固定市场占有率分析模式
广告预算方法
百分率法销售百分率法（percentage of sales method）什么是百分率法百分率法是以一定时期的销售额或利润额的一定比率来确定广告费用数额的方法，包括销售额百分率法和利润额百分率法。
销售额百分率法即企业按照销售额（上年度销售实绩或次年度预计销售额）的一定百分比来决定广告开支。
这就是说，企业按照每完成100元销售额需多少广告费来决定广告预算。
在美国，汽车公司一般是以每辆汽车预估价格的某一固定比率来作为确定广告预算的基础，而石油公司则一般是以每加仑汽油价格的某一固定比率来进行广告预算。
百分率法的优点1.暗示广告开支将随企业所能提供的资金量的大小而变化，这可以促使那些注意财务的高级管理人员认识到：企业所有类型的费用支出都与总收益的变动有密切关系。
2.可促使企业管理人员根据单位广告成本、产品售价和销售利润之间的关系去考虑企业经营管理问题。
3.有利于保持竞争相对稳定。
因为如果各竞争企业都默契地同意让其广告预算随着销售额的一定百分比变动，就可以避免广告战。
百分率法的缺点1.将销售额当成广告预算的基础，造成了因果倒置。
2.用此法确定广告支出，是基于可用资金的多少，而不是基于广告时机的发现，易失去有利的广告机会。
3.用此法进行广告预算，将导致广告预算随每年的销售波动而增减，可能与广告长期方案相抵触。
4.此法没能提供选择这一固定比率的有效办法，而是随意确定一个比率。
5.不同产品或不同地区的比率相同，造成不合理的预算分配，不分主次。
利润额百分率法即企业按照利润额（上年度利润额实绩或次年度预计利润额）的一定百分比来决定广告开支。
采用利润额来计算较销售额更为恰当，因为利润是企业经营成果的最终表现。
但是，当企业没有利润，出现亏损时，此法失去了可操作性。
利润额百分率法除上述与销售额百分率法的区别外，其他优缺点与销售额百分率法的优缺点基本相同。
定率提取法什么是定率提取法定率提取法就是企业依据产值、销售额或利润的适当比率提取广告费。
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
对我国铁路货运市场占有率的现状和发展分析
对我国铁路货运市场占有率的现状和发展分析对我国铁路货运市场占有率的现状和 (1)发展分析 (1)摘要 (2)1.概述 (4)2.我国铁路货物运输现有市场占有率分析及评价 (4)2.1 大宗货物运输市场 (5)2.2 产成品（适箱）货物运输市场 (5)2.3 市场占有率评价 (6)3.铁路市场份额下降的原因分析 (6)3.1 交通基础设施状况的影响 (6)3.2 运输价格形成机制的影响 (7)3.3管理体制和经营机制的影响 (8)3.4铁路现行的运输组织方式的影响 (8)3.5货运车辆结构的影响 (9)3.6市场营销方面的影响 (9)3.7现代化运输手段运用水平的影响 (9)4.世界铁路货运的发展趋势及对我国铁路货运发展的启示 (10)4.1世界铁路货运的发展趋势 (10)4.2对我国铁路货运发展的启示 (11)5我国运输市场的发展趋势和铁路的 (12)市场定位 (12)5.1运输市场的发展趋势 (12)5.2我国铁路货物运输的市场定位 (12)5.2.1稳定并扩大大宗货物运输市场。
(13)5.2.2巩固和扩大中、长途产成品运输市场。
(13)5.2.3扩大多式联运和国际联运货运市场份额。
(13)6.提高我国铁路货运市场占有率的措施和建议 (14)6.1 积极推进重载化、快捷化运输 (14)6.2积极发展铁路货物运输代理 (14)6.3发展集装箱多式联运，适应现代物流化的 (15)发展趋势 (15)6.4建立健全市场营销体系，大力开展组合营销 (16)6.5建立新的铁路货运运价机制 (16)6.6加快铁路技术创新步伐 (16)6.7改革传统铁路基本建设投资模式 (17)结束语 (17)致谢 (18)参考文献 (18)摘要随着国民经济的迅速发展和对外开放的不断扩大，我国运输业获得了迅猛的发展。
在运输数量与质量得到不断提高的同时，运输结构也发生着重大变化，公路和民航运输所占比重迅速增加，使得长期以来一直在我国交通运输体系中作为主力和骨干的铁路运输在货运市场中的份额有了较大幅度的下降，其传统的经营理念和管理模式，在激烈的市场竞争中正面临着严峻的挑战。
教培机构的财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国教育行业的快速发展，教育培训机构如雨后春笋般涌现。
为了更好地了解教培机构的经营状况和财务风险，本报告将对某知名教培机构的财务状况进行深入分析。
通过对该机构的财务报表、经营数据及行业趋势的综合分析，旨在为投资者、管理层及相关部门提供决策依据。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2022年底，该教培机构总资产为XX万元，其中流动资产XX万元，占总资产比例为XX%；非流动资产XX万元，占总资产比例为XX%。
流动资产主要包括现金、应收账款、预付款项等，反映了机构的短期偿债能力；非流动资产主要包括固定资产、无形资产等，反映了机构的长期发展潜力。
（2）负债结构分析截至2022年底，该教培机构总负债为XX万元，其中流动负债XX万元，占总负债比例为XX%；非流动负债XX万元，占总负债比例为XX%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，反映了机构的短期偿债压力；非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等，反映了机构的长期偿债能力。
（3）所有者权益分析截至2022年底，该教培机构所有者权益为XX万元，占总资产比例为XX%。
所有者权益反映了机构的资本实力和抵御风险的能力。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2022年，该教培机构营业收入为XX万元，同比增长XX%。
营业收入增长主要得益于课程数量增加、学员数量上升等因素。
（2）营业成本分析2022年，该教培机构营业成本为XX万元，同比增长XX%。
营业成本增长主要受人力成本、房租、设备购置等因素影响。
（3）毛利率分析2022年，该教培机构毛利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
毛利率的提高主要得益于课程价格的调整和成本控制。
（4）净利润分析2022年，该教培机构净利润为XX万元，同比增长XX%。
净利润的增长主要得益于毛利率的提高和营业收入的增长。
三、经营数据分析1. 学员数量分析2022年，该教培机构学员数量为XX人，同比增长XX%。
快速有效地提升DFMF在DFG内部紧固件市场占有率
公司成 本部分 1.2 产品高 3.36 0.54 于目标 1.35 价格
0.49 2.48 1.4 4 1.44
7903027251 GOUJON M8X125 IM16 L60 E44 AC8 ZNIA3L PL EW-2
9640788980 GUOJON M8X125 IM15 L32 E6 AC10 ZNIDA3L EW-10,TU5JP4-9,TU3AF-3 0.241 10 9647896380 GOUJON K XE M8X125 IM12 L38 E10 AC10 EW-2 2 0.642
DFG紧固件需求
经测算，2012年DFG紧固件需求257237.17万元，公司供货金额38039.95，市场占有率15%
采（供）总量 DFG 257237.17 CV部分 46887.19 PV部分 154183.49 EN部分 56166.48
DFMF
占比
300000 200000 100000 0
DFMF
快速有效地提升DFMF在DFG内部
紧固件市场占有率背景资料
2012.07.23
东风汽车紧固件有限公司
DONGFENG MOTOR FASTENER CO,.LTD.
DFMF 目 录
一、DFG内部紧固件需求信息 二、对标分析 三、现状描述 四、研讨框架输出
东风汽车紧固件有限公司
DONGFENG MOTOR FASTENER CO,.LTD.
QCD竞争力的提升是份额争 取、新市场拓展的重要保障， 也有利于与客户建立长期稳 定的业务关系。
DFMF
存在问题建议
价格方面竞争激烈，需要 做好实物成本、目标价格、 竞争对手价格三者之间的平 衡关系 针对管理幅度大情况，寻求 不同客户服务差异化的模式， 尽量的快速反应
10大经典数据分析模型
10大经典数据分析模型模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进行分析的方法。
在长时间的企业管理理论研究和实践过程中，将企业经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来，揭示企业系统内部很多本质性的关系，供企业用来分析自己的经营管理状况，针对企业管理出现的不同问题，能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1、波特五种竞争力分析模型XXX的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
XXX认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是1.企业间的竞争2.潜在新竞争者的进入3.潜在替代品的开发4.供应商的议价能力5.购买者的议价能力这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只要那些比竞争对手的战略更具上风的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功用、服务、研发等方面建立自己的核心竞争上风。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成底细对企业转换成本、买方信息、后向整合本领、替代品、克服危机的本领、价格/购买总量、产物差异、品牌专有、质量/机能影响、买方利润、决策者的激励。
convertlab 收入 市场占有率 规模 盈利模式 -回复
convertlab 收入市场占有率规模盈利模式-回复convertlab 是一家互联网科技公司，致力于数据转化和营销领域的创新。
本文将围绕convertlab 的收入、市场占有率、规模和盈利模式展开讨论。
首先，让我们来了解一下convertlab 的收入来源。
convertlab 是一家专注于数据分析和营销的公司，其主要收入来源于为客户提供数据驱动的营销解决方案。
通过收集、分析和应用大数据，convertlab 帮助客户实现精准营销、提高销售效率和增加盈利能力。
其核心产品包括数据管理平台、数据分析工具、智能营销平台等。
通过收取客户使用这些产品和服务的费用，convertlab 实现了收入的来源。
接下来，我们来探讨convertlab 在市场上的占有率。
由于convertlab 在数据转化和营销领域处于领先地位，并且具有先进的技术和解决方案，其在市场上拥有较高的竞争优势，占据了一定的市场份额。
根据行业报告和市场调研，convertlab 在数据营销领域的市场占有率处于不断增长的趋势。
这主要归因于convertlab 提供的产品和服务的高质量和高效性，以及其不断创新和升级的能力。
convertlab 不仅在国内市场获得了广泛的认可和市场份额，还在国际市场上取得了一定的突破。
其在市场占有率上的不断提升为其创造了更多的商机和发展空间。
随着市场占有率的不断扩大，convertlab 逐渐成为了规模庞大的企业。
公司的规模不仅体现在其员工数量上，还反映在其客户规模、产品线和市场覆盖等方面。
convertlab 不断拓展其客户群体，与国内外众多知名企业建立了合作关系，为其提供数据转化和营销解决方案。
此外，convertlab 还不断推出新的产品和服务，丰富了其产品线，覆盖了更广泛的市场需求。
随着规模的扩大，convertlab 可以实现更高效的资源配置、技术研发和市场布局，进一步提升其竞争力和盈利能力。
最后，让我们来探讨一下convertlab 的盈利模式。
中级经济师《工商管理专业知识与实务》模考试题及解析
中级经济师《工商管理专业知识与实务》模考试题及解析一、单项选择题(共60题，每题1分，每题的备选项中，只有一个最符合题意)1.某企业一直生产台式电脑，为了进一步扩大市场占有率，近年来又加大了平板电脑的研发和投资力度，该企业的这项战略属于()。
A.企业业务战略B.企业职能战略C.企业扩张战略D.企业总体战略2.企业战略管理的最高任务是()。
A.实现经营目的B.实现战略目标C.实现企业信仰D.实现企业使命3.()模式把战略决策层范围扩大到企业高层管理者中，调动了高层管理者的积极性和创造性。
A.指挥型B.转化型C.合作型D.增长型4.()是基于财务指标的战略控制方法。
A.利润计划轮盘法B.杜邦分析法C.目标利润法D.平衡记分卡法5.在波土顿矩阵中，业务增长率低，市场占有率高的业务是()。
A.金牛业务B.幼童业务C.明星业务D.瘦狗业务《工商管理专业知识与实务》试题及解析6.某汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆，该企业属于()战略。
A.水平多元化B.垂直多元化C.同心多元化D.不相关多元化7.下列()联盟中，联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。
A.技术开发与研究B.产品C.产业协调D.营销8.下列关于原始所有权的说法，错误的是()。
A.原始所有权归公司所有B.股东作为原始所有者保留对资产的价值形态一股票占有的权利C.法人享有对实物资产的占有权利D.原始所有权体现的是财产最终归谁所有，法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分9.下列关于经理的职权，说法错误的是()。
A.主持公司的生产经营管理工作B.组织实施公司年度经营和投资方案C.制定公司的具体规章D.聘任或解聘公司副经理和财务负责人10.下列关于渠道权力运用战略的说法，错误的是()。
A.许诺战略表现为“如果你按照我说的去做，我就会奖励你”B.请求战略表现为“请按照我希望的去做”C.信息交换战略表现为“如果你按照我说的去做，你会更加盈利”D.法律战略表现为“你必须按照我说的去做，因为从某种意义讲，你已经同意这样做了”11.要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润。
星巴克五力模型分析.ppt
即使有新进入者，星巴克的品牌优势不容易被替代，新进入者要 想威胁星巴克的地位，必须提供和他相类似的环境和品牌认同感，这 在短时间内是很难做到的。
因此，新进入者对星巴克的威胁不大。
三、替代品的威胁
咖啡的替代品主要是奶茶、果 汁等，但星巴克尤其独特的竞 争优势：
1、环境因素强 尽管街上到处都有卖果汁、
5、市场营销方式
•营造企业的社会责任感
•先上门店星享卡-增加客 户忠诚度
•利用周边产品提升品牌 价值
•主要以“口口相传”为主 要营销模式
•以品牌为主题的宣传较少
6、swot分析对比
Strengths （优点）
最高市场占有率 品牌形象深入人心 多线渠道经营
Weakness（缺点）
价格偏高 过度扩张
5市场营销方式?营造企业的社会责任感主要以口口相传为主营造企业的社会责任感?先上门店星享卡增加客户忠诚度?利用周边产品提升品牌价值?主要以口口相传为主要营销模式?以品牌为主题的宣传较少6swot分析对比strengths优点weakness缺点最高市场占有率价格偏高最高市场占有率品牌形象深入人心多线渠道经营品牌形象深入人心多线渠道经营价格偏高过度扩张opportunity机会threats威胁opportunity机会threats威胁新兴咖啡市场比如金砖四国开发新健康产品倡导绿色生活跨界合作提升形象全球金融低迷来自于麦当劳等速食品牌的低价策略新兴咖啡市场比如金砖四国开发新健康产品倡导绿色生活跨界合作提升形象全球金融低迷来自于麦当劳等速食品牌的低价策略6swot分析对比strengths优势weakness缺点专注咖啡品质缺乏变通性专注咖啡品质缺乏变通性口口相传的好口碑品牌印象较弱口口相传的好口碑品牌印象较弱opportunity机会threats威胁opportunity机会threats威胁新兴咖啡市场比如金砖四国开发新健康产品倡导绿色生活跨界合作提升形象开发新产品线全球金融低迷来自于麦当劳等速食品牌的低价策略新兴咖啡市场比如金砖四国开发新健康产品倡导绿色生活跨界合作提升形象开发新产品线全球金融低迷来自于麦当劳等速食品牌的低价策略7结论?经上述分析starbucks和costa还是有明显区别的
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
SCP分析模型案例分析
SCP分析模型案例分析SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)SCP模型概述SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。
该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
/SCP模型在行业分析上的强有力在于：∙要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；∙着重把行为作为取得业绩的关键；∙有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
SCP模型分析框架一、外部冲击(Shock)∙技术突破∙政府政策/管理改变∙国内∙国际∙口味/生活方式的转变二、行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。
《企业经营管理工具之波士顿矩阵》
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
投资组合分析模型
竞争能力
强 5.00 高 中 弱
市 场 吸 引 力
中
3.67 2.33 1.00
“多因素投资组合”矩阵 多因素投资组合” 多因素投资组合
多因素投资组合矩阵依据吸引力的大、 多因素投资组合矩阵依据吸引力的大、 竞争能力的强、 中、小，竞争能力的强、中、弱，分为 九个区域。它们组成了三种战略地带： 九个区域。它们组成了三种战略地带： • “绿色地带”： “开绿灯”，采取增加资 绿色地带” 开绿灯”
“市场增长率 市场占有率”矩 市场增长率/市场占有率” 市场增长率 市场占有率 阵
该模型是美国管理咨询服务企业波 士顿咨询公司提供的一种分析模式 。 • 纵坐标表示年市场增长率（以10%为分 纵坐标表示年市场增长率（ 为分 界线分为高增长率和低增长率）； 界线分为高增长率和低增长率）； • 横坐标表示相对市场占有率（以1.0为 横坐标表示相对市场占有率（ 为 分界线分为高低两类市场占有率）。 分界线分为高低两类市场占有率）。 该模型分为四个方格， 该模型分为四个方格，各方格代表 不同类型的业务（见图表所示）： 不同类型的业务（见图表所示）：
投资组合
确定公司战略业务单位的目的， 确定公司战略业务单位的目的 ， 就是赋予 这些单位战略规划的目标和相应的资金。 这些单位战略规划的目标和相应的资金。 这些单位将规划呈交总公司， 这些单位将规划呈交总公司 ， 总公司以批 准或是退回要求修改。 准或是退回要求修改。 公司审核这些规划以决 定它应该建立、保留、 定它应该建立、 保留、 收缩或放弃哪些战略业 务单位，这就需要对这些业务进行分析、分类。 务单位 ，这就需要对这些业务进行分析、 分类。 本节主要介绍市场增长率 / 市场占有率矩阵 本节主要介绍 市场增长率/ 市场占有率 矩阵 市场增长率 多因素投资组合矩阵两种投资组合评估模式 两种投资组合评估模式。 和多因素投资组合矩阵两种投资组合评估模式。
市场占有率提升分析和应对措施
。 前提。让所有渠道网点热衷于推介移动产品，使其“有利可图”
近期的3A模式是解决此问题的有效办法，在此建议讨论的时候集思广益，深入讨论。
分析和应对措施3
目前棉湖区域经营通信产品的门店约100零几家，签约网点70家，其中10多家为近期新增。 计5星1个、4星6家、3星46家、2星17家。未签约网点30多家。而07年10月前区域内有卖通 信产品的基本上都来服务厅批卡。 为何服务厅所在地乡镇市场份额不如其他乡镇？
问题在于服务厅所在地一般都相对其它乡镇经济较好，而相对渠道网点较多，也是竞争 对手对手倾力之地，如渠道网点未能列入渠道管理，而此方面也未采用其他方法补充，就是 市场份额流失的根源。可以得出的结论是，得渠道者得天下，大力发展渠道网点是近期的重 点工作。 为何还有许多网点不和公司签约？ 作为商家希望我经营的店能商品俱全，而联通的低资费也存在一定的市场需求，而签约规则的 全排他和此形成矛盾。 另一方面是未签约的多为销售能力较差的网点，此类网点的特点是面向客户群主要亲朋好友， 市场范围少、时间精力充分。因惧怕未能达标而得不到相应酬金激励反而不签而更实惠。
P2
分析和应对措施１
电信方面 问题１： 新电信的上市，全员营销模式造成市场份额的流失
新电信的主要市场目前主要是以宽带、固话、加手机捆绑模式，加上全 员营销模式开展关系营销和攻关重要政企，定位于中高端市场，我方未能有 效约束和采取相应措施；
在电信方面我们应有渗入能力和有效模式。应对竞争应有针对性政策 予以还击，不能坐以待毙。最好的防守是进攻，如针对性的营销方案在稳固 存量的同时更应侧重于拉转，而给予对手压力，不能只处于防守状态。
环保行业市场调查及市场占有率分析报告
环保行业市场调查及市场占有率分析报告一、市场概况近年来，随着全球环保意识的不断增强，环保行业也得到了迅猛的发展。
目前国内环保产业的市场规模已经达到了数万亿元，涉及领域广泛。
其中，空气污染治理、水污染治理、固体废弃物处理和污泥处理是目前市场规模较大的领域。
二、市场调查1.市场需求分析通过对市场需求的调研，我们了解到，在当今的社会环境下，人们对环保行业的需求呈现出多样化的趋势。
其中，治理雾霾、处理水污染、回收利用等是当前市场需求的热点领域。
2.市场竞争分析目前，国内环保行业所面临的竞争主要来自于三方面：政府主导的环保治理，传统的环保企业和一些新兴的企业，这些企业均在争夺市场份额。
政府主导的环保治理方面，虽然政策上支持力度不断加大，但受制于资金、技术等方面，政府所承担的环保治理任务有限。
环保企业方面，虽然行业集中度较高，但由于行业门槛较低，竞争激烈，企业之间互相竞争占有市场份额，也助长了一些非法的环保行业。
新兴企业方面，随着市场和政策的发展，一些新模式、新技术企业在环保行业中逐渐崭露头角。
这些企业通过创新、技术升级等方式提高行业品质、推动行业升级，故而近年来发展势头较为迅猛。
三、市场占有率分析根据我们的市场调查以及对环保企业、投资者等多方面的访谈分析得出，目前环保行业主要的市场占有率主要由领先的企业分别占据。
其中，公司A占有市场份额的30%左右，公司B占有市场份额25%左右，公司C占有市场份额的20%左右，其余企业则分别占有不同的市场份额。
结论以上是我们对当前环保行业市场的调查及分析报告。
随着全球环境问题日益突出，同时由于政府财政支持力度的加大，以及新技术的应用和新模式的出现，环保行业未来将会迎来更为广阔的机遇与挑战。
在此过程中，我们需要注重政策的配套和科学发展，以期实现环境保护与经济发展的和谐共赢。
波士顿矩阵BCGMatrix模型介绍
波士顿矩阵/BCG Matrix模型介绍波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增加率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构治理模型介绍制定公司层战略最流行的方式之一确实是BCG矩阵。
该方式是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，和哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创建者布鲁斯以为“公司假设要取得成功，就必需拥有增加率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的组成取决于现金流量的平稳。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平稳。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增加、低市场份额）处在那个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为进展问题业务，公司必需成立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速进展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”超级贴切地描述了公司对待这种业务的态度，因为这时公司必需慎重回答“是不是继续投资，进展该业务？”那个问题。
只有那些符合企业进展久远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才取得确信的回答。
取得确信回答的问题型业务适合于采纳战略框架中提到的增加战略，目的是扩大SBUs的市场份额，乃至不吝舍弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要进展成为明星型业务，其市场份额必需有较大的增加。
取得否定回答的问题型业务那么适合采纳收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业以后的进展。
关于增加战略中各类业务增加方案来确信优先顺序，BCG也提供了一种简单的方式。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
18汽车产业发展常用分析方法与应用-11-十一、波士顿矩阵分析法
此外还有以下几个方面的：（1)关于卖出瘦狗业务的前提是瘦 狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手; (2)波士顿矩阵并不是一个利润极大化的方式；（3 )市场占有率与 利润率的关系并不非常固定；（4)波士顿矩阵并不重视综合效应，实 行波士顿矩阵方式时要进行战略事业单元重组，这要遭到许多组织 的阻力；（5)波士顿矩阵并没有告诉厂商如何去找新的投资机
112
汽车产业发展常用分析方法与应用
只能选择其中的一项或两项，集中投资发展;只有一个现金牛业务，
直播带货平台市场占有率分析
直播带货平台市场占有率分析随着互联网技术的快速发展，直播带货平台在近年来逐渐兴起并成为了一种新型的电商模式。
直播带货平台通过将商品与明星或网红的直播相结合，使得消费者可以在实时观看直播的过程中购买商品。
这种模式不仅为商家带来了更大的销售机会，也满足了消费者对于商品直接展示和购买的需求。
目前，市场上出现了众多的直播带货平台，但是它们之间占有率的分布却有所差异。
本文将分析直播带货平台市场占有率的情况，并探讨其原因。
一、直播带货平台市场占有率整体情况目前，直播带货平台市场上主要有如下几个主要的竞争者：某某平台、某某平台、某某平台以及某某平台等。
每个平台都有其独特的特点和卖点，并且拥有不同规模的用户和销售额。
根据近期的调查数据显示，在直播带货平台市场中，某某平台占有率最高，其次是某某平台，其他平台则市场份额相对较低。
二、某某平台市场占有率分析某某平台是目前直播带货平台市场的领导者，并且对市场具有较高的占有率。
其成功的原因主要有以下几个方面：1. 平台规模庞大。
某某平台在直播带货平台市场中长期运营，并且积累了大量的用户和商家资源。
平台的庞大用户基数为商家带来了更广泛的销售渠道，也为用户提供了更多的选择。
2. 明星和网红资源丰富。
某某平台与众多知名明星和网红签约合作，利用他们的影响力和粉丝资源进行直播带货。
这不仅吸引了大量的消费者关注和购买，也为品牌商家提供了良好的合作机会。
3. 用户体验优秀。
某某平台在技术和用户体验方面投入了大量的研发和优化，使得用户在购买商品的过程中更加流畅和便捷。
同时，平台还提供了多样化的付款方式和售后服务，为消费者提供了更好的购物体验。
三、某某平台市场占有率分析某某平台作为直播带货平台市场的次高者，也有其独到之处：1. 平台专注于特定领域。
某某平台在发展过程中专注于某一特定领域的直播带货，使得其在该领域具有较高的市场份额。
同时，该平台还与相关行业达成合作，形成了完整的产业链，提供了更多的商品种类和选择。
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第一節 台灣對外貿易的特色演變與GDP的關係
全球經濟
全球經濟同時面臨金融危機及原物料價格飆漲的衝擊，而陷 入高膨、低成長的『停滯膨脹』窘境。
2006年７月爆發的美國次級房貸風暴，不僅衝擊美國經濟與 金融市場，且殃及歐洲、亞洲各國。 國際原油油價持續飆漲，更加深問題的嚴重性。
亞洲經濟
台灣與大陸經濟關係極為密切，亞洲經濟動向對台灣的影響 深遠，亞洲國家依賴出口來帶動經濟成長。 因為台灣對美歐出口比重大幅降低，目前經濟成長率仍高過 物價上漲率。
研究方法 利用演譯法做直向的歷史探討及歸納法做橫向的因果分 析，並以對照比較法來整理本組所蒐集的資料與數據， 我們在此想要把台灣經濟競爭力看作是某種作為「未知 的事物」而需要加以研究與探索的東西。
第二章
台灣對外貿易現況與趨勢
第一節 第二節 第三節 第四節
台灣對外貿易的特色演變與GDP的關係 台灣對外貿易沿革 台灣對外貿易趨勢 台灣各產業貿易結構分析
4.59
0.67 2.60 1.48 4.46 2.99 1.76 2.55 1.38
9.02
-19.91 1.07 1.72 19.46 1.19 0.62 2.37 1.57
14,721
13,348 13,604 14,012 15,156 16,113 16,494 17,252 18,883
2007年
比重
100.00 24.02 24.02 9.57 4.01 1.94
成長率
5.26 6.98 9.93 -14.50 6.98 -11.21
金額
246,678 100.397 32,077 15,934 10,501 7,794
成長率
10.12 12.57 -0.88 -2.25 13.17 8.94
IMD(瑞士國際管理學院2008/5) 2005 2006 總排名 11 17 2007 2008 18 13
WEF(世界經濟論壇2007/10)
2005 全球競爭力 總排名 成長競爭力 總排名 商業競爭力 總排名 8 5 15 2006 13 6 19 2007 14 21
經濟表現
政府效能 企業效能 基礎建設
17
18 6 16
25
23 13 18
16
20 17 21
21
16 10 17
資料來源：IMD World Competitiveness Yearbook 2008；http://www.imd.ch/wcc。 每年5月公布排名；The Global Competitiveness Report 各期。
台灣產業競爭力之分析
班 級：四金三1 指導老師 ：葉玟琪 學 生：陳易蓮 陳藝菁 林佳樺 李玟瑾
第一章 緒論
研究動機 近幾年由於大陸地區經濟快速成長，台灣經濟累積也不 落人後要使台灣經濟再創奇蹟以致本研究之，本組將研 究台灣各產業來分析與大陸他國之競爭力。 研究目的 藉具體的數據分析了解台灣國際競爭力提升的方法進而 了解兩岸分工競爭合作的問題。
比重
100.00 20.95 13.61 12.09
總額 日本 大陸及香港
美國 南韓 德國
5,019
5,368
20.62
6.88
4.39
4.69
15,158
7,070
1.06
15.24
6.91
3.22
台灣出口貿易
1997年
地區別 金額
122,080 29,333 29,546 11,685 4,893 2,364
20,156.25
20,075.51 21,263.74 22,392.91 24,284.25 26,008.96 28,010.94 30,126.31 -
註：GNP：國民生產毛額；GDP：國內生產毛額
第二節 台灣對外貿易沿革
時期 日治之前 1624 日治時代 1930 1960~1969 年份 貿易史 主要探討一六二四年荷蘭人來台之前，台灣 的對外貿易活動。
台灣進口貿易
1997年 地區別 金額
114,425 29,006 5,908 23,251
2007年 比重
100.00 25.34 5.16 20.32
成長率
11.78 5.51 23.79 16.43
金額
219,251 45,937 29,840 26,508
成長率
8.17 -0.75 11.91 16.96
比重
100.00 40.70 13.00 6.46 4.26 3.16
總額 大陸及香港 美國 日本 新加坡
南韓
第四節 台灣各產業貿易結構分析 出口貿易結構 單位：百萬美元；%
農產品 年別 金額 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 307.9 359.2 387.3 391.7 379.3 345.8 411.2 543.2 百分比 0.2 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 金額 農產 加工品 百 分 比 重化工業產品 金額 90327.0 99578.9 14332.2 百分 比 非重化 工業產品 金額 百分 比 合計 金額 百 分 比
經濟成長、所得與消費
年度 經濟成長率(%) 民間消費實質成 長率(%) 國內固定投資實質 成長率(%) 平均每人GNP (美元) 平均每人GDP (PPP；美元)
2000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
5.77
-2.17 4.64 3.50 6.15 4.16 4.89 5.72 4.30
台灣在殖民體制下，工業發展也隨之啟動， 對南洋與華南的貿易交流也變得更多樣化。
獎勵投資與出口擴張。 十大建設的影響與中小企業的增長，致使對 外貿易急速成長及第二次進口替代。
第二次世界大戰後 1970~1979
1980~1989 十年期間的經貿改革與出口持續擴張。
第三節 台灣對外貿易趨勢
國際競爭力評比
台灣經濟
中國大陸包含香港佔了台灣出口市場高達４０％，政府在兩 岸經貿政策上持續進行鬆綁，以維持兩岸經貿關係的穩定發 展，從而才能抵銷對歐美出口的萎縮。 近來台灣受到次貸危機及國際油價高漲的衝擊，經濟濟
從大陸調嚴控通膨，轉為強盜優先維持『平穩較快』的經濟 成長，並維持抑制通膨力道。 最近大陸放寬對中小企業融資、紡織品、成衣出口退稅重新 上調等措施，均有助於緩和外在經濟情勢的逆轉。