施工管理实施细则(试行版)

润恒投资控股集团有限公司基础建设集团陆野桥隧工程有限公司土地项目施工管理实施细则文件编号：R H-J J-L Y-G C-03-A/0- 1 -文件修订记录- 2 -陆野桥隧工程有限公司土地项目施工管理实施细则（试行版）- 3 -目录第一章总则.................................................................................................................................................................. - 1 - 第二章管理组织机构..................................................................................................................................................... - 2 - 第三章施工进度管理细则............................................................................................................................................. - 5 - 第五章过程成本管理细则.......................................................................................................................................... - 11 - 第六章安全质量管理细则.......................................................................................................................................... - 12 - 第七章验工计量管理细则.......................................................................................................................................... - 17 - 第八章竣工资料实施细则.......................................................................................................................................... - 18 - 第八章附则............................................................................................................................................................... - 19 -- 4 -土地项目施工管理实施细则（进度、成本、安全、质量）第一章总则第一条为深入贯彻落实润恒汇民集团有限公司（以下简称“集团公司”）和陆野桥隧工程有限公司（以下简称“公司”）施工管理的要求，实现土地项目安全、质量、工期、成本等总体建设目标，推标注化管理，进一步明确施工管理职责，规范施工管理行为，保障施工管理工作正常有序进行，为各项目施工生产经营活动提供有力保障，促进施工管理工作由粗放型向集约化、规范化、精细化升级，特制订本细则。

第二条施工管理细则的制定和实施是为了理顺管理程序，界定各机构、部门的管理职责，明确各项工作的具体实施要求；最终目的旨在提高管理质量，使施工管理和运行纳入规范、可控、有序的良性轨道，逐步实现科学化、制度化、规范化管理，进而推进单位持续、健康、协调发展。

第三条本细则主要涵盖施工管理的施工进度管理、过程成本管理、安全质量管理和验工计量管理。

第四条适用范围：本制度适用公司所有土地项目施工管理。

- 1 -第二章管理组织机构第五条公司施工管理工作实行分级负责制：公司对公司所属EPC分部的施工管理制度建设、体系建立和运行情况进行指导、监督、检查、协调、服务；公司所属EPC分部负责建立本单位的施工管理体系并保证有效运行，对其管理的全部项目履行管理主体责任。

施工管理业务由各级工程管理部门归口管理，分级负责，下级管理部门在业务上必须接受上级部门监督、检查和指导。

工程管理部门的岗位根据施工生产需要实施动态管理，按“因事设岗、因岗定责、因责授权”的原则，明确岗位职责和权限，实行岗位责任制。

第六条管理组织机构公司对所属土地项目的施工管理，实行总经理领导下的工程副总负责制。

公司设置工程管理部，是施工技术管理业务归口部门，对下级工程管理部门有监督、检查和指导的职责；公司下设EPC分部，对所属各项目负直接管理权责，对各承包人的施工状态进行全方位监督管理，各单位及承包人建立以负责人为核心的进度管理体系。

组织机构图如下：- 2 -施工管理组织结构图第七条工程管理部职能划分工程管理部是施工技术管理业务归口部门，对下级工程管理部门有监督、检查和指导的职责；1.负责优化可研/设计文件中图纸田块布局或附属工程中的布置，并反馈至EPC工作部进行调整；2.收集最新图纸及预算文本，更新统计台账，并将相关文件报基建工管部备案；3.审核EPC分部变更申请报告，并上报给工程副总，经工程副总同意后，书面反馈至EPC分部执行，并抄送至合约部备案；4.根据上级指示对项目部分工程进行优化调整，并绘制优化图纸及必要的说明，并通过OA系统进行工作请示审批，公司领导审批通过后下发至对应EPC分部，并抄送至合约部备案；5.收集EPC分部上报的各项目下月施工建议计划，结合各项目本月完成情况、集团公司下月目标进行整体调整，- 3 -并上报公司领导审批，审批通过后，编制月度施工生产任务通知，并通过0A系统中通知公告进行发布；6.负责收集EPC分部上报工程进展信息，进行汇总，上报至公司管理群和集团公司工管部。

同时，按周形成对比分析，根据完成情况对进度滞后项目进行预警和通告。

7.根据涌盈公司下发的项目进场通知函，编制进场组织方案（拟投入于该项目的人员、机械配置表及进场计划，并有安全、质量、环保等方面的专项保证措施），并上报涌盈建管部；同意后拟定进场通知书，上报OA系统工作请示报告，经各部门及领导审批完成后，通知EPC分部；8.备案各EPC分部自主申请开工项目信息和月度物资需求计划；9.审核各EPC分部上报的已完工程报验单，填写劳务分包验工计价单中工程量确认表，签字确认后上报至成本合约部；10.负责定期、不定期对各EPC分部监督、检查，对各项目进行巡查，协调解决施工生产中存在问题，督导施工进度、安全质量。

第八条EPC分部职能划分EPC分部主要业务有：工程管理、市场开发。

工程管理的业务领导部门是公司工程管理部，市场开发的业务领导部门是公司EPC管理部；EPC分部工程管理人员要安排有施工经验的固定人员担任，人员数量视实际情况而定，就分部分管片区内业务- 4 -与公司工程管理部门对接；主要职责具体如下：1.项目区立项完成后，根据涌盈公司需要和地方要求，在完成流转、承包、补偿工作后，向涌盈公司建设管理部发出进场申请；2.接到公司工程管理部入场通知单和合约部签订的内、外部承包合同后，督促承包人进场施工，并依据公司与承包人签订的承包合同，代表公司履行合同约定的甲方相应权利和义务；3.依据公司工程管理部制订的施工进度计划和资源配置计划，监控承包人施工进度；4.依据国家法律、法规及土地开发相关管理办法、验收标准等文件要求，监控承包人安全、质量管理工作；5.依据合同履行变更、验工计划、竣工验收手续；6.组织承包人例会，协调解决施工过程中出现的各类问题；7.向公司相关部门提交日常管理所需报表或数据。

第三章施工进度管理细则第九条为了整体推进各项目建设工期，加强进度管理，深入了解施工现场，排查影响施工进度的各种因素，及时纠正施工进度产生的偏差，确保公司年度目标得以实现，特制定本管理细则。

- 5 -工程进度的管理原则：以对上合同工期为纲领，以对下合同为前提，以施工计划为阶段控制目标，动态掌握，周（日）度跟踪，月度考核，确保年度计划和施工组织方案的落实。

工程进度的主要内容：编制、细化分阶段实物工作量计划，对照计划及工期安排，检查工程进展情况，分析影响工程进度的因素，纠正工期偏差，为领导决策提供依据，对工程进度进行过程控制。

主要从五个方面进行着重管控：计划制定与审批→计划实施与监督→完成情况统计与分析→预警与通报→考核与奖惩。

第十条计划制定与审批施工计划分为年度计划、月度计划和周计划，制定方式为公司制定年度计划，报集团公司审批后予以执行；月度计划由各承包队自主上报建议计划→EPC分部结合各项目进展情况进行调整→工程管理部汇总并结合公司年度、月度指标统一调整→主管领导审批→红头文件下达；周计划采用递减平均法执行，月度计划一旦下发，不再进行调整，。

1.月度计划（**月1日至30/31日）（1）各承包队于每月22日前上报各辖区内下月建议计划；（2）EPC分部结合所辖区域的项目进展情况进行调整（包含在建项目、计划新开项目等），制定目标节点（包括开工、竣工、验收等节点）；于24日上班前上报工程管理部进行汇总；（3）工程管理部结合各项目本月完成情况、集团公司下月目标进行整体调整，并上报公司领导审批，审批通过- 6 -后，编制月度施工生产任务通知，并通过0A系统中通知公告进行发布；（4）各EPC分部根据接收到的月度施工生产任务通知中的要求，组织承包人召开生产例会，明确各承包人施工任务；（5）承包人根据施工生产任务，进行资源准备，组织现场施工。

2.周计划（本周五至下周四）周计划以月度计划为纲领，结合现场实际情况进行分解，主要包含两部分：一是附属工程，各EPC分部、承包根据现场实际情况自主分解，原则为尽早开工，主体工程与附属工程同步实施；同时满足月度总体产值目标和节点目标要求。

二是主体工程，以月度计划目标为纲领采用递减平均法进行周分解，即：首周计划=月计划/4，次周计划=（月计划-首周完成）/3，以此类推，对于特殊情况，EPC分部可根据实际情况适当调整，但月度总体目标不变。