杨总经理的一天在管理学原理的分析
管理学案例分析
小组组员:郭晓彤,何冬文,黄美玲，徐梦释,钟雪敏管理学案例分析—-杨总经理的一天管理者的角色:1.信息型：1.1监听者（监督者）:杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道,这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者:杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会,把信息传递给其他组织成员,这是传播者的体现。
2.人际型2。
1名义首脑(领袖）：杨总经理巡视车间,对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责.2。
2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情"、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励,这都是领导者的体现.2。
3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会,作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省,并提出新的决策,鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后,深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3。
3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源,计划安排、预算和重点；3。
4 谈判者:杨总在年终散会以后,和外商进行了谈判,代表着本公司的利益,签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现:1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈--杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通"这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性"这一特点,解决了张平与张副总间的矛盾.2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。
女经理的一天案例分析
女经理的一天案例分析杨总经理的一天，管理的职能包括计划、组织、领导、控制四个职能。
杨总经理作为一个总经理，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的”官方“身份出面。
1、计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
设定计划时，计划应设的具体清晰明了，不能过于笼统，造成实施阶段的问题百出现象。
从案例第三段中，因年初计划目标定的比较模糊和笼统，使各车间年终时均出现了问题。
这是杨经理计划的一大败笔。
第四段中，计划第二天召开例会，第六段中，杨总经理与外商谈判签下订单的行为是计划职能中的决策。
但重要的决策应该采用集体决策，以提高决策质量，也有利于决策的实行，杨总经理不该一人独自做主就把订单签下了。
2、领导职能的任务是要管理者运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、志气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
案例中，第二段提及到的杨总经理平息两起“火情”的事件，第三段安抚刘工，以及第五段鼓励技术攻关小组的行为都体现了杨总经理的领导职能。
但杨总经理在平息“火情”这一事件中也存在着一些问题：（1）杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是他的主要任务，而不是直接自行解决。
（2）对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松的环境，而不是视察；（3）对于正式信息的发布应通过正式的渠道，否则会造成信息传递的失真，以及小道消息的盛行。
3、控制是为确保目标的顺利实现，管理者必须自始至终的对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。
案例中，第四段杨总经理翻阅报告和报表，第五段纠正青工小王的不规范操作行为体现的就是管理者的控制职能。
但我觉得，杨总经理应该学会放权，他负责的应该是部门协调和重大决策的制定，像纠正青工的错误问题可由其他人来做。
杨课后案例参考答案.doc
杨课后案例参考答案管理原则(第三版)杨案例问答参考答案第一章总经理杨天总经理杨天胜利电子公司是一家有着年历史的公司。
另外还有两位副总经理张广和姜波，分别负责生产技术、经营和人事。
在过去的几年里，公司的经营呈现出稳步增长的势头，员工的收入远远领先于当地水平。
今天是年底，总经理杨一上班就扑灭了两起“大火”。
首先是关于张平的辞职。
张平现在是第一车间热处理组组长，是公司的技术骨干。
他在工作中一直非常积极。
但是我今天一上班，就怒气冲冲地来到总经理办公室，递交了辞呈。
经过了解，张平并不是真的想辞职，而是觉得委屈。
原因是张副总批评他前一天没有完成张副总交给的一批任务，因为车间主任让他去展览中心参加新热处理设备的展览。
在杨总的劝说下，张平解开了自己的心结，撤回了辞呈。
张平刚刚走，技术部的公刘回来了。
公刘是工厂的首席技师，也是薪酬最高的技师。
向杨抱怨说，他没有受到重视，声称如果他继续这样做，他会考虑另一个出路。
经了解，公刘对技术部的奖金分配方案不满意。
虽然技术部的奖金总额是所有部门中最高的，但为了省事，科长老徐决定平均分配，这样一来，认为自己对企业做出了巨大贡献的公刘和刚刚离校的小李、马骁也能得到同样的收入。
结果，小李、马骁等人喜出望外，而公刘却觉得被冷落了。
安抚了刘的工作，并告诉，公司将进一步发展和完善明年的目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会被克服。
事实上，由于年初规划时设定的目标模糊笼统，年底所有车间都出现了一些问题。
离开张平河和后，杨总经理开始阅读秘书发来的报告和报表。
上个月的质量状况让他感到不安。
产品合格率提高了0——6个百分点。
车间和生产技术部在质量问题上的相互推诿也很烦人。
他将在第二天的定期生产质量会议上集中精力解决这个问题。
此外，用户的一些投诉也需要特别关注。
杨总经理处理完报告和报表后，决定到车间参观。
在二车间数控机床旁，发现年轻工人王在操作中不符合规范要求，立即纠正。
此后，成立了由各单位人员组成的技术研究小组，鼓励他们更加努力工作，努力尽快克服这些影响产品质量和生产进度的障碍。
杨总经理的一天
杨总经理的一天第一篇：杨总经理的一天1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？A．事业部制B．直线职能制C．矩阵制D．直线制2、使张平受委屈的原因在于：A．张平本人过于斤斤计较B．车间主任安排不当C．张副总经理违反了统一指挥原则D．张副总经理与车间主任沟通不充分3、下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？A．双因素理论B．需要层次理论C．强化理论D．公平理论4、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？A．现场控制B．反馈控制C．前馈控制D．预防控制5、杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？A．现场控制B．反馈控制C．前馈控制D．预防控制6、为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？A．目标必须具备可考核性B．目标必须尽可能先进C．目标的表述必须清晰易懂D．目标应考虑平均水平，不宜太高参考答案：(B,C,D,A,B,A)杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。
但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。
其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。
首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。
根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。
倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！再者就是技术科的刘工。
刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。
这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。
而这显然也是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。
根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反映,而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职.对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推委，以及年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致.可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、纠纷。
杨总经理的一天
案例：杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有4年。
此外，还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，员工收入在当地处于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平是一车间热处理组组长、公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气乎乎地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，收回了辞呈。
张平刚走又来了生产技术科的刘工。
刘工是公司的技术“大拿”，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续这样的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满生产技术科的奖金分配方案。
虽然生产技术科在各部门中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等人欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，“大锅饭”现象很快就会克服的。
事实上，由于年初作计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时都出现了一些问题。
送走了张平和刘工，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他不安，不合格品率上升了0.6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
在二车间的数控机床旁，发现青工小王操作不合乎规范要求，当即给予了纠正。
杨总经理的一天
杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。
但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。
其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。
首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。
根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。
倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！再者就是技术科的刘工。
刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。
这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。
而这显然也是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。
根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反映,而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职。
对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推委，以及年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致。
可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、纠纷。
而要解决这些问题首当解决就应该是计划中的不足之处！首先，杨总经理在做计划的时候应该给自己目前的公司构画一张合理的组织设计图。
只有正确确定了公司的组织类型，才能更好的分配人员及其岗位。
再者，胜利公司作为一个日益成熟的公司，杨总经理理应考虑为企业制定战略性计划。
而制定战略性计划首先得确定企业的核心意识形态及远大的愿景。
像世界知名企业Sony公司一直以来都有着自己的核心意识形态和远大的愿景，1950年，Sony的核心价值观是：● 弘扬日本文化，提高国家地位● 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情● 尊重和鼓励每个人的才能和创造力其远大的愿景是：● 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名公司同样生产电子产品的胜利公司也应当有着自己的远景和使命陈述，只有这样才能使员工及管理者不停地受到激励，才有助于企业的成长。
杨总经理的一天答案
杨总经理的一天答案【篇一：杨文士管理学课后案例参考答案】>杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
杨总经理的一天
1、胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？A．事业部制B．直线职能制C．矩阵制D．直线制2、使张平受委屈的原因在于：A．张平本人过于斤斤计较B．车间主任安排不当C．张副总经理违反了统一指挥原则D．张副总经理与车间主任沟通不充分3、下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？A．双因素理论B．需要层次理论C．强化理论D．公平理论4、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？A．现场控制B．反馈控制C．前馈控制D．预防控制5、杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？A．现场控制B．反馈控制C．前馈控制D．预防控制6、为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？A．目标必须具备可考核性B．目标必须尽可能先进C．目标的表述必须清晰易懂D．目标应考虑平均水平，不宜太高参考答案：(B,C,D,A,B,A)杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。
但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。
其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。
首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。
根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。
倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这一问题！再者就是技术科的刘工。
刘工对公司奖金的平均分配十分不满，他认为自己是技术人员中最棒的一个，奖金却和普通技术人员小辛、小马等人一样。
这使得刘工认为自己不受公司重视，准备考虑另谋出路。
而这显然也是由于年初定计划时，奖金目标制定得比较模糊和笼统所造成的。
根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们会将“自己”和“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反映,而刘工认为自己付出的比别人的多但回报却差不多，所以他认为组织的激励措施不公平，此刻他很可能减少投入以便达到心理上的平衡，甚至可能离职.对于车间和生产技术科在质量问题上的相互推委，以及年终总结会上生产技术科科长与销售科科长为先进科室的称号而争吵，也可以轻易看出是由于计划的时候没有明确产品合格率的责任和业绩的奖惩所致.可见，这些问题导致了各种各样的矛盾、纠纷。
企业管理案例分析选择题系列(十六)
杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。
事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。
之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。
杨总经理一天的案剖析
理论分析：体现了管 理者需要管理管理者 的角色。
杨总经理同重要的客 户共进午餐；
与外商签合同。
理论分析：体现了管 理者需要管理组织的 生存与发展的角色。
以上可以看出管理的核心是处理好人际关系。
管理的职能
明年公司进一步开展 理论分析：体现了管 和完善目标管理活动， 理的计划职能。 克服“大锅饭”现象。
杨总经理一天的案例分析
第二组 穆利花，秦枝娟，卢悦，孙奕
分析的问题
1、胜利电子公司的组织结构图。 2、技术骨干辞职原因。
3、管理者的角色。 4、管理的职能。
胜利电子公司组织结构图
总经理 扬兴华
副总经理 张光
副总经理 江波
生产技术科
购销科
人事部
财务科
生产车间
技术骨干辞职的原因
张平辞职原因：未能 完成张副总的任务， 遭其批评，觉得受了 委屈。
管理者的角色
平息了两起辞职事件；
理论分析：体现了
进一步开展和完善目标管理 活动，克服“大锅饭”现象；
管理者需要管理工 人和工作的角色。
准备在生产质量例会上解决 产品的质量问题；
巡视车间，纠正青工小王的 不当操作；
鼓励技术公关小组，帮助员 工的妻子解决就业问题；
做出论文鼓励政策。
管理者的角色
Байду номын сангаас
做出论文鼓励政策， 承担员工参加学术会 议的全部费用。
理论分析：体现了管 理的创新职能职能。
谢谢观看！
年底将至，杨总不下 班，继续思考明年的 工作计划。
管理的职能
开设各个部门，形成 了完善的组织结构。
理论分析：体现了管 理的组织职能。
杨总经理的一天
可以看出这一方面是由于计划的时候没有明确产品合格率 的责任和业绩的奖惩所致，另一方面该公司缺乏一种能促 使其成员主动、自律和责任的使命、远景、价值观。胜利 公司作为一个日益成熟的公司，随着组织规模的扩大，人 数越来越多，人员的构成也越来越多样化，这时，就公司 的使命、愿景、价值观进行充分的沟通就显得尤为重要。 杨总经理不可能做到对所有的员工的行为做到明察秋毫。 这时，具有明确的使命、愿景、价值观并能够充分沟通的 组织，将能够大大促进其成员主动自律和责任，只有这样 才能使员工及管理者不停地受到激励，才有助于企业的成 长。（计划职能）同时先进科室的评选过程应该程序化 （打分），尽量避免过多人为因素的干扰。
9、告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决 他妻子的就业问题”以及“告诉员工今后无 论是工人还是技术人员，只要有论文发表， 公司将承担其参加学术会议的全部费用
“告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业 问题”以及“告诉员工今后无论是工人还是技术人员，只 要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用” 之类的事情这不是属于杨总经理作为高级管理者必须要进 行的活动，这应该交给其助理来做，以节省时间。杨总要 学会放权，他应该负责的是部门协调和重大决策的制定。 相对而言，完善绩效管理制度，签订重大的合同，准备向 董事会汇报更重要。杨总经理应要会认清各种决策权限在 不同组织层次上的分配。做作为高层管理者应该做的事。 如果交交给自己的助理或秘书去做的话，其自身便能花更 多的时间到公司的重大决策中去。同时也会将公司管理的 更加有条理。像辞职、纠纷、等“不速之客”也不会占用 太多时间，其自身的工作也会轻松很多。（计划、组织职 能）
1、张平辞职
张平辞职的问题，反映出公司在组织设计的时候出现了多头指挥的现 象说明公司在做计划时候存在疏忽。倘若杨总经理及其手下的人马在 计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式， 那么现在也不会出现张平辞职这一问题！（计划职能）张平辞职这一 问题不是属于杨总经理作为高级管理者必须要进行的活动，这类问题 应由管理人事的江副总经理负责。杨总应该直接找张总来协调问题， 并告知张平这不是他的主要责任 。杨总经理应该会分析他需要进行那 些必要的活动并对活动进行分类，确定下属对谁汇报工作。张总应该 通过车间主任来完成具体的工作：例如具体的生产任务。这样就不会 出现对下属的多头管理（组织职能）杨总说服了张平，并帮其解开了 心结，说明他有效地运用了非正式沟通，在稳定张平情绪的同时快速 及时的了解了事件的主要信息。（领导职能）同时张平应该向车间主 任说明，他另外有任务，请他找其他人或者是和张总协调。另外这个 问题他应该找车间主任和张总协调，而不应该直接找杨总反映问题
管理学案例分析报告
杨总经理的一天———案例分析分析报告一、通过杨总经理的一天这个案例分析，你认为企业应该对员工激励的方法有哪些和对员工激励的作用？首先，我先回答企业对员工的激励方法有哪些？1.榜样激励要为员工树立一根行为标杆，在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
2.目标激励激发员工不断前进的欲望，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。
管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
3.授权激励重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。
通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
4. 尊重激励给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。
以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。
可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
5.沟通激励下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。
而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。
可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
6.信任激励诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。
你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。
因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。
此外还包括，竞争激励，情感激励，荣誉激励等方法。
管理学案例分析
杨总经理的一天
张平的问题：多头管理，越级行事。 张平的问题：多头管理，越级行事。 正确处理方法： 正确处理方法：
张总应该通过车间主任来完成具体的工作： 张总应该通过车间主任来完成具体的工作：例如具体 的生产任务。这样就不会出现对下属的多头管理。 的生产任务。这样就不会出现对下属的多头管理。 张平应该向车间主任说明，他另外有任务， 张平应该向车间主任说明，他另外有任务，请他找其 他人或者是和张总协调。 他人或者是和张总协调。另外这个问题他应该找车间 主任和张总协调，而不应该直接找杨总反映问题。 主任和张总协调，而不应该直接找杨总反映问题。 杨总应该直接找张总来协调问题， 杨总应该直接找张总来协调问题，并告知张平这不是 他的主要责任 。
对于正式信息的发布应该通过正式渠道， 对于正式信息的发布应该通过正式渠道， 否则会造成信息传递的失真。 否则会造成信息传递的失真。以及小道消 息盛行。 息盛行。 对于人员的鼓励重要的是激励政策和宽松 的环境而不是视察 。 先进科室的评选过程应该程序化（打分）， 先进科室的评选过程应该程序化（打分）， 尽量避免过多人为因素的干扰。 尽量避免过多人为因素的干扰。 应该采用集体决策， 对于重要决策 应该采用集体决策，以提高 决策质量，以及有利于决策的执行。 决策质量，以及有利于决策的执行。
杨总经理的一天
杨总经理的一天 目标设定必须具体，不能过于笼统。 目标设定必须具体，不能过于笼统。
目标设定必须具体，不能过于笼统。 绩效考评应该做到集体和个人绩效相结合， 绩效考评应该做到集体和个人绩效相结合， 既有利于内部团结， 既有利于内部团结，又有利于调动职工个 人的积极性。 人的积极性。 各职能部门权限划分不清，造成扯皮推诿。 各职能部门权限划分不清，造成扯皮推诿。 对新进员工要做好员工培训， 对新进员工要做好员工培训，对于具体的 车间管理应该由车间主任负责， 车间管理应该由车间主任负责，对于生产 质量的监督应有质检部门。杨总不应该 质量的监督应该有质检部门。 过度干预中层管理者的管理和员工的工作。 过度干预中层管理者的管理和员工的工作。
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一、1）管理职能：
领导：管理三个车间与四个部门（管人、促进系统运行），巡视生产，使公司能够正常运转。
组织：协调下级（张平）与上级（张副总）的关系，防止因为关系失衡而使员工离职、人才损失，安抚员工（刘工）的不满情绪，纠正员工的错误操作，鼓舞员工完成工作，告诉员工们公司的政策（发表论文承担费用），主持年终总结会等。
控制：检阅公司的报告报表，在会议上组织、领导员工解决公司存在的问题。
组织完善管理活动，控制公司内部平稳运行。
决策：决定召开公司会议与聚焦问题（不合格率、不满投诉），，与其他业务公司谈判签订业务，决定公司发展方向。
创新：得知有一家正在找米下锅的大型企业，于是签了那份许多产品胜利公司无法生产的订单，这是很大胆又很有创造性的决定。
2）管理者角色：
杨总经理是：①代表人；他代表着公司高层，向员工们传达了公司发表论文承担费用的决定②领导者；巡视工作，激励动员下属（鼓励技术攻关小组加把劲，小谭妻子的就业问题）③联络者；使不同部门、上下级之间相互协调，主持年终总结会
④传播者；他计划通过生产质量例会，向企业内员工传达解决不合格率、用户投诉问题的消息⑤洞察者；他清楚胜利电子公司在市场中的地位，也知道有一个大型企业的急处，这为之后签下那份订单奠定了基础⑥发言人；同重要客户共进午餐，其间他必定代表公司向外部（客户）传达了一些消息
⑦危机处理者；他阅读公司报告报表，检查其中对公司不利的方面并想办法解决；对于技术骨干的辞呈和不满，他采取了安抚、劝说的补救方式平息了事件⑧企业家；把握住了经营机会，识别利用市场机遇，签下了和外商的订单，将使胜利电子公司轻松赚一笔钱⑨谈判者；作为高层的代表，调停各个下属于其他管理者之间的关系（刘工，张平）；另外，代表公司（劳方）与外商（资方）进行谈判签署订单⑩资源分配者；不好意思老师，我没找到对应的
二、①管理者们的能力需要提升；张副总、科长老许都应该提升自己的管理能力，张副总和老许需要懂得安抚下属情绪，老许更是要意识到合理的奖惩机制对工作的促进作用；
②应更加明确责任分配；车间和技术科不应相互推诿，报表中合格率下降的现象也应该找到负责的人，进入车间的青工操作不合乎规格，这背后潜藏着巨大的安全风险，车间负责人也应该承担责任。
③避免大锅饭，年初制定计划时应该具体而详尽，也要设置合理的奖惩机制，公平对待员工。
对用户的投诉、公司现存的问题也应积极解决。