HR关键词信任价值观授权创新
人力资源管理中的企业文化与核心价值观
人力资源管理中的企业文化与核心价值观在现代商业社会中，企业文化和核心价值观扮演着至关重要的角色。
作为人力资源管理的一部分，企业文化和核心价值观不仅可以影响员工的行为和态度，还可以塑造组织的形象和声誉。
本文将探讨人力资源管理中的企业文化和核心价值观的重要性，以及如何建立并维护一个积极的企业文化和核心价值观。
首先，企业文化是组织的精神灵魂，是员工共同信奉和遵循的一系列价值观、潜规则和行为准则。
良好的企业文化可以激发员工的工作热情，促使其更好地履行岗位职责。
企业文化还可以帮助建立积极的员工关系，增强团队合作，并对员工的持续发展提供支持。
一个具有积极企业文化的组织将吸引有才华和有激情的员工，并促使他们为实现组织的目标而努力奋斗。
其次，核心价值观是企业文化的基石，是组织所倡导并全体员工应共同坚守的核心信念和原则。
企业的核心价值观旨在指导员工的决策和行为，并为他们提供方向。
例如，一家以客户至上为核心价值观的公司会强调客户满意度，并鼓励员工提供卓越的客户服务。
而以创新为核心价值观的公司则会重视员工的创造力和创新能力。
核心价值观还可以提供一种共同的文化认同和凝聚力，使员工团结一致地为达成共同目标而努力。
那么，如何建立和维护一个积极的企业文化和核心价值观呢？首先，企业领导者应以身作则，成为践行企业文化和核心价值观的榜样。
他们需要用他们的言行来传递价值观的重要性，并通过奖励和认可的方式来强调理念的实施。
同时，组织应该通过培训和教育来传达和强化企业文化和核心价值观，使员工理解并应用这些价值观到自己的工作中。
企业还可以借助内部活动、团队建设和员工激励计划等手段来加强文化和价值观的认同感。
此外，交流和反馈也是建立和维护企业文化和核心价值观的关键。
组织应该鼓励员工参与到决策制定和问题解决的过程中，并提供渠道让员工表达他们的意见和建议。
领导者和管理者应定期与员工进行沟通，了解他们对企业文化和核心价值观的理解和认同程度，以便及时调整和改进。
华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观
华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为的人力资源管理能力也是发展中企业重点要对标学习的内容。
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变，趋势是更加贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点，分别是组织、人才、激励与氛围/价值观的管理华为人力资源管理经过多年的实践，围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产品线进行组织激活为原则的管理。
一、全力创造价值：对应的是业务策略以及组织能力（组织与人才）这个层面体现的人力管理对于公司战略与业务的理解。
基于“以客户为中心“，实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，洞悉产业与业务发展的方向，构建产业竞争力与控制力；在这个过程中，避免组织设计的内耗，并且根据不同业务形态，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率，激发管理者与专家人才的奋斗精神，构筑职业化的发展平台，充分发挥组织各级人员的创造性。
二、正确评价价值：对应的是业务特点以及考核牵引（绩效管理）这个层面是人力管理的专业价值的特别重要的体现，基于不同业务模式（运营商BG，消费者BG，企业业务BG）,基于不同的人群（业务负责人、专家、职员、操作层），基于不同的责任贡献（销售、研发、供应链等），构建差异化的组织考核和贡献评价机制。
三、合理分配价值，对应的是贡献与激励回报（激励与氛围）这个层面是人力管理实现闭环的重要手段。
全面构建获取分享制，物质激励与荣誉激励建设并重，基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制。
华为的组织管理兼具东西方的管理哲学，是发展中公司对标华为管理的非常重要的一个方面，组织力是战略执行需要的组织能力，是企业始终充满活力的内部动能。
58HR使命愿景价值观
组织激活者 人才盘活者
位
开启高速成长期，HR逐
HRBP岗位
步完善各个板块，给业
业务初创期，HR以招聘
务提供更多基础服务
为主，兼顾行政工作
2005~2008年
2009~2011年
2012~2014年
2015~2017年
Future ？
58HR的定位和价值思考
HR使命：
让每个58人获得更好的成长，让组织保有持续发展的活力。
定位
▪ 文化捍卫者 ▪ 战略助推者 ▪ 组织激活者 ▪ 人才盘活者
特质
▪ 有职业信仰的乐观派 ▪ 有韧性 ▪ 头脑新鲜
58HR文化 价值观（思维/行为方式）
用户导向、闭环思维、自我驱动
58HR文化 价值观 – 用户导向
用户定义：既包括员工也包括公司，意味着服务和管理的平衡。
我们要求
▪ 洞见需求：对用户真实需求有正确的洞察，能 换位思考，主动提供服务；
成长本质上是自己的事。笃定和清晰知道自己在组织里想要追求的是什么， 才能在遇到挫折和挑战时，坚韧、执着并保持激情。
我们要求
▪ 乐观扛造: 敢于做正确的事，经得起质疑和误 解，要有强大内心和扛造能力
▪ 跳出舒适区: 勇于挑战困难（或KPI之外）任 务；持续创新、优化现有工作
▪ 专业求精进: 心向标杆，主动学习，精进专业 能力
我们反对
▪ 传播负能量 ▪ 玻璃心 ▪ 听不进他人不同的意见 ▪ 小错不断，无反思优化 ▪ 满足于及格分，得过且过 ▪ 害怕出错，不敢尝试 ▪ 过于计较个人得失，影响工作
58HR Slogan
陪伴家人、精益工作、肆意生活
▪ 体系化思考 ：不仅着眼于局部问题，体系化思考 ，本质上解决问题
HR的职业价值观
HR的职业价值观做HR就得做小人？这个问题在HR这个从业领域已经探讨了很久，对这个观点我一直不太认同。
虽然在实际的工作当中，我们经常会碰到一些感觉身不由己的事情,让我们左右为难,但追究其本质原因,就是我们没有明确的价值观和管理立场,上述案例同样要归结为两个问题:HR的职业价值观是什么？我们是否要坚持职业价值观？做为一名职业化的HR,首先要在劳动法律法规的基础上掌握好股东、公司和员工利益的平衡，即要有明确的从业价值观.如果没有清晰而坚定的价值观，我们会为自己的行为和所做出的决定患得患失，就象案例中的王慧，尽管她尽力协调了老板和生产经理之间利益矛盾，使双方都得到了各自均能接受的结果，但她自己却患得患失，觉得自己做了一回“小人”。
在这个案例中，王慧有两个原则性的问题没有把握好：第一：王慧知道中国的劳动法规定解雇员工必须要有合适的理由，但她在没有了解清楚上司为什么要解雇生产经理的真实原因的情况下接受了上司指令，这就让她后续的工作变得很被动；第二：中国劳动法规定：公司解雇员工必须支付每年补一个月工资的赔偿金。
从案例介绍中得知生产经理孙剑已经在公司工作了10年，按法律规定公司辞退孙剑要赔偿10个月的工资而不是一个月。
案例中王慧虽然为孙剑争取了三个月的赔偿，但仍然侵范了员工的合法利益。
如果王慧在这两个问题上能够坚持自己的原则，那么处理这个问题的程序就完全不一样了。
例如可以按下面的程序操作：第一不必马上执行总经理的指令，先了解清楚总经理要辞退生产经理王剑的真正原因并对生产经理的任职情况做一个全面的充分的评估。
掌握了真实准确的信息之后，再选择合适的时机跟总经理充分沟通一次。
从案例中看出这位日本总经理十分强势，不太不尊重HR的意见，也不愿意与HR充分沟通辞退王剑的真实原因，由此判断王慧对总经理的影响力还不够，在总经理眼中，王慧还不是一个人力顾问的角色，而是一个命令的执行者，从而进一步判断王慧在日常工作中并未努力去树立一个专家和顾问的角色，而是努力扮演好一个执行者，这种定义显然是不对的。
c8hr价值观
c8hr价值观
价值观是指一个组织的核心价值观念，它代表着组织精神、价值观念和价值理念，是使得组织朝着统一的方向发展的决策和行动标准。
品牌价值观是公司的核心价值观，可以对品牌形象、服务水平、行为表现、企业发展等方面提供指导，并反映出企业对社会责任和客户满意度等重要影响因素的重视程度。
c8hr 品牌价值观宣言：
1、忠诚诚信：客户至上，诚实守信，遵守承诺，满足顾客需求，尊重合作伙伴，独立自主、自信自强，服务客户，相互尊重，积极参与社会共同进步。
2、追求卓越：勇于挑战，勇于改变，永不满足，以最优质的产品和服务回报社会。
3、创新创造：创新性的技术解决方案，创新性的产品模式，创新性的服务标准，创新性的商业模式，创新性的个人发展模式。
4、团队精神：以团队文化为核心，积极开放、共赢共管，携手合作，为客户提供最优质的产品和服务。
5、技术领先：不断创新，不断求精，通过技术服务客户，在技术上处于领先地位，为客户创造价值。
6、品质卓越：提供最优质的产品和服务，强化企业内控，持续改进管理，保证产品和服务质量的一致性和稳定性，超越客户期望。
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HR如何有效提高员工的创新意识
HR如何有效提高员工的创新意识在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业取得成功和持续发展的关键因素。
而员工的创新意识和创新能力，直接影响着企业的创新成果和竞争力。
作为企业的人力资源部门（HR），肩负着激发员工创新意识、培养创新人才的重要使命。
那么，HR 应该如何有效提高员工的创新意识呢？一、营造创新的企业文化企业文化是企业的灵魂，对员工的行为和思维方式有着深远的影响。
HR 应当致力于营造一种鼓励创新、包容失败的企业文化。
首先，要通过各种渠道，如内部培训、企业宣传册、公司网站等，向员工传达创新的重要性和价值。
让员工明白，创新不仅是企业发展的需要，也是个人成长和职业发展的重要途径。
其次，要树立创新的榜样。
对于那些在工作中表现出创新精神和取得创新成果的员工，要给予及时的表彰和奖励，并将他们的事迹作为典型进行宣传和推广，让其他员工能够看到创新所带来的荣誉和回报。
最后，要营造宽松、自由的工作氛围。
鼓励员工敢于提出不同的观点和想法，尊重员工的个性和创造力。
对于员工在创新过程中出现的失败和错误，要给予包容和理解，而不是一味地批评和指责。
二、提供创新的培训和发展机会员工的创新能力不是与生俱来的，需要通过不断的学习和培训来提升。
HR 可以为员工提供各种创新相关的培训课程，如创新思维方法、创新工具的应用、创新项目管理等。
这些培训课程可以帮助员工掌握创新的理论和方法，提高他们的创新能力。
此外，HR 还可以为员工提供创新实践的机会。
例如，组织内部的创新竞赛、创新项目团队等，让员工在实践中锻炼和提升自己的创新能力。
同时，鼓励员工参加外部的创新研讨会、学术交流活动等，拓宽他们的视野和思路。
三、建立有效的激励机制激励机制是激发员工创新意识的重要手段。
HR 应当建立一套完善的创新激励机制，包括物质激励和精神激励。
物质激励方面，可以设立创新奖励基金，对那些取得创新成果的员工给予丰厚的奖金、股票期权等奖励。
精神激励方面，可以给予创新员工荣誉称号、晋升机会、公开表扬等，让他们感受到自己的创新成果得到了认可和尊重。
人力资源价值观
人力资源价值观人力资源是一个组织中至关重要的部分，它涉及到人员的招聘、培训、绩效管理以及员工关系等方面。
而人力资源价值观则是指在人力资源管理中所遵循的价值观念和原则。
一个企业的人力资源价值观的制定与贯彻对于企业的长期发展和员工的个人发展都具有重要意义。
人力资源价值观应该注重公正和公平。
公正是指在人力资源管理中对所有员工一视同仁，不偏袒一方，不歧视任何人。
公平是指在薪酬、晋升和奖惩等方面给予员工合理、公平的待遇。
只有在公正和公平的基础上，员工才能够感受到公平竞争的环境，激发出更大的工作积极性。
人力资源价值观应该倡导持续学习和发展。
在当今快速变化的社会和市场环境下，员工需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的工作要求。
企业应该提供培训和学习的机会，鼓励员工进行个人职业发展规划，并提供相应的支持和资源。
只有不断学习和发展，员工才能够适应变化，为企业创造更大的价值。
人力资源价值观应该强调团队合作和协作。
一个企业的成功离不开员工之间的良好合作和团队精神。
人力资源管理应该注重培养员工之间的合作意识和协作能力，建立和谐的团队关系。
企业应该鼓励员工之间的交流和分享，提供合作的平台和机会。
只有通过团队合作和协作，企业才能够实现更高效的工作和更好的业绩。
人力资源价值观应该强调员工的尊重和关心。
员工是企业最重要的资源，他们应该被视为企业的资产而不仅仅是劳动力。
人力资源管理应该注重员工的人格尊重和个人价值的发掘，关心员工的工作和生活，提供良好的工作环境和福利待遇。
只有给予员工足够的尊重和关心，员工才能够以更高的工作热情和创造力为企业创造价值。
人力资源价值观应该倡导诚信和正直。
诚信和正直是企业和员工之间建立信任的基础，也是企业长期发展的保障。
人力资源管理应该注重员工的诚信和正直，建立诚信的考核体系和激励机制。
企业应该树立正直的企业文化，要求员工在工作中遵守道德规范和法律法规。
只有诚信和正直，企业才能够赢得客户和员工的信任，获得良好的声誉和可持续发展。
人力资源管理的价值观与企业使命
人力资源管理的价值观与企业使命作为现代企业管理中不可或缺的一部分，人力资源管理在组织内发挥着至关重要的作用。
它不仅负责招聘、培训和福利待遇等人力资源活动，更重要的是，人力资源管理需要建立一种价值观，以引导员工的行为和思维方式，同时与企业使命相辅相成。
一、价值观的重要性价值观代表了一个组织或个人的核心信念和行为准则，它决定了组织内外的决策和行动。
在人力资源管理中，建立一种明确的价值观可以确保员工行为的一致性和整体目标的达成。
不仅如此，有一种内在的价值观也能够激发员工的工作动力和归属感，让他们更加投入工作并为企业的发展贡献力量。
二、人力资源管理的核心价值观1. 人的尊重和关怀人力资源管理的首要价值观是对员工的尊重和关怀。
一个企业只有在关注和满足员工的需求的基础上，才能建立起员工与组织之间的紧密联系。
关怀包括提供良好的工作环境和工作条件，尊重员工的个人价值和个性特点，以及倾听和反馈员工的意见和建议等。
通过关怀员工，企业可以建立起良好的企业文化，促进员工的成长和发展。
2. 公平和公正公平和公正是人力资源管理的另一个重要价值观。
公平意味着对员工的待遇和机会进行公正的分配，确保每个员工均有平等的发展机会。
公正则是指按照明确的规则和标准对员工进行评价和奖惩。
通过建立一个公平、公正的环境，企业可以激发员工的积极性和工作动力，形成良好的竞争氛围，提高企业的整体绩效。
3. 创新和学习在一个快速变化的环境中，创新和学习是企业生存和发展的关键。
因此，人力资源管理的价值观中包括了对创新和学习的重视。
企业应该鼓励员工提出新的观点和想法，并提供学习和培训的机会，以提高员工的能力和竞争力。
通过培养创新和学习的文化，企业可以不断改进和发展，以应对不断变化的市场需求和竞争压力。
三、企业使命与人力资源管理企业使命是企业存在的目的和意义，它涵盖了企业的价值观、愿景与目标。
人力资源管理与企业使命紧密相关，既是企业使命的实现者，也对企业使命的发展起到推动和引领的作用。
人力资源的价值观！
人力资源的价值观！今天的中国，阳光灿烂，前景无限。
中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。
与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。
然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。
要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。
第一部分人力资源管理常见问题一、用人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。
2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。
二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。
2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。
3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。
4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。
5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。
6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。
7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。
如：传统面试误区（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。
HR关键词：信任-价值观-授权-创新
HR关键词：信任-价值观-授权-创新HR关键词：信任价值观授权创新价值中国：在中国企业中有哪些建立信任的障碍？您给出的解决建议是什么？段磊：欧美式管理和亚洲管理是两类比较大的管理风格，欧美式的管理是基于两个基本的特点——职业精神和法治；亚洲管理，包括香港、韩国、新加坡，它更多是基于家族、人情的价值理念。
在中国企业当中，要建立信任有这样几方面的障碍。
一方面在文化层面，东方文化讲究含蓄和内敛，有些事情不直接说，或者表达的东西并非心里真正想的。
所以，在沟通的过程中常常需要去洞察别人心理。
于是，有时你的感应不能很好接受别人发出的信号，就可能会导致这种信任障碍，或者你无意中说的一句话妨碍了别人对你的信任。
第二是精神层面。
我们对西方的职业化做了大量的学习和培训，但并没有深刻体会西方的职业化是建立在什么样的基础上？它是建立在西方新教伦理的基础之上的。
虽然我们是文化古国有很好的文化积淀，但我们经历了辛亥革命、五四运动、文化大革命、改革开放等，这些历程对现在两三代中国人的精神世界形成了很大的冲击，现在中国人的价值信仰究竟是什么？如果一个民族的中产或者精英没有基本的价值信仰，这可能是建立信任的最大问题。
大家没有共同的价值信仰，或者这种信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。
第三就是法治层面。
在中国违约成本太低，而可以获得的利润又很高，这对这个环境中的人是一个很大的诱惑。
法治的约束效力很低。
价值中国：怎么解决？段磊：信任问题并不是一个企业小环境就可以解决的，但在企业内部可以有一些建设性的举措，比如说内部的企业文化能不能建立一种信任的氛围，企业老板能不能言出必行。
老板如果都不能言出必行，很难讲大家会对你建立信任。
如果大家对老板没有信任，员工之间有没有信任就很难说。
当然，这个并不容易。
价值中国：难在哪里？段磊：成本问题。
因为我们的市场经济和社会环境变化的因素非常多。
当他遇到一个困难或艰难的环境时是否还能坚守承诺，这个问题很重要。
2023人力资源管理六个模块21个关键词
2023人力资源管理六个模块21个关键词随着2023年的尾声渐近，我衷心地祝福大家辞别旧岁，迎接充满无限可能的新年。
在过去的一年中，我们在人力资源管理的道路上，不断探索、实践和创新，为企业的发展和员工的福祉付出了辛勤的努力。
在招聘与选拔中，HR小伙伴独具慧眼，为企业招揽了一批批优秀的人才；在培训与发展中，HR小伙伴倾注心血，助力员工提升技能、实现自我价值；在绩效与激励中，HR小伙伴公平公正公开公示，激发了员工的潜能和工作热情；在员工关系与企业文化建设中，HR小伙伴以人为本，营造了和谐的工作氛围。
正是因为大家的努力和付出，企业才得以稳健发展，员工才得以成长和进步。
新的一年里，愿HR小伙伴继续在人力资源管理的道路上阔步前行，充分发挥各自的专业才能。
愿HR小伙伴所在的企业，在人才的推动下蒸蒸日上，员工满意度和忠诚度再创新高。
同时，也希望大家不忘初心，始终关注员工的成长和发展，让每一个员工都能感受到企业的关怀和温暖。
现在，让我们盘点一下2023年度人力资源管理领域的关键词，共同迎接2024年的到来，携手共创更加美好的明天！一、“人力资源规划”关键词：关键词1：数字化转型•解读：随着科技的快速发展，人力资源规划在数字化转型方面变得尤为重要。
这涉及到利用数据分析优化招聘、培训、绩效评估等各个环节。
•示例：利用AI进行简历筛选和初步面试，以更高效地找到合适候选人。
•风险点：数据安全和隐私保护，防止信息泄露和滥用。
•利益点：提高招聘效率和精确度，降低人工成本和错误率。
关键词2：灵活工作安排•解读：适应变化多端的外部环境，灵活工作安排成为人力资源规划的重要考虑因素。
•示例：实施远程工作、项目制工作或弹性工作制度。
•风险点：沟通障碍和团队凝聚力问题。
•利益点：提高员工满意度，降低办公成本，增加企业适应性。
关键词3：多元化与包容性•解读：企业越来越重视多元化和包容性，以吸引各种背景和能力的员工。
•示例：设立多元化委员会或平等机会雇主认证。
人力资源管理的10大创新思维
人力资源管理的10大创新思维（一）价值创造无边界，员工与顾客共创价值互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了。
员工是客户,客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界,共同为客户创造价值，为企业创造价值,为员工创造价值。
如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工.此外，人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。
同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在,无处不在。
（二）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。
人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正基于数据并用数据说话.企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策；从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗.通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。
因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值量化管理.(三)去中心化与员工自主经营与管理互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。
人力资源组织文化
人力资源组织文化人力资源（HR）组织文化是指在企业内部的HR部门中形成和发展起来的一种特定文化，在公司的HR管理方面起到重要作用。
该文化包括价值观、信念、行为准则、沟通方式和工作环境等方面的要素。
一个良好的HR组织文化对于提高员工的工作满意度、增强企业竞争力以及持续发展至关重要。
本文将探讨人力资源组织文化的重要性以及如何塑造和维护一个积极的HR组织文化。
一、人力资源组织文化的重要性一个积极的人力资源组织文化对于企业发展具有多重重要性。
首先，HR组织文化可以为员工提供一个积极的工作环境和氛围。
积极的HR组织文化可以鼓励员工相互合作、互相支持，并提供有利于发展个人潜力的机会。
这种积极的氛围可以提高员工的工作满意度，促进员工的创新和创造力。
其次，良好的HR组织文化也可以提高员工与企业的认同感。
通过建立积极的工作价值观和企业文化，HR可以使员工更好地理解和信任企业的目标和任务，并激励员工为企业的长远发展做出更多的贡献。
再次，积极的HR组织文化对于企业的招聘和留住优秀人才非常重要。
一个以人为本的文化能够吸引和留住有才华的员工，提高公司的竞争力和创新能力。
最后，人力资源组织文化对于塑造企业良好的声誉也具有重要影响。
通过营造一个尊重员工、关心员工福利的文化，企业可以树立良好的形象，并在业内保持竞争优势。
二、塑造一个积极的为了塑造一个积极的人力资源组织文化，以下是一些关键步骤和实践建议。
1. 倡导和传播积极的价值观：HR部门应该制定和传播积极的价值观和行为准则，鼓励员工积极参与，并以身作则。
例如，建立一个鼓励创新、尊重多样性和促进员工成长的文化。
2. 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会是塑造良好文化的关键。
通过培训和发展，员工可以增强技能、提高自我意识，并为企业的战略目标做出更大贡献。
3. 建立有效的沟通机制：积极的沟通是塑造积极文化的重要工具。
HR应该建立多样化的沟通渠道，鼓励员工分享意见、建议和问题，并及时作出反馈。
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念可以总结为以下几个方面：
1. 人才优先：华为将人才视为公司最宝贵的资源，注重培养人才、挖掘人才的潜力，并提供广阔的发展平台和机会。
2. 创新激励：华为鼓励员工的创新思维和实践，并注重激励措施的设计，包括多种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，以激发员工的工作积极性和创造力。
3. 公平公正：华为致力于创造公平公正的工作环境，通过公开的奖惩机制和晋升机制确保员工的权益和晋升机会，既鼓励个人成长，又注重团队协作。
4. 学习与成长：华为倡导学习型组织，提供全方位的学习资源和培训机会，鼓励员工持续学习和提升自己的知识和技能。
5. 管理扁平化：华为提倡扁平的组织结构，尊重员工的意见和建议，并通过开放的沟通渠道和平等的决策机制促进员工的参与和合作。
6. 择优任用：华为强调根据能力和绩效来选拔和任用人才，注重以绩效为导向的选拔和晋升机制，使每个人都能发挥自己的才能和潜力。
7. 共同成长：华为强调员工与公司的共同成长，通过员工持股计划等方式，使员工能够共享公司的成果和价值。
这些理念共同构成了华为人力资源管理的核心价值观，旨在构建一个有活力、有创新力的组织文化，激励员工的个人与职业发展，推动公司的持续成功。
c8hr价值观
c8hr价值观
价值观
一、秉持公平、正义、诚实的原则：
我们严格秉持公正、公平、正义、诚实的原则，实行诚实守信，维护企业的公信，严格遵守职业道德，做到诚实守信，就是做人的底线。
二、追求效率、卓越的原则：
我们追求效率、卓越，以重视成果为中心，注重运用最有效的方式完成工作，不断提升工作效率，提高服务质量，追求进步与发展。
三、积极创新、追求卓越的原则：
我们重视创新，积极培养自己的创新意识，勇于接受新事物，持续进行创新，不断改进现有思路，提高服务质量，追求卓越。
四、热忱服务，客户至上的原则：
我们以客户为中心，以服务员工热忱和负责的态度，以服务客户的需求为目标，不断努力改善客服服务，提高服务满意度，满足客户需求。
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人力资源管理的价值观
人力资源管理的价值观人力资源管理的价值观是指人力资源管理所遵循的一系列价值观念，包括个体尊重、诚信正直、公平公正、拓展创新等等。
这些价值观念为企业的人力资源管理赋予了深刻的意义和目标，它不仅是企业实现长期发展的基础，也是员工个人成长和发展的保障。
以下是探讨人力资源管理的价值观的步骤：步骤一：个体尊重。
企业在进行人力资源管理时，首先要充分尊重和关心每个员工的个人需求和个人价值，这不仅仅是尊重他们的劳动力，更是尊重他们的个人身份和人格。
企业需要为员工提供合适的工作职责和晋升机会以及公正的薪酬待遇，鼓励员工敢于提出自己的意见及反映自己的想法，让他们在工作中感受到被尊重和被看重。
步骤二：诚信正直。
企业在进行人力资源管理时，必须追求高度的诚信，保证人力资源工作的透明度、公正性和效率性。
企业要保证工作流程的公开透明，避免出现不当行为，积极维护企业形象和员工的信任。
此外，企业需要在选用人才、营造企业内部氛围等方面坚守诚信原则，让员工相信企业的领导和管理团队。
步骤三：公平公正。
企业在进行人力资源管理时，要极力维护公平公正，构建一个有利于员工和企业双方共同发展的环境。
公平对待每一位员工，不管他们的文化背景、年龄、性别、种族等方面的差异，向他们提供同等待遇和机会，让每个人都能得到公正评价，提高员工幸福感和忠诚度。
步骤四：拓展创新。
企业在进行人力资源管理时，要积极创新，不断拓展领域和方法，促进公司和员工的长期发展。
企业需要创新管理方式，推动员工发挥其最大潜力和价值，培养他们的领导才能和职业发展方向，并且必须与时俱进，随时了解和适应市场和业务的变化，做好企业的战略布局和人力资源变革。
这样，就可以提高员工的自尊、归属感和价值感，促进员工的参与和贡献。
综上所述，人力资源管理的价值观是企业经营的核心，它不会因企业短期利益的追求而被破坏。
企业要遵循这些价值观念，注重人才的培养和提高，探索更高效、更公正、更互惠、更持续的发展之路。
精品人力资源HR资料：使命 愿景 价值观：知名企业使命愿景价值观
旗开得胜万科我们的宗旨：建筑无限生活我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生阿里巴巴远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。
使命让天下没有难做的生意！企业的价值观六脉神剑客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我1旗开得胜拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益2良品铺子：企业文化本源：品质•快乐•家企业使命：提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗企业愿景：成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌企业精神：激情共创，快乐分享团队作风：没有借口，马上行动用人理念：尊重人，培养人，成就人商品理念：品质第一，贴近顾客市场理念：超越顾客期望，引领行业方向食品安全理念：食品安全是企业的生命线服务理念：真心、热心、细心、贴心、爱心营销理念：以顾客为中心，考虑问题以顾客感受为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点竞争理念：狭义竞争是争夺，广义竞争是合作，真正对手是自己，有效法则是创新决策理念：集思广益，实事求是，科学分析，果断决策学习理念：居点连线，日积成面，乐学一世，修己助人3思想政治原则：杜绝官僚主义、本位主义，做诚实的人，做有益的事个人修养：诚实进取，厚德感恩营运模式：追梦家园美的集团美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神开放：博采众长、勇于尝试。
4旗开得胜和谐：合作协同、共担责任。
人事行政价值观
人事行政价值观
人事行政价值观是指企业或组织在人力资源管理方面所遵循的一系列价值观念和原则。
它是企业或组织在人力资源管理方面的基本准则，是企业或组织在人力资源管理方面的核心价值观。
人事行政价值观的核心是以人为本。
企业或组织应该把员工视为最重要的资产，尊重员工的人格尊严和权利，关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会，使员工能够充分发挥自己的潜力和才能，实现自我价值。
人事行政价值观还包括公正、诚信、责任、创新等方面。
公正是指企业或组织在人力资源管理方面应该公正、公平地对待每一位员工，不偏袒、不歧视。
诚信是指企业或组织应该诚实守信，遵守法律法规和道德规范，不欺骗、不虚假宣传。
责任是指企业或组织应该承担起对员工的责任，为员工提供必要的保障和福利，为员工的生活和工作创造良好的条件。
创新是指企业或组织应该不断创新，不断改进人力资源管理方式和方法，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
人事行政价值观的实践需要企业或组织的全体员工共同努力。
企业或组织应该建立健全的人力资源管理制度和机制，制定科学合理的薪酬制度和晋升机制，为员工提供培训和发展机会，建立良好的员工关系，营造和谐的企业文化。
人事行政价值观是企业或组织在人力资源管理方面的基本准则和核心价值观，它的实践需要企业或组织的全体员工共同努力，只有这样，才能实现企业或组织的长期发展和员工的自我价值实现。
人力资源公司简介
人力资源公司简介一、公司概述人力资源公司（简称HR公司）是专门从事人力资源管理与服务的机构。
以满足企业人力资源需求为主要目标，为企业提供招聘、培训、员工福利和管理咨询等全方位服务。
本文将从公司历史、核心价值观、服务内容和业务优势等方面对HR公司进行详细介绍。
二、公司历史HR公司成立于20XX年，经过多年的发展和积累，已经成为行业的领导者之一。
始终坚持客户至上、创新驱动、卓越执行的经营理念，与众多企事业单位建立了长期稳定的合作关系。
三、核心价值观1. 客户至上：HR公司始终以客户满意度为核心目标，提供全方位、个性化的服务，积极响应客户需求，与客户共同成长。
2. 创新驱动：HR公司不断推进技术与服务模式创新，通过引进最先进的人力资源管理理念与工具，提升企业人力资源管理水平。
3. 卓越执行：HR公司拥有一支专业、高效的团队，注重细节、重视执行力，积极应对客户挑战，确保服务质量和交付效果。
四、服务内容1. 人才招聘：HR公司通过多种渠道进行优秀人才的招聘与筛选，并为企业提供人才市场调研、岗位分析等相关咨询服务。
以合适的人选填补企业人力资源空缺，提高组织绩效。
2. 培训与发展：HR公司根据企业需求和个人发展方向，定制培训课程，包括职业素养、管理技能、团队建设等等。
通过培养人才提高员工绩效，为企业提供全面的人力资源发展解决方案。
3. 员工福利与激励：HR公司为企业提供员工福利制度设计、薪酬激励和绩效考核等咨询服务。
帮助企业建立激励机制，并以优厚的福利待遇吸引和留住优秀员工，提高员工满意度。
4. 组织架构优化：HR公司协助企业进行组织架构的建设与优化，包括岗位职责规范、内部流程优化以及激励机制的设计等。
通过优化组织结构，提高企业的运转效率和资源利用率。
五、业务优势1. 专业团队：HR公司拥有一支由经验丰富、专业素质过硬的团队组成的专业人才库，能够为企业提供高度专业化与个性化的服务。
2. 大数据分析：HR公司运用先进的大数据分析技术，结合人力资源管理软件，帮助企业进行数据驱动决策，为企业提供精准的人力资源咨询。
HR如何建立信任
可靠度 自私度
亲密度
案例分析
小陈和小周初次见面，是在2020年4月。小周性格内向，小陈性格外向，小陈认为小周没有给人眼前 一亮的感觉，他也毫无想要接近小周的想法。再次见面，已是第二天，小周抱着入职材料匆匆忙忙从小陈 身旁疾驰而过，接下来的几天相处，小陈对小周的看法已经转变，因为他对工作的态度，执着，努力，不 得不承认小周优秀，在一个陌生的环境，干着杂活，却像萌芽一样，以势不可挡的速度在破土而出。小陈 知道，小周会改变他的状态和方向！可当小陈想要了解小周的时候，小周像刺猬一样，把自己包裹起来， 小陈没办法接近，更难以取得他的信任。但是人呐，总有一种特性，越是高冷，越是保护自己的人别人就 越想了解。小陈试着去了解小周，虽然小周也不在意，但小陈却对小周说的事很上心，替小周出头，解决 问题。时间一长，心里有了默契，潜移默化，两个人已经开始信任对方，小周愿意和小陈分享他的过去， 分享他的痛处，小陈愿意听，愿意一起和小周解决。
HR如何建立信任
目录
CONTENTS
何为信任 为什么要建立信任 信任公式 如何建立信任 信任的误区 建立持续的信任关系
请大家观看视频
何为信任
社会科学
信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们寻求实践政策，道德 守则，法律和其先前的承诺。相互依赖表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容为何， 都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方利益必须靠对方才能实现。
02
关注对方的感受， 能够站在对方的 角度考虑事情
03
把团队的利益放置 于自己的利益之上
案例分析： 咨询顾问小张想要辞职去企业内部做内部管理，当她找到HRM提交辞职信的时候，HRM觉得很可惜。因为HRM觉得她在工作上刚开始承担项目经理的职责，
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H R关键词信任价值观授权创新集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#H R关键词：信任价值观授权创新价值中国：在中国企业中有哪些建立信任的障碍您给出的解决建议是什么段磊：欧美式管理和亚洲管理是两类比较大的管理风格，欧美式的管理是基于两个基本的特点——职业精神和法治；亚洲管理，包括香港、韩国、新加坡，它更多是基于家族、人情的价值理念。
在中国企业当中，要建立信任有这样几方面的障碍。
一方面在文化层面，东方文化讲究含蓄和内敛，有些事情不直接说，或者表达的东西并非心里真正想的。
所以，在沟通的过程中常常需要去洞察别人心理。
于是，有时你的感应不能很好接受别人发出的信号，就可能会导致这种信任障碍，或者你无意中说的一句话妨碍了别人对你的信任。
第二是精神层面。
我们对西方的职业化做了大量的学习和培训，但并没有深刻体会西方的职业化是建立在什么样的基础上它是建立在西方新教伦理的基础之上的。
虽然我们是文化古国有很好的文化积淀，但我们经历了辛亥革命、五四运动、文化大革命、改革开放等，这些历程对现在两三代中国人的精神世界形成了很大的冲击，现在中国人的价值信仰究竟是什么如果一个民族的中产或者精英没有基本的价值信仰，这可能是建立信任的最大问题。
大家没有共同的价值信仰，或者这种信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。
第三就是法治层面。
在中国违约成本太低，而可以获得的利润又很高，这对这个环境中的人是一个很大的诱惑。
法治的约束效力很低。
价值中国：怎么解决段磊：信任问题并不是一个企业小环境就可以解决的，但在企业内部可以有一些建设性的举措，比如说内部的企业文化能不能建立一种信任的氛围，企业老板能不能言出必行。
老板如果都不能言出必行，很难讲大家会对你建立信任。
如果大家对老板没有信任，员工之间有没有信任就很难说。
当然，这个并不容易。
价值中国：难在哪里段磊：成本问题。
因为我们的市场经济和社会环境变化的因素非常多。
当他遇到一个困难或艰难的环境时是否还能坚守承诺，这个问题很重要。
价值中国：您觉得在团队中有可能建立起统一的价值观吗如何做到段磊：对于在企业中建立统一价值观，我是认可的，多年来也帮助企业在做这个工作。
有的企业没有价值观或者企业文化，我们需要帮助建设和推广；还有帮助企业解决企业里不同利益群体间的价值立场冲突。
在华为的文化建设中有一句典型的话就是先消化、后优化、在深化。
什么意思呢首先把一个理念明确，让大家接受。
然后在这个基础上让大家去看哪些方面可以更加完善，最后将它固化成企业的价值体系。
这个方法应该说很多企业在操作中还是富有实效的。
但有一个关键的问题就是最终大家能不能身体力行，尤其是在老板和高层。
否则，大家可以记住，但做的时候不一定可以做到。
价值中国：建设价值观的重点在哪里段磊：有三个支点，一个是代表行业主流的、先进的文化。
比如将世界五百强企业进行比较研究，我们发现他们的共同特定中第一条就是诚信。
第二，要和公司的整体发展战略相匹配。
比如以服务为导向的公司，就需要提出自己的服务文化。
像当年神州数码在做企业文化建设中我也有参与，它由中小型企业向系统服务型企业转变，价值观也发生了明显的转变。
还有一个方面，就是在企业的历史进程中，曾经出现的问题，需要提出来时刻警醒大家，尤其是我们的短板是什么，要求大家在这些方面尽量完善。
对企业价值观，现在在企业内部有各种推广方式，比如企业标识、企业行为手册，还有行为规范甚至价值观的考核。
但我认为最深层次的还是管理层能不能践行企业价值观，价值观的启动者是企业的高层，破坏它的很可能也还是企业高层。
价值中国：您刚才说到员工行为规范甚至价值观的考核，价值理念考核的方式有哪些段磊：价值理念实际上是可以有一定的行为标准的。
像渣打银行就有一套价值观考核的方式，在不同的岗位设立不同的行为标准，结合这些行为标准进行考评。
每年将这些评价作为年度考核的组成部分，包括干部的选拔和晋升的途径。
这些方式可以促使企业价值观在企业内部先被消化，就是价值观在推行的过程中不走形，和员工行为结合。
文化推广有两个词，一个是外化于行、内化于心。
前者会容易点，有些技术的手段；内化于心则需要更长的过程。
价值中国：在企业价值观内化于心方面，在您看到的案例中，招聘所谓志同道合的人和企业内部长时间的教化和沟通哪个更有效段磊：我认为两个都很重要。
特别是我们可以看到大的跨国企业在选拔员工时都十分重视员工价值观是否与企业主流价值观一致。
这肯定是一个非常重要的方面。
如果一个人对公司价值观不认同，要改变起来是很难的。
另一方面，企业内部的同化的作用，包括组织内部能不能建立一种强势的文化也很重要。
所谓强势的文化，可以起到这样几个作用：第一，认同文化的人在这个环境中可以生活的很舒服；第二，让对公司文化持有怀疑或者并没有特别想法的人能够认同公司文化；第三，不认同公司文化的人在这样一个文化氛围下行为受到一些制约。
价值中国：强势文化具体表现形式有哪些段磊：我们看到很多在华为或者联想的员工，在这个企业呆了很多年以后，他身上就会有这个企业的烙印。
这就是因为他们在企业价值机制设置中经过一次次淘汰，企业一次次对他们的棱角进行打磨，使其行为习惯逐渐符合了公司的价值观。
在这个过程中，公司的制度、包括管理层的行为，以及在这个公司成长起来的成功人物，他们都带有这个公司文化的特点，这些方面组合起来又可以潜移默化地告诉其他员工在这个公司应该怎样做事。
价值中国：对不同发展阶段的企业，他们在选拔和影响员工的过程中，各自的重点有什么不同段磊：企业员工和企业有三种关系，一种是利益共同体，一种是事业共同体，第三种是命运共同体。
其实对创业阶段的企业来说，很多人与企业常常是利益共同体的关系。
如果利益的问题没有解决，空喊很多口号实际上是不可能的。
价值中国：但这里有一个矛盾，创业型企业实际上可以回馈的利益相对来说并不多。
段磊：但回馈的机会是很多的，空间比较大。
有一个故事说，当年任正非在开年会的时候对员工讲，你们买房子的时候一定要买一个带大阳台的，将来用来晒钱用。
这就是一个很强、很直接的价值驱动。
创业期企业的文化是不需要非常完美的装饰的。
利益共同体问题解决好了，这个文化一定是有驱动力的。
现在可以看到很多创业期的企业家将文化做的很漂亮，但我觉得实现起来可能很难。
当一个企业走向成熟的时候，来自五湖四海的人也多了，这时大家需要一个共同的价值理想。
比如我们怎么看待我们的工作怎么看待我们的人生怎么看待同事之间竞争和合作的关系怎么看待公司和社会的关系等等。
我们会发现大型企业的价值观常常是回到人本的层面，多是一些基本的做人准则。
价值中国：在中国企业中授权的难度有哪些会遇到什么主要的问题如何解决段磊：高层和中层之间的授权难度主要是监督控制和授权的问题；中层和基层之间突出的矛盾是中层授权之后，基层有没有能力圆满完成任务的问题。
授权其实有两个基本原则，一个是基于信任，一个基于法治。
对中国的企业来说，没有这两个保证，授权是很难的。
在我们和很多企业中高层交流的时候，他们会抱怨说老板不放权。
而我认为老板不授权也有他的原因，首先不管你们做的怎么样，在他的心里还没完全达到信任；另外也没有一套机制能保证权授出去之后的有效监督和控制，所以没法放权。
因此，其实有时候授权与否并不一定完全取决于授权者本身，这里有一个机制的问题。
另外，很多民营企业家和企业常常是二位一体，有时机制很好，但是遇到问题的时候，企业家常常是先洗牌将游戏规则废了，所以这里也常常有一个企业家精神的问题。
价值中国：中层和基层之间的授权除了基层能力问题之外，可能还有一个授权有效性的问题。
比如下属是否理解和认可这个授权。
段磊：我觉得这里可能会有一个误区，就是“授权”和“授责”的问题。
责和权其实是有明确界定的。
责，是做事情的责任；权，是做事情的权限。
对于中层管理者来说，在我们国家，缺的是这样一个职业化中层的队伍。
价值中国：职业化中层的表现是什么段磊：职业化中层最重要的工作是带队伍，这比基础的业务工作都要重要。
不管组织给了我什么样的人，都能经过几年的培养，使这些儿人成长起来，将这个团队带起来。
在这方面我们很多企业的经验比较欠缺。
很多企业搞不好，并不是高层能力欠缺，而是中层执行层上出现一些问题。
价值中国：这是中层领导力的问题段磊：中层领导力，包括职业能力，也包括他的兴趣，到底愿不愿意带队伍，愿不愿意把自己好的东西跟下属去分享，是否认为这是自己的一份责任。
价值中国：中层也会做基础工作，怎么处理它和带队伍之间的关系段磊：这也需要根据企业类型而定。
粗略来讲，作为创业型企业，中层肯定是要承担一定的业务工作的，这和带队伍之间我认为应该是六四或者七三的比例，就是至少占有1/3的权重，带队伍肯定是一个重要的工作。
随着队伍逐渐带起来，自己的工作量才能逐步减轻下来；对于成熟期的企业，则没有那么多特定的问题需要你去解决，所有的事都是在公司管理基础上运作的。
在这个情况下，公司设定中层职位，就是让你把队伍带好的。
价值中国：在您接触的案例中，归纳起来，他们有哪些带队伍的具体操作方法段磊：带队伍有几个方面，一个是充分发挥每个人的特点。
我们拿到的团队很难说就是一个理想和完美的团队，这在大部分企业都是不现实的。
尤其是民营企业回报的成本、包括资源甚至地域条件的限制，现实中的队伍很可能都不一定是很满意的，在这个基础上能不能发挥各自的优势，将大家的积极性调动起来，这是一个很有效的方法。
还有，就是在工作中给予下属一些即时的指导和培训。
企业整体的培训也很重要，但是即时的培训和帮助也很必要。
这些说起来容易做起来难，因为很多中层是业务骨干，常常觉得很多事情自己做比教给下属做更容易或者更有效率。
但如果一直持有这种观念，那么下属一定成长不起来。
到一定程度，效率就会成问题或者得不到更高的效率。
像IBM有一个长板凳计划，就是中层必须培养出自己的一个接班人来，才可能成为向上晋升的候选人。
总结起来，以上这两个问题我认为是比较现实。
价值中国：对于员工来说，职业精神有哪些表现段磊：我觉得有很重要的三个方面，第一个是诚信或者回到前面说的信任。
很多企业招聘员工、包括价值观中最重要的一个层面首先是诚信，要能够做对得起这份工作的。
第二个是敬业，古人有一句话就是食君之禄担君之忧，拿了这一分钱要对得起那的这份钱。
因为我们很多工作的工作不是可以完全量化的，需要靠主观能动性，自我驱动。
有的人会认为我偷一点懒别人不会发现，其实你今天偷一点懒明天偷一点懒，大家是都会看到的。
在职场中很忌讳的一点就是认为别人是傻子；第三点就是创造性地完成工作，我们有很多员工很诚信也很敬业，但并不能创造性地完成工作。
很多事情都需要别人去指示，遇到困难的时候会找很多外部的原因。
用这样一种心态工作的话，也很难做好。