向丰田学习人力资源管理

向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源治理，也期望在此领域有所建树的我来讲，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人一辈子一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其治理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

能够讲这是一家丰田治理模式或者讲日本治理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源治理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级不日方治理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源治理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步明白得了独具特色的丰田文化、丰田治理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源治理，人力资源治理者如何开展人力资源实践，人力资源治理如何有效地服务于企业进展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史缘故，一提到日本，提到日本人、日本企业，许多中国人就反感，就做苦大仇深状，就不情愿去探究、去了解。

这种偏见在人力资源治理领域内导致的结果是日本企业的人力资源治理先进理论和实践体会为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源治理。

日本在战后几十年经济连续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源治理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源治理，确实是终身雇佣制、年工序列工资制等，确实是原先国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

事实上这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源治理在许多方面是相同的，而且有的地点甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业进展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源治理事实上更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维适应上，民族价值观上，依旧追求劳资和谐、集体聪慧、稳固进展等治理理念上，两国企业都有许多相近的地点。

本文将丰田人力资源治理一些专门的实践，结合作者的明白得，介绍给各位同仁进行交流。

二、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的治理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田职员不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，职员成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于职员对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑咨询题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个职员的近期、远期切身利益，而这些政策通过多年的宣传、实践，逐步深入人心。

此外，还源于丰田人事部门连续持续地培养并向各个部门输送了大量优秀治理人才。

丰田人事部门每年会聘请一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锤炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事治理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的治理部门、营销部门担任要职，成为既明白销售又熟知人事的治理者。

从人事部门出来的治理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本操纵以及沟通交流等方面比其他部门治理者技高一筹。

也正是由于这些缘故，晋升会优于其它部门职员。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟确实是比较典型的例子。

三、丰田人力资源治理理念丰田公司的治理理念，即是大伙儿都专门熟悉的“丰田之路”，总括起来确实是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作” 。

“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营治理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源治理的“指挥棒”。

图一：丰田公司人力资源治理理念：丰田之路从上图丰田人力资源治理理念中，我们能够看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。

遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则•手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想•内容必须向职员完全贯彻。

这对人力资源治理者提出了较高的要求，要让职员遵守规章制度，第一在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对职员进行宣传奇明，让每个职员都能充分明白得、同意。

只有职员充分明白得、同意的规章制度，才能得到职员的尊重并有效执行。

这也充分体现了对职员尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源治理者在职员心目中才能真正具有权威。

这一点是许多国内企业人力资源治理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老总立场考虑咨询题，往往忽视了职员感受。

这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的依旧人力资源治理者。

如此的人力资源治理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？四、丰田的人才聘请攻读人力资源治理专业的学生们都清晰，人力资源治理工作的基础确实是岗位分析，在此基础上制定岗位讲明书手册。

这是欧美人力资源治理模式盛行的做法。

但在丰田公司，这套做法没有市场。

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，期望制定一套岗位讲明书，便于人员聘请、考核和人才培养。

结果被否定了。

叽贝匡志总经理对我讲，丰田公司实行的是模糊治理。

模糊治理不是每个人没有职责或者职责不清，而是按照职员能力提升速度，逐步扩大工作范畴、增加工作职责，促进其更快、更好地进展。

如果像欧美一样，职员仅局限在一个领域，就会造成只关怀本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范畴，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位治理使其在人才聘请中对专业的要求低于对综合素养的要求高。

在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学运算机的搞制造……这种现象比比皆是。

这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。

只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的聘请理念是，只招合适的，不要最优秀的。

在中国丰田事业体内，你专门少见到来自北大、清华的毕业生。

大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜爱招用应届大学毕业生、中职生。

丰田公司提倡终身雇佣。

正如一位丰田事业体制造部长在新职员入社动员会上所讲，丰田公司把大伙儿招进来，就有责任和义务把大伙儿负责到退休。

应届毕业生可塑性强，工作热情高，通过丰田文化熏陶，专门快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员聘请通常一年一至二次。

要紧集中在岁末年初。

第一会有一次连续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场聘请会。

优秀者进入公司参加复试。

关于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳固、福利较好，职员流失率极低，因此每年对人员聘请操纵得专门严格。

部门要提出增员打算，必须附加详细地、具有讲服力的定量分析报告。

通常情形下，如果没有业务内容增加，打算专门难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对聘请面试专门重视，层层选择，层层把关。

在四川一汽丰田，聘请一个事技员（即办公室文员），聘请担当要按1：16 进行选择，再按1：8举荐给人事主管选择，人事主管按1：4 举荐给部门主管选择，最后部门主管按1：2 举荐给总经理做最后裁定。

其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。

即使顺利，前后至少也要花一个月时刻。

向丰田学习人力资源治理22007-11-14 09:37五、丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。

言下之意，确实是通过面谈，确定考核目标，评判目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地点；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属持续成长，那个过程事实上也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。

一个优秀的职员，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。

关于资格/ 职务较低的职员，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；关于资格/ 职务较高的职员，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。

第一谈一谈“成果主义”。

丰田公司体现成果主义的考核方法确实是方针治理，方针治理不完全等同于目标治理（MBO。

方针治理关注结果，但更关注过程；方针治理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。

第一是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理按照公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门按照本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理按照公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。

采取哪种方式取决于不同总经理不同的治理方式。

公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个职员的年度工作目标及工作打算。

公司、部门年度目标和打算确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体职员公布。

然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个职员年度工作目标及月度分解目标。

在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。

到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情形、取得成效进行评判，确定等级，评定分值。

每位职员面谈考核分值确定后，该部门各个职员的表现情形就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥职员主动性、能动台匕性的同时，需要不时了解职员的工作情形，给予必要的关心和指导。

这称为丰田工作方法之一的“联络•汇报•商量”。

关于中高级治理者来讲，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的成效如何，被评判者除了自我评判外，还要同意总经理近乎苛刻的提咨询和严格的点评。

年中、年末点捡也是各位治理者极为惧怕的一天。

通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针治理是就双方达成共识的项目进行工作和评判，锤炼了职员独立解决咨询题的能力，同时要求上司参与到职职员作的各个方面。