每个细节的人。
区域管理（从空间上来控制）
从空间上消灭管理上的死角即：依据生产工艺要求，将区域进行功 能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保 所有区域都有用途和责任人，依据生产和工艺要求进行清理控制。 （6S管理法）
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OEC 管理：
海尔的OEC管理三个基本原则： 一是闭环原则，
文化再造方向
低 创新精神 高
层级组织
卓越组织
高
低创新高自律
高创新高自律
律 则
文
官僚组织
初建组织
化
低创新低自律
高创新低自律
低
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反思文化
• 知道自己错在那里 • 知道自己明天往那里去 • 知道自己团队的员工怎么干就能实现明天的目标
• 反思文化的建立要点
• 撕下面子 • 放下架子 • 建立反思理念“事事反思、时时进步” • 反思日志 • 反思会议
生产一线人员实行点数工资，从以下十个方面对岗位进行
综合评价
1、定额节拍要求
6、所负质量责任
2、操作难度要求
7、所负设备责任
3、上岗技能要求
8、工作环境
4、上岗体力要求
9、人心流向
5、所负成本责任
10、工作安全程度
绩效考核：日清考核，月度考评。
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OEC 管理：
OEC管理的特征：
OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标， 通过“日事日清、日清日高”，发现问题及时纠 偏，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围， 使经济损失降到最低，却保企业向预定的目标前 进。 它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对 结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态 的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化， 管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全 方位的、毫不遗漏的管理。
激励的原则：公开、公平、公正。每天公开每个人的收入， 不搞模糊工资，有合理的量化计算依据。使员工在心理上 感到相对公平。
激励的方法：公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。 激励的目标：向管理的最高境界—自主管理迈进。
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OEC 管理：
海尔薪酬体系：与员工绩效相挂钩得多种形式并存 的工资制度，三工并存，动态转换。