品管圈2
品管圈标准化 - QCC2
责任护士输液、巡视时向患者宣教
定期抽查宣教效果
（二）内容 1、外科护理组制作有关输液安全宣讲内容。 2、护理部审核通过，医院制作宣传资料。 3、外科护理组将宣传资料上墙，贴于输液卡上。 4、科室负责培训，并制订相关考核细则，每位护士需熟悉有关内容并通过考核。 5、新进护士必须进行培训并通过考核方能上岗。 6、质控组长、护士长根据实施情况进行督查和考核。 四、附则 1、实施日期 该标准化于 2016 年 8 月 28 日实施。 2、修订依据 若工作流程有所变更，则本标准随时修正。 修订次数： 核定 修订日期： 制定日期：2016.8.28 审核 主办人
标准化（二）
类别 □流程改善 ■提升质量 □临床路径 一、目的 提高护士输液安全宣教能力和水平。 二、适用范围 外科护理单元所有护理人员。 三、说明 （一）操作流程 制作宣教内容 作业名称： 输液安全宣教 编号 QCC-2 主管贴于输液夹上
培训，护士熟悉宣教内容
供应室品管圈及分析
供应室品管圈及分析概述供应室品管圈是指供应室通过一系列的品质管理活动和工具来监控和保证供应室内商品的质量。
供应室品管圈及分析是一个重要的管理工具，可以帮助供应室在日常运作中发现和解决质量问题，提高商品质量，满足客户需求。
品管圈的基本原则供应室品管圈遵循一套明确的原则，以确保良好的品质管理和持续的改进：1.规范：建立和遵守一套明确的品质管理规范和流程，确保每个流程都能按照规定的标准进行。
2.测量：使用科学的方法和工具，对供应室内商品进行检测和测量，确保产品的合格率和一致性。
3.分析：对测量数据进行分析，找出异常和不足，并确定改进的方向和目标。
4.改进：根据分析结果，制定改进计划，并实施相应的改进措施，以提高供应室商品的质量。
5.控制：建立和实施控制措施，确保改进的效果得到持续的保持。
品管圈的关键步骤供应室品管圈及分析包括以下关键步骤：1.收集数据：收集和记录供应室内商品的相关数据，如产品质量检测结果、供应商质量评估等。
2.设定指标：根据收集的数据，设定合适的质量指标和目标，以衡量供应室商品的质量。
3.分析数据：使用统计方法和工具，对数据进行分析，发现其中存在的问题和趋势。
4.制定改进计划：根据分析结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表。
5.实施改进措施：根据制定的改进计划，实施相应的改进措施，并监控其效果。
6.持续改进：不断进行数据收集和分析，评估改进措施的效果，并根据需要调整和改进改进计划。
品管圈的工具和技术供应室品管圈及分析需要使用一系列的工具和技术来支持数据收集、分析和改进，并帮助供应室实现持续改进。
以下是一些常用的工具和技术：1.流程图：通过绘制流程图，可以清晰地描述供应室内商品的生产和质量管理流程，帮助发现潜在的问题和改进机会。
2.柏拉图图表：柏拉图图表将问题按照发生的频率进行排序，并以图表形式展示，便于供应室决策者确定改进的重点。
3.数据图表：使用统计方法和数据图表来分析收集到的数据，帮助供应室发现数据中的趋势和异常。
品管圈(QCC)案例 (2)全
执委会
委 员
委 员
委 员
各岗位组成人员及主要职责⑴主任委员：一般由总经理或副总经理担任， 必要时设副主任委员以协助主任委员。其职责为品管圈活动方针的明确，活动办法、活动经费批准及对品管圈活动的评价及考核。⑵委员：一般由部级或课级主管担任。其职责为有关品管圈活动计划及促进活动方案的研讨等。
圈长应具备的条件： ⑴对工作有热情 ⑵有进取心 ⑶有领导能力且责任感强 ⑷人际关系良好 ⑸不断学习 ⑹尊重圈员的意见圈的登记：QCC活动是一种全面的、有组织的管理改善活动，当新圈组成后，为使QCC活动切实有效，并使圈员有一种归属感，应向自己公司QCC推行部门办理登记。
品管圈（QCC）介绍
——如何运用QCC
什么是QCC？
QCC英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”。同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。这个小组做为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。
两类改善方式的改善流程如下图所示：
问题解决型
课题达成型
活动计划制订
课题确定、目标设定
方案拟定
最佳方案选择
最佳方案实施
效果确认
效果维护
检讨及再改善
活动计划制订
现状把握、目标设定
原因分析
对策提出及评估
对策实施
效果确认
效果维护
检讨及再改善
QCC应用实例
⑼品管圈并不是为了解决某一问题而组织的临时机构，而是常设机构，因为现场的问题有无限多，因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善。⑽品管圈活动所要发现及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关连，当然可通过沟通、协调或建议的方式共同解决。⑾实施品管圈活动时，必须全体圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益的效果，因此圈长的任务之一就是组织全体圈员都能参与，全员发言。
品管圈课件(PPT-82页)全
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置Action
1.组织与选题 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认
有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
无效果
二、品管圈基本步骤
4.目标设定
制定公式： 目标值=现况值-改善值 =现况值-（现状值✕改善重点✕圈能力）
查找文献： 明确目标：利用图表工具分析
点滴问题 误按红灯 未回答 换药 管路问题 疼痛 手术事宜 红铃掉落 找护士 其他
现况把握-查检表
2/26… 白班 前夜 后夜
…3/10
合 计 累计百
分比%
白班 前夜 后夜
26.6 62.80
3.4 70.89
3.1 78.20
2.0 82.80
1.0 85.20
百 40% 分
比 20%
0
0%
运用柏拉图點問滴題可以誤按得到未答回影响換藥全局管問路題较疼大痛的M事重B宜D要紅掉少鈴落数找项士護 目其，他 即改善重
点次，/總百再人利日 用26特.6 性3.4要因3.1图（2 鱼骨1 图）0.9针对0.8 这些0.8 项目0.7 形成5.3 的原因逐
项累予計百以分比探讨62.8，% 并70.8采% 取78.2改% 善82.8对% 8策5.2% 87.4% 89.2% 91.0% 92.5% 100%
有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
无效果
二、品管圈基本步骤
2.拟定计划书
预估时间 分配工作 制定活动计划 进度管控。
二、品管圈基本步骤
2.拟定计划书
时间分配：
品管圈(QualityControlCioeleQCC)
品管圈〔QualityControlCircle〕知识简介参瞧过日本工厂的人都会特别惊异地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落是干干净净、整整洁齐的，工作环境相当舒爽。
在工厂的正面墙上，经常要瞧到「整理、整顿、清扫、清洁、素养」几个大大的字，这确实是根基近十年来全世界许多企业竞相学习的「5S」。
全体职员自上至下推动5S，带来应该实是根基要想把情况做好，确实是根基要养成事事「讲究」的习惯，不放过任何一个小细节。
除了上面所提的「5S」运动带给全世界的企业界相当的碍事外，其他如品管圈、提案改善、脑力激荡……等都提供了来自最基层职员的巨大奉献，尤其是品管圈碍事更巨。
50年代，统计手法逐步在日本企业界受到重视，并对基层职员进行使用方法的教导。
60年代开始咨询题改善技术、目标治理及鼓舞治理的一些做法。
日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏，品管圈〔QCC〕也就因应而生。
在日本，品管圈的盛行，已不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生了巨大的意义与效果。
品管圈，是一种自生改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能到达鼓舞士气、解决咨询题、挑战目标的目的。
（一）解读QCC一般人对QCC还不了解时，而是有种莫测高深的感受，经常听到不人提起，特别有效果，尤其对如何进行咨询题之解决，QCC确实是一种既科学又有用的治理工具。
然而等到初步接触后，又感受特别简单。
并没有什么高深学咨询，以致小瞧了它，致使甚多的企业主管对QCC疏于重视，确实是根基推动QCC活动，也因为高阶主管的不了解，不支持而变成了形式化，这也是众多推动QCC活动失败最常见的缘故。
品管圈指的是由一个工作场所的人〔6人左右〕，为了要解决咨询题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体〔圈圈〕，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍咨询题以到达业绩改善之目标。
通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两面次。
一次约1-2小时。
QCC品管圈实施管理办法2
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------QCC品管圈实施管理办法1QCC品管圈实施管理办法目录第一章总则一、目的二、适用范围三、责任与分工第二章推行网络图第三章 QCC品管圈注册登记第四章 QCC品管圈活动的基本要求第五章 QCC品管圈活动的基本程序第六章 QCC品管圈活动成果审核程序第七章 QCC品管圈发表第八章奖励办法第九章处罚办法第十章附则附件：表单第一章总则一、目的开展全员性的 QCC 品管圈活动，是具体运用全面质量管理的思想、方法，实现全面、全员、全过程质量管理的有效途径，充分调动广大员工的积极性和创造性，发挥其聪明才智与经验，不断提高团队精神和质量意识，不断提高企业质量管理水平和经济效益。
为广泛、深入、扎实地开展 QCC 品管圈活动，更好地发挥 QCC 品管圈的作用，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于合肥杰事杰所属各部门 QCC 品管圈活动。
三、责任与分工 1、推行委员会（1）推行委员会主任：监督、督导 QCC 品管圈活动的运行； QCC 品管圈实施过程中重大事务的决策。
（2）推行委员会副主任：协助推行委员会主任工作； QCC 品管圈活动中日常事务的决策。
1 / 11（3）质量管理部：A、 QCC品管圈活动的具体培训、推行工作；B、检查、监督、跟踪各部门QCC品管圈活动的开展情况；C、对各单位QCC 品管圈提案的标准化进行跟踪、核实；D、对各单位QCC品管圈活动进行统计，并对相关人员进行考核、奖惩。
（4） QCC 品管圈审核委员会：对结案呈报的 QCC 品管圈资料进行检查、审核、评分； QCC 品管圈发表会时，担任评审委员。
（5）推行分部：负责本部门 QCC 品管圈活动的日常管理。
医疗护理品管圈主题课件 (二二) (2)
巩固有效成果
三
存在问题分析原因
四
进入下一个PDCA循环,持续改进
医院护理PDCA
护理PDCA品管圈汇报
品管圈案例汇报
产科是高风险科室,风险涉及孕产妇入院到出院各个环节,其中孕产妇跌倒是产科风险之一,它是一种非直接护理风险.产妇作为一个特殊群体,在住院分娩期间
汇报人:哇哇哇
汇报班级:X级X班
纠正阶段
原因分析
目标:跌倒率由原来二.六%下降到一.三%,下降幅度:五%
目标设定
正确评估病人状况
患者入院二四小时内,进行跌倒风险评估.确定有跌倒/坠床危险,需告知患者及家属并在告知书上签字. 每周评估并记录,执行相关防护措施.
成员介绍
一
二
三
协调员/秘书:
陈 洁
组长:
仇春波
成员:
王渊萍 王芳 邱燕燕 许梦霞 洪雅华 朱维娜 岑月方 梅丹妮 戎丹露 江瑛
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主题选定
对患者而言
促进患者积极配合,确保治疗和护理顺利实施,促进患者早日康复.
对个人而言
提高个人专业能力,增加患者对医护人员信任,体现职业价值感.
对医院而言
提高患者满意度,增加社会效应,提升医院整体品牌形象
对科室而言
增加团队凝聚力,改善工作效率和品质,提高病区整体形象.
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品管圈基础知识(2)
Wafer Works Epitaxial Corp.
员工素养
场地整洁 卫生意识
灰尘减少 定置清晰 标志分明 区域合理
节约意识
减少浪费
自觉维护 堆放整齐 堆放合理 物品摆放
整然有序 废物处理 排放减少 物流畅通 及时清理 符合安全
空间管理
损坏率 环境管理
QCC活动
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Wafer Works Epitaxial Corp. 嗨，大家好！ 以下是对QCC的定义全方位解释： 活动小组：同单位或工作相关联人员5-10人组成圈探 讨问题之改善方案。 自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常 公司高层不强迫员工实施QCC活动，只供 实施QCC活动条件和奖励机制。 活动主题：每次QCC活动都有一明显主题，围绕各方 面改善问题提出，主题范围广泛多样。 活动目的：每次活动都为改进企业或部门工作的某个 方面，目的是提高效率效果和效益。 活动方法：解决问题的方法多应用现代企业管理科学 的统计技术和工具的一种或几种相结合。
Wafer Works Epitaxial Corp.
利用率
合格率 合理库存 不缺料 准确率 不呆料 5S管理 现场管理 安全意识 库存产品 损耗率 完好率 台账管理 损坏率 物料管理 及时性 准确率 领发料 完整率 准确率 物料标志 敬业精神 物料预算 准确率
品管圈基本内容介绍
品管圈【2 】根本内容介绍在浩瀚的医疗质量治理对象中,“品管圈”是一个可在短期内奏效.易中断开展并且有效改良部门绩效.进步患者知足度.晋升医疗品德的质量改良运动.品管圈运动倡导以一线员工为中间,构成质量改良圈,合营进修和应用品管办法,评论辩论.发明.解决工作中消失的问题,形成自下而上卓有成效的质量改良机制.从“要我做’到“我要做”,使“质量改良”真正成为一种文化,一种习惯,成为一种团队工作的固有模式.并凭借它去查找问题.发明问题.解决问题.一.品管圈（QCC）概念（一）品管圈界说品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在雷同.邻近或有互补性质工作场所的人们主动自觉构成数人一圈的运动团队,经由过程全部合作.集思广益,按照必定的运动程序,活用科学统计对象及品管手段,来解决工作现场.治理.文化等方面所产生的问题及课题.上述界说可从以下几个方面来解释：1.运动小组同一工作场所或工作性质相接洽关系的人员构成圈,人员上大公司高层.中层治理干部.技巧人员.下层治理人员,下至通俗的员工.QCC小组一般由5-12人构成,人数太少,筹划对策不周全;人数太多,看法难同一,效力低,后果反而不明显.2.主动自觉QCC小组运动由各级员工自觉构成,平日公司高层引诱不宜强迫员工实行QCC运动,只供给实行QCC运动前提和嘉奖机制.3.运动主题每次QCC运动都邑有一个明显的主题,环绕产品临盆.技巧攻关.工艺改进.质量改进.工作流程改革等方面提出,主题规模普遍多样.4.运动目标每次运动都是为了改进组织或部门工作的某个方面,目标是进步效力.后果和效益,下降成本或削减差错等.5.运动方面解决问题的办法多应用一种或几种相结合的现代组织治理科学统计技巧和对象.（二）品管圈的运动目标品管圈运动进程就是理性懂得问题程序的引申,以往的治理方法大多由上而下.指导敕令,而经由过程品管圈可可下层人员合营拟定解决对策,达成合营解决组织问题的重要目标.是以,品管圈运动的推进,重要目标如下：1.增长发明问题的才能经由过程品管圈,增长员工自立发明工作中大大小小问题的才能,能发明上级无法发明的需改良问题.2.晋升组织解决问题的才能合营各类改良手段.专业常识练习,晋升品管圈成员才能,进而累计组织内浩瀚品管圈的才能,而组织解决问题的才能也将得以加强.3.使治理运动由“点”至“面”经由过程品管圈运动,可让很多小处改良累计成大改良,使组织获得很多有形的改良效益,且让单位与其他部门间有所接洽.沟通与进修.合作,使治理运动由浅入深.由点至面,此亦有利于进修型组织的扶植.4.使全部组织高低一体.联结调和参与品管圈的成员包括第一线员工.治理阶级等,经由过程各阶段运动的运作让全部员工慎密结合.联结合作,树立组织整体概念,并借以进步工作现场治理程度以及与员工团队士气.5.创建尊敬人道的组织情形依有名治理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次治理（Need-hierarchy theory）,经由过程品管圈运动的团队互动,可知足第三层次以上的社会需求.是以,组织在知足员工对心理及安全的需求下,品管圈运动将更有效推进.进步员工品德意识与解决问题的才能,进而改良工作质量.寻求自我晋升,且为组织节俭和下降成本.（三）推进品管圈的利益1.对小我的利益（1）有机遇接收练习,进修质量治理新常识及新技巧的应用.（2）看法及建议受到看重,获得成就感与自负念.（3）与部门同仁合营改良工作情形与办法,以利工作流程更顺畅（4）增能人际关系,促进工作情形调和.（5）获得主管或同事赞美,以及QCC运动推进单位的本质嘉奖.2.对组织的利益（1）促进员工间人际关系,进步工作士气.（2）造就员工积极的工作立场,改良工作现场.（3）于品管圈运动中挖掘引诱与履行人才,并造就其筹划.管辖才能.（4）造就员工的问题意识,具有自力改良功课的才能.（5）晋升员工知足度.（6）晋升组织办事质量.下降组织成本.品管圈的推进实用于各类组织,履行于医疗机构也能获得雷同益处,如：晋升病人知足度.勤俭病院成本.进步工作效力.优化流程等,若品管圈运动履行成效明显,亦可称为病院同业标杆,晋升病院有名度,更重要的是能晋升医疗质量,为病人供给更多的优质办事.由此可知,品管圈的利益可普遍实用至各项产业,对组织及小我均有莫大关心.（四）品管圈根本要素品管圈之所以称为“圈”,旨在经由过程圈的构成能使圈员具有集团归属感,且以组织化运作使组织目标.方针能贯彻到下层员工.圈的根本构成前提如下：1.成员圈员.圈长.指点员各司其职,合营投入参与.经由过程组圈进程,遴选适合的圈长及指点员,其职责如下：（1）指点员职责1）创造使品管圈能自立运动的氛围及情形.2）担任品管圈构成的催化及协助工作.3）对圈运动筹划予以指点及建议.①改良主题的提醒与指引.②进度的控制.改良进程的协助.③参与圈的聚会会议,倡导品管圈运动.（2）圈长的职责1）圈长为圈的代表人,为全部圈员的代表.2）引诱圈员积极参与运动.3）同一全部圈员的意志.不雅念.做法.4）圈运动筹划的拟定与履行.5）率先接收教导,自我才能晋升.6）造就后继圈长人选.7）向上级报告运动状态,并参与指点运动.（3）圈员的职责1）积极参与圈的运动.2）积极谈话.提出本身看法.创意.3）屈服群体看法,从事改良运动.4）接收教导,设法晋升本身的才能.5）遵照已订的标准从事工作.6）经由过程圈树立优越的人际关系.7）以“圈”为荣.2.圈名赐与圈名,似乎赐与一小我以名字,或说给一个组织起名字一样,赐与它性命,并珍爱它.命圈名,没有必定的划定,只如果圈员凝成一个共鸣.根据主题评论辩论树立合营信念,设定圈名评论辩论直至达成目标.订圈名的方法：（1）开一次圈会,现场进行脑筋风暴,然后投票决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（2）先请圈员预先想好“圈名”,于开会前一天将数据交给主席汇总整顿, 然后开一次圈会,投票或应用亲和图法决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的寄义,制造成PPT,于开会时报告, 再由大家投票决定.3.圈徽同时设计圈徽也很重要,一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象, 并将圈的主旨.共性表达出来.根据选定好的圈名.圈员们集思广益,睁开首脑风暴,进行圈徽设计,并做圈徽意义解释,应从圈徽的整体.局部.与工作接洽关系.色彩等方面加以阐述.4.圈会品管圈运动是由圈长及圈员们应用现场的材料,经由过程火脑风暴的方式,不断挖掘现场问题,并应用一些QC的办法加以剖析.改良,是以在品管圈运动中,圈会是最重要的运动之一,经由过程有效力的圈会召开与记载,充分沟通改良运动并激发创意,达成目标.（1）圈会的目标1)整合圈员全部看法决定圈运动的进行方法.2）经由过程圈会达成圈员看法的互相沟通.3）经由过程圈会充分激发圈员的创意.（2）召开圈会的机会1）应用午餐的时光开会.下班前的半小时和下班后的半小时开会.“提早上班”及“延后下班”的办法.“时光缩短.次数增长”的方法.2）闪开会变成一种习惯3）固定开会频率.预先订出圈运动时代所有的开会时光（3）圈会地点在病院内病院外均可,最好是有桌椅及白板的会议室,因为人数不多,是以两张桌子并排对坐即可.假如没有桌椅时,席地而坐也是可以的,可选野外如烧烤.溪边.餐馆.茶馆或在圈员家等都是很好的场所.甚至可树立QQ 群,召开收集圈会.（4）开圈会的预备1）开会一周前,圈长必须参照圈运动的筹划,懂得状态及问题点,决定开会时要评论辩论的内容,并预备开会相干事宜.2）日期场所决定后,呈上级核准,必要时请上级列席指点.3）开会前三日,以书面或口头联络圈员参加.4）开会前还必须确认出席圈员及场所等.（5）圈会程序1）主席解释本次圈会的目标.2）前次圈会决定事项及实行成果追踪评论辩论.3）本次议题的评论辩论与决定：运动进行状态及问题提出.4）工作分派.5）暂时决定.6）总结（决定事项确认,请指点员讲评）.7）下次圈会日期.主席.记载的预定.（6）教导培训1）必要时可应用圈会时光安排一些教导练习,以启示或进步圈员水准.2）可由圈员轮流宣读.3）可请上级.指点员作指点,但必须事先征得赞同.4）内容可含QC手段.QCC精力及意义.做法.对策提出的创造性思虑法,数据的收集,新标准书的宣扬等.（7）会议记载的整顿1）记载作成后由圈长复读一次.2）分派工作.3）决定下次开会预准时光.4）圈会后2~3天内应将会议记载交当天缺席的圈员浏览,若有任何看法,可补入.5.成果即整顿运动报告书.推进品管圈运动的前提,除控制工作岗亭的问题点.选定主题.选定目标外,更需引诱阶级对运动的看重与本质支撑.员工对运动的认知与等待,经由过程相干教导练习造就人才,借以树立健全的规章轨制,经由过程品管圈一期一期不断地.落实地运动,可获致很多有形及无形的成果：（1）有形成果：一般很轻易可以用数目表示的成果,如不良率.延迟率.抱怨次数.缺勤率等,可以算出由改良前的若干进步至改良后的若干,这种成果称之为有形成果.从曩昔的揭橥资估中常碰到的有形成果有：抱怨次数的下降.装备故障次数的下降.人员缺勤率的下降.差错平常次数的下降.成本的下降.费用糟蹋的下降.就诊时光的缩短.等待时光的下降.工作质量的晋升等.这些有形成果要立时降至零或晋升至100或许不轻易,但只要确切地运动,一期下来,可以很轻易地将不良率降至改良前的一半.（2）无形成果：比较不轻易以数目表示,也可以说是比较属于圈长.圈员们的小我成长或收成,称之为无形成果.品管圈运动只要确切地运动,不但可获得很大量的有形成果,尚且可使下层员工改头换面,大幅转变对证量.对做事的理念,进而强化员工体质及部门体质.从曩昔的揭橥资估中常见的无形成果有：员工质量意识的晋升.员工问题意识的晋升.员工改良意识的晋升.员工对工作产生了兴致.员工享受到成就感.员工之间情感更为融洽.部门间的沟通调和更为顺畅.员工士气昂扬.员工向心力晋升.员工做事更主动自觉.更积极.员工们更扩展了视野.员工们获得了成长.部门的体质更为强化.病院朝气蓬勃等.有形成果与无形成果同样重要,但无形成果是根本,假如员工们有了无形成果,那么有形成果天然产生,反之,假如没有无形成果,意即员工们不雅念没有转变,对品管圈运动.工作,甚至改良现场仍然抱着：我为什么那么卖力？或一支付心不甘情不愿的表情立场,那么即使获得了一些有形成果也是没有效的,因为这是被逼的,不是发自心坎的,这种有形成果毫不能保持,问题很快就会“旧病复发”的.相反,假如品管圈运动能一步一步扎实地运动,慢慢地就会产生无形成果,员工们更爱工作.爱品德.爱病院,不雅念改了,即使这一期没能获得可不雅的有形成果,但员工们在这种心态下,有形成果必会天然产生,是以履行品管圈运动必定不能疏忽无形成果.二、品管圈（QCC）流程与办法（一）组织品管圈分解前述品管圈根本精力及构成前提,由一群工作性质类似的人构成,且要有恰当的组圈人数,并有圈员.圈长.指点员等分工各司其职,合营参与.（二）控制问题点及主题选定标题起源可依身边的问题,如日常感到困扰或不便.上级重复强折衷存眷的.工作场所的问题.日常治理差异性.前后工程及相干部门的诉求或期望.上一期运动的检查及残留.上级主管指定等选定主题.若何发明主题选题时先同圈员们评论辩论,并列出本身现场的问题点,刚开端时圈员们比较没有问题意识,不轻易找消失场的问题点,此时圈长可引诱圈员们思虑,问题点必将一一呈现出来.当数个备选主题选出后,则进入主题确认的工作,确认前须对各个主题的内容进行检查,以确认是否列举明白.明白的主题应具有具体性及用来权衡的指标,一般而言,明白的主题应包含三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改良的主体）+③权衡指标.例如：“下降+门诊病人+等候领药时光”;“进步+住院病人+知足率”;“增长+健康检查+人数”.2.若何选定主题圈员们列出了约4-8个问题点后,即可经由过程评论辩论选出一个最恰当的问题,作为本期运动标题.主题选定的办法大致可分成下列6种.（1）实际状态的需求：根据今朝的状态（数据）来选择最需改良的项目.（2）文献查证所得的成果或今朝公共卫生.病院治理的重要议题.（3）强迫投票法：用赞同或否决的投票方法,以少数屈服多半的原则决定运动主题,此法较为主不雅.（4）记名式集团技能法：用脑筋风暴的延续,此法将每个集团成员提出的看法按重要程序分列优先级,使圈员很快地比较较重要的问题息争决办法取得一致的共鸣.（5）优先次序矩阵法：集团成员以体系的方法将所表达的看法予以浓缩,再经由过程选择.加权的程序,应用标准来进行筹划的比较与拔取.（6）评价法：进行程序为列出评价项目,所有成员依评价项目赐与分数,经盘算后将备选主题的分数予以加总,分数最高者则为本期品管圈的运动主题.是以法较为实用.评价的角度有：是否属于本身的问题？患者是否常抱怨？上级是否请求改良？急切性高吗？达成可能性若何？3.解释权衡指标的界说及盘算公式主题选定后须对“权衡指标”进行具体的界说与解释.如选出的主题为“削减门诊病人领药等候时光”,需针对权衡指标“领药等候时光”的盘算方法加以解释.（1）领药等候时光的界说：患者至药房窗口领药开端至停滞时光.（2）领药等候时光的盘算公式：领药等候时光=（当日患者领药总时光÷当日总处方数）.4.解释主题选定的来由主题选定的来由可由五个角度进行解释：①强调主题对于本圈.病院的重要程度;②表达方法需力图具体且应为事实;③数据可以或许量化,并尽可能以数据表示;④全部圈员有兴致参加的原因;⑤全院具有共鸣且能共同努力.5.选题阶段应留意的事项（1）一个圈在一期运动时代选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个标题.（2）标题标选定最好是经由全部圈员评论辩论决定,本身圈评论辩论出来的标题,运动起来比较有乐趣.有劲头,若有艰苦,可请指点员协助.（3）选定标题时应懂得上级方针,两者毫不可以违反.标题选定无论若何须须经主管赞同才可睁开运动.（4）如数个圈同属一个部门时,标题或许会雷同也无妨,因为商量的偏向可能不同,对策可能不同,此时结合评论辩论最适对策,也可达到品管圈有形无形的后果.（三）制订运动筹划预估各步骤所需时光.决定运动日程及工作分派.拟定运动筹划书,并取得上级核准.进行运动管控.拟定运动筹划书可以分为以下4步骤：（1）预估各步骤所需时光：（2）决定运动日程及圈员的工作分派;（3）制订运动筹划书,并取得上级核准;（4）进行运动进度管控.以上步骤完成后可以绘制甘特图.一般用虚线表示筹划线,用实线表示实施线.实行线若与筹划线不符,各步骤负责人应记载两者差异的原因,以便运动后的检查与改良.拟定运动筹划时,可按下列规矩分派时光：（1） Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时光.（2） Do(对策实行与检查)：40%的时光.（3） Check(后果确认和标准化)：20%的时光.（4） Action(检查与改进)：10%的时光.（5）也可根据实际情形和圈的经验及才能作恰当调剂.（四）现况把握收集某一段时光的材料做剖析,懂得今朝的现况（率或散布）,文字解释或以流程图表示.1.若何绘制流程图（HOW）（1）针对特定的工作流程,界说其流程的构造（开端点和停滞点）.（2）描写该工作的所有步骤.（3）将所有步骤按先后次序进行分列.（4）应用恰当的符号绘制.（5）检查是否完全.2.近况把握须要做以下工作（1）将现行工作内容充分控制：可经由过程各类情势的小组评论辩论,把现行工作进行归纳总结,绘制成流程图,以便查找原因和制订对策.（2）到现场,针对现物,做实际不雅察（三现原则）：制订查检表,把近况与标准的差距.不对的地方及变化加以不雅察和记载.3.归纳出本次主题的特征（重点控制）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为懂得数据的意义,必须将之加以整顿,缩小规模,就可找到重点,此时最常见手段就是柏拉图剖析.（五）目标设定主题选定后,近况懂得后,便要拟定改良的目标.（1）可以依下列公式或方法来制订,如：目标值=现况值-（现况值×改良重点×圈才能）.（2）目标设定可以经由过程查找文献.参考兄弟单位的标准或进行自我挑衅.要检查目标达成的可能性,是否为才能所及？是否能于运动刻日内完成？（3）目标需材料化及明白化,并考核运动停滞后是否能进行评价或被确定以活用的统计办法来决定目标,要善用图表表达意义,如柏拉图.条形图.推移图等.（4）目标值的盘算公式：“目标值=现况值-改良值=现况值-（现况值×改良重点×圈员才能）”.个中：①改良重点是近况把握中须要改良的特征的累计影响度,数值可根据柏拉图得到.②目标需根据病院或单位的方针及筹划并斟酌今朝圈才能,由全部圈员合营制订.（六）解析以脑筋风暴.名目集团法或问卷查询拜访的方法找出要因.某一项成果的形成,必有其原因的消失,应设法把原因找出来.此时可应用特征要因图法,即将造成某项成果的浩瀚原因,以体系的方法图解之,亦即以图来表达成果（特征）与原因（要因）之间的关系.因其外形像鱼骨,又称为“鱼骨图”.其解析的办法还有体系图和接洽关系图等,可根据实际情形选用.鱼骨图的绘制办法为：①列出问题,即须要剖析的原因或须要拟定的对策.②决定大要因（4M 1E）:办法（Method）.人员（Man）.材料（Material）.装备或对象（Machine）.情形（Environment）,可根据流程中包含的项目拔取响应的大要因（大骨）.③决定中小要因（中骨和小骨）,可经由过程小组评论辩论来归纳.④选出重要的原因（要因）.⑤填写鱼骨图制造的目标.日期及制造者等根本材料.如时光许可,可把要因从新查检或剖析可找出真正的原因.（七）对策拟定前一步骤应用鱼骨图已将改良主题的重要原因找出来了,接着就要提出改良的对策.以体系图办法.80/20原则及脑筋风暴等拟定对策,针对重要的要因拟定具体对策,一个原因可衍生多个对策,依效益性.可行性.经济型.预算等各类身分作分解评价,选摘要实行的改良筹划.改良实行前,先要获得上级的核准.（1）针对要因或真因来思虑改良对策,可用脑筋风暴的方法进行评论辩论.原因：所有可能造成问题的身分都可称之为“原因”.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”,这些要因并没有经过现场数据收集的方法来加以验证.真因：到现场针对现物进行数据收集,所验证出来的真正原因,也就是用数据圈选出来的原因.真因的确认对于品管圈运动极为重要,若真正原因没有被挖掘出来,在今后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深刻的对策研拟,成果可能导致对策后果不佳,甚至是无效的对策.是以,在这一步骤,发明真正影响身分是平常重要的一件事.（2）评价改良对策,全部圈员就每一评价项目,依可行性.经济型.圈才能等指标进行对策选定.（3）对策内容应为永远有效对策,而不是应急暂时对策.（4）斟酌对策互相关系,订定实行次序实时光并进行圈员的工作分派.（5）对策订定后,需获得上级核准方可履行.（八）对策实行与检查将改良筹划依PDCA轮回彻底实行,有效应用统计办法,以数据表示实行的成果.发明筹划无效时应立刻停滞,并从新拟定对策.（1）实行前应召集相干人员进行解释及教导练习.取得相干人员的懂得及准确教诲的做法,是对策实行进程成败相当的症结.（2）实行进程中,负责专项义务的圈员,应负起指点的义务,并控制进程中的准确做法.（3）在这进程中,应亲密留意实行状态,对产生的任何状态,无论正面或不和的,必须详加记载,作为检查用.（4）实行中,如发明后果不佳,可从新调剂后实行.如发明有反后果或平常时,应立刻停滞,改用其他对策.（九）后果确认对策试行后,到底有没有后果,应把实行成果与改良目标加以比较.留意衍生的后果,尤其负后果应采取对应措施,列举出直接的.定量.经由确认的后果（经济效益）,列举出间接的.衍生的或无形的后果,必须做一一确认.改良前后成果以柏拉图或其他图形比较.（1）此阶段的后果确认是全部的对策实行完毕一段时光后所得到的后果,某些对策也许会有相辅相成的后果,所以在这一阶段是做总后果的确认.（2）有形成果是直接的.可定量的.经由确认的后果.目标达成率与进步率的盘算：①达成率=【（改良后数据-改良前数据）÷（目标设定值-改良前数据）】×100%;②进步率=【（改良后数据-改良前数据）÷改良前数据】×100%.目标达成率100%±10%是不错的,目标达成率高于150%或低于80%者应提出解释.有形成果的后果确承认用柱状图.推移图.柏拉图来直不雅表示.（3）无形成果是间接地.衍生的.无形的后果.无形成果的后果确承认以用文字条列的方法表示,也可用更直接的雷达图评价法表示.（4）假如后果不佳,应从新商量,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应斟酌是否从新回到原因解析,照样回到对策订定,从新来一遍.如斯的PDCA治理轮回,有耐烦地去做,毕竟可以达到预期的后果.（十）标准化做好文书（标准书）上的手续.对新的标准实行教导练习.拟定预防再度产生的措施.程度坦开.纳入日常治理体系,进行治理.（1）后果确认后,若对策有效,应中断保持改良后的成效,此时就需将改良的操作办法加以标准化,或树立起功课标准书,标准书的书写不可长篇大论或模凌两可.需明白的制订各阶级人员对与功课项目义务与权责,以作为功课程序制订标准功课基准,使该功课程序确认并拟定防止再发（再度产生前或予以预防）的办法,亦可为雷同其他单位部门的功课参考与效仿.（2）需将标准化所规范的操作程序,经由过程中断的教导与练习的方法,使部门内所有同事可以或许懂得.遵照进而加以落实.标准化的对策,需中断进行监控并转化成日常治理项目,以防备问题再度产生.（十一）检查及改进以上各项步骤均须中断检查及改进,将改良进程作全盘性的检查及评价,明。
品管圈 (QCC)
1尊重人性
三﹑品管圈活動的基本精神
創造和諧愉快的工作環境,品管圈活動所強調的是 自動自發的觀念,對於人性採取性善的說法,認為人 人都想把事情做好,都想實現自己的抱負,藉由和諧 愉快的工作氣氛,達到預定的目標。
2發揮人的潛力,開發無限腦力資源
品管圈活動主要是集合眾人的智慧,針對問題加以 研討,每個人不分職位高低皆有同等發表意見的自 由,則個人才華可盡情發揮,而集合眾人之能力,形 成一股團隊力量亦足以解決現場所發生的問題。
一﹑何為品管圈
品管圈是由一個小團體,甚至演化成大團體,透 過思考﹑溝通﹑商討﹑提議﹑模擬……許多的 思維模式,是大家的腦力激盪,提出一連串的改 善計劃.方案,使其思維不受上級的約束,但所 提計劃仍須經上級審核,而大家相互配合以完 成任務。品管圈可由一組﹑一個部門﹑進而全 面推動乃至更大范圍。如我們與廠商研究﹐商 討進而也使廠商原材料品質提升,以達“雙贏” 階段,透過彼此也影響到別家公司而達到大群 体的QCC活動.
4 要因的解析 針對前面所制作之特性要因圖之各種要因,進行探討, 剖 析並提出對策。 5 對策的檢討與實施 品管圈活動的最終目的在於找出有效的改善對策,並付諸 實施,因此,對於改善對策的構想應提出具體的內容,並進 行實際改善行動,若遭遇問題即刻修正再行實施,務必找出 最佳之對策。 6 效果確認 找出最佳之改善對策后,必須進行評估,確認實際效果,並 與目標值作比較,實施改善前后之成果對照,成果最好以金 額表示,若實施結果不盡理想,則必須另行實施另一對策, 再行評估。 7 制定標準化並徹底實施 當所提出之方法經效果之確認,實為一優良之方法,應將實 施方法標準化,制定作業標準,並充分落實,徹底實施,如此 效果才能維持下去。
七﹑訂定目標之注意事項
1.目標要清晰明確,(主題明確) 2.目標要可衡量的,盡量數據化. 3.目標經努力是可達成的,不要訂達不到的 目標. 4.訂定的目標是團體和個人均需要的. 5.目標的達成.衡量是有時間的.
品管圈1--品管圈简介
品管圈的由来 • 日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。 • 品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师和其他领域的专家；反观日本，通过广泛的教导各
领域经理品管的方法以后，可以缩减庞大的品管部门及专门的工程师。
石川馨
品管圈基本概念
• 是Quality Control Circle的简称 • 工作性质相近或相关的人组圈
汇报大纲
观念建立
• 没有问题的医院？ • 医院永远有问题？？ • 谁是最了解医院问题的人？？？
医院现象
• 领导开动脑筋、领导下达命令、领导作出决策，员工都是按照领导的指示做事 • 总是领导在思考问题，员工惰性越来越大，遇到问题不愿意思考 • 70%的意见从下而上，才是一个有效率的团队
何谓品管圈
图形
旧QCC七大手法简介
用途
1.管理、教育用； 2.改善，解析用； 3.源流管理用 ；4.现场操作标准用。
1.决定改善目标；2.明了改善的效果； 3.改善管理用。 1.日常管理用；2.收集数据用； 3.改善管理用。 应用层别区分法，找出数据差异的因 素，而对症下药。 1.了解两种因素（或数据）之间的关系； 2.发现原因与结果的关系。
管
圈
圈பைடு நூலகம்
品
品
品
管
管
管
圈
圈
圈
全面品质管理
高层： 方针管理
中层干部：日常管理
基层员工：品管圈活动
品管圈的适用性
• 品管圈活动几乎是世界各国无法效仿的优秀办法，由于推行这个活动，日本在品管方面必能在世界上保持领导的地位，日本的品管圈是世界 上最成功的品管运动（Juran 1976）
• 适合人性的品管圈活动，只要是人的话，在世界任何国家都可能适用（石川馨） • QC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效之训练，人人皆可
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品管圈2
目标图
4.25％
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原因分析
？
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品管圈2
原因分析
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拔管指征不严谨
非
计
划
拔
管
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因果关联分析图分析结果
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品管圈2
对策实施
原因一：带管患者不舒适
P 计划
D 实施
C 检查 A 评价 实施日期
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1、提高护士的人文关怀意识和能力 2、降低留置胃管患者的不舒适体验
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2020/11/8
品管圈2
科室简介
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品管圈2
圈的组成
圈名：护卫圈 圈长：邹艳梅 圈员：马月 伍小芳 谢娟 蒋美金 邓蕊 文丽婷 辅导员：伍秀珠 成立时间：2015年1月
路漫漫其悠远
品管圈2
圈名的征集 全州县人民医院泌尿外科
编号
圈名
投票数
排名
结果
1
畅想圈
2
2
2
护胃圈
分工 监督 指导 培训 计划 领导 组织 记录 整理 交流 协调配合其他成员 设计 编辑 资料收集 参与实施 文字输入
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品管圈2
圈名的意义
护卫圈----就是护胃的谐音，做到管 住嘴护好胃， 我们是您的护卫队。
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品管圈2
圈徽寓意：
圈：代表我们是一支为科室发展而团结
一致，永不停歇，生机勃勃的护理团队。
p 带管期间有过自行拔管念头的比率 达67%
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品管圈2
现状调查4
留置胃管护理质量查检分析
不良项目
未评估并改善患者的不舒适 UEX风险评估不准确 固定欠规范 宣教不到位 未定期巡视 导管材质及型号选择不当 其它 合计
不良项目例数
60 21 18 15 13 12 11 150
百分比
40 % 14% 12% 10% 8.6% 8% 7.4%
管非计划性拔管的危险因素，及时采取积极有效的护理防范措施，制定科学的风险应急预案是保证患者置管安全、降低非计划
界定标准
非计划性拔管(Unplanned Extubation，UEX)是指插管意外脱落 或未经医护人员同意，患者将插管拔除，也包括医护人员操作不当所 致拔管.
入选标准： 1.未经医护人员同意患者自行拔除胃管 2.胃管意外脱出 3.医护人员操作不当致胃管拔除
品管圈2
现状调查1
2014年9月—12月我科留置胃管共148人次， 其中非计划性拔管9人，非计划性拔管率为：
非计划性拔管例数
非计划性拔管率= 留置胃管置管例次
=9 × 100% 148
= 6.08%
× 100 %
国外研究显示：UEX的发生率大概在10%，从2.8%～20.6%不等。
路漫漫其悠远
品管圈2
2、可行性：不可行1分，可行3分，高度可行5分；
路漫漫其悠远
34、、迫圈切能性力：：半需年多后数再单说 位吧配合1分1，分明，天需再一说个单3分位；配分合秒3必分争，5能分自；行品解管决圈25分。
路漫漫其悠远
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
留置胃管患者非计性拔管的原因分析与对策 郭彩霞 (上海中医药大学附属曙光医院十一上海200021) ·护理·
1、制定留置胃管患者负性体验评估量表，筛选高危拔管人群 2、制定留置胃管护理指引，组织培训，规范留置胃管护理行为 3、组织护理人员对《关怀护理学》中十大关怀要素的培训 4、护士长定期督查留置胃管规范化护理落实情况
1、查证负性体验量表是否实用 2、护理指引的落实是否减轻了带管患者的负性体验 3、护士的关怀护理学知识掌握情况
1、患者的不舒适体验降低，则将负性体验评估量表和留置胃管护理 指引标准化
2015年2月—2015年6月
负责人
伍秀珠
品管圈2
对策实施
原因二：风险评估不到位
P 计划 D 实施
C 检查 A 评价 实施日期
路漫漫其悠远
1、提高护士对意外拔管风险评估能力
1、改进并制作意外拔管风险评估量表 2、组织护理人员对UEX风险评估相关知识的培训 3、应用UEX风险评估量表落实留置胃管的风险评估 4、护士长加大对留置胃管患者非计划拔管防范措施的督查力度
【摘要】留置胃管患者非计划性拔管一直是困扰临床各科室的护理安全问题之一，针对不同原因，尽早采 取有效护理防范措施，能有效避免或减少非计划性拔管的发生。本文从胃管非计划性拔管的危险因素和护理对 策等方面综述相关护理研究进展。
非计划性拔管(Unplanned Extubation，UEX)是指插管意外脱落或未经医护人员同意，患者将插管拔除，也包括医护人员 操作不当所致拔管Ⅱl。研究表明意外脱管的发生率由高至低分别为胃管、气管插管、静脉插管、导尿管、引流管【2】。胃管 是临床各科最为常见的导管之一，在患者胃肠减压以及鼻饲营养等的过程中都起着至关重要的作用。胃管非计划性拔管不仅增 加了患者的痛苦和再次插管的风险，延误病情，增加患者的医疗费用，甚至导致死亡。因此，对留置胃管非计划性拔管的发生 原因及对策的研究有着重要意义。 胃管非计划性拔管的原因 1．1患者方面 1．1．1舒适改变留置胃管是一种侵入性操作，胃管对咽喉部的刺激很容易出现恶心、咽喉肿痛、痰多等不适，而且禁食水致 咽喉部干燥，分泌物容易黏稠难于咳出，长时间留置胃管更易出现上述情况13]。有关资料统计98％的留置胃管患者感觉鼻咽 部不适、恶心，自拔管发生率一般为16％t41。胃管留置患者长期禁食、胃管刺激胃黏膜、术中牵拉脏器均可以造成患者胃部 不适，如烧灼感、恶心、呃逆等。胃管刺激局部黏膜致出血、溃疡等并发症，也是患者拒绝放置及自行拔管的原因之一嘲。还 有部分患者因反复咳嗽，恶心、呕吐，将胃管咳出或呕出16]。1．1．2年龄因素赵清丽等17]研究表明非计划性拔除胃管的意 外事件中，老年人的发生率为58％。因为老年人情绪不稳定、固执和适应性差等，置管不适无法忍受时就可能自行拔管。而且 老年患者在睡与醒交替期容易出现恍惚状态，增强对异物刺激的敏感性，产生一过性认识混乱并发生不稳定行为碑】。 1．1-3认知不清通常当班护士是在术前 O．扣1．0 h向患者宣教留置胃管的相关知识，这时患者精神紧张、精力多不集中，从而影响了宣教效果，致使患者对留置胃 管的目的及重要性不了解，从而造成自行拔管嗍。还有的患者因拒绝治疗而拔出胃管嘲。1．1．4意识状况Moons等19]的研究 显示：格拉斯哥昏迷量表(Glasgow Coma Scale，GCS)昏迷指数越高，患者自我拔管的风险就越高，GCS指数在8分以上的患 者为UEX的高危人群。刘碉妨等“川研究的4例胃管滑脱中有2例脑出血昏迷患者烦躁，将胃管拔出。钱淑清叫指出非计划性拔 管发生率夜间高于白天，由于夜间迷走神经兴奋，心率降低，呼吸频率减慢，肺泡通气不足，血氧饱和度比清醒时低，容易出 现头痛、烦躁、幻觉等精神症状。绝大多数患者是在夜间睡眠状态时，无意识地拔除胃管，醒后对拔管行为不知。 1．2医护方面 1．2．1宣教不到位医护人员没有耐心、细致地 向患者及家属解释留置胃管的目的、重要性，没能教会患者保护胃管及应对胃管留置期间不适的方法(61。个别护理人员在与 患者交流过程中过多的使用医学术语，存在沟通障碍，造成患者对置管的重要性不清楚而导致非计划性拔管。 1．2．2缺乏适当的肢体约束万建红等is)研究的脱管病例中，有2例在术后麻醉清醒初期返回病房，未给予适当的肢体约束，患 者烦躁不适将胃管强行拔管。少数患者由于护理人员约束四肢时操作不正确，患者烦躁挣脱约束带，也是导致拔管的重要原因 之一，国外有研究表明，对身体的约束还可能增加非计划性拔管事件的发生，这是由于约束可能造成患者身心疲惫，产生愤怒 情绪，从而行为失去理智，躁动不安而拔管n”。在发生非计划性拔管的调查人群中，约束者占47％--67％[14】。护理人员正确 使用约束显得尤为重要。
累计百分比
40.0% 54% 66% 76% 84.6% 92.6% 100%
路漫漫其悠远
品管圈2
现状调查5
临床不规范的现象
路漫漫其悠远
不规范固定
不规范约束
品管圈2
目标设定
2015年6月30日留置胃管非计划拔管发生率
目标值设定：留置胃管非计划拔管发生率降低至1.83％
目标值=现况值-（现况值×改善重点×圈能力） =6.08%-（6.08% × 76.0% × 92.0%） =1.83%
1、查证UEX风险评估量表的实用性 2、考核护士对留置胃管患者的UEX评估的准确性 3、检查非计划拔管护理措施落实情况
1、UEX风险评估量表的临床实用性较强，则进行标准化并在全院内 推广使用
2015年2月—2015年6月
负责人
伍秀珠
品管圈2
对策实施
原因三：固定欠规范
P 计划
D 实施
C 检查 A 评价 实施日期
票数最多，最后我们的圈名确定为
。
路漫漫其悠远
品管圈2
获得
我 们 的 圈
路漫漫其悠远
品管圈2
圈员简介
成员名单 邹艳梅 马月 蒋美金 谢娟 伍小芳 邓蕊 文丽婷
职称 护师 护师 护士 护士 护士 护士 护士
学历 本科 本科 本科 大专 大专 大专 大专
年龄 26 29 29 24 23 23 24
性别 女 女 女 女 女 女 女
4.目标设定
5.解
析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认 有效果
9.标 准 化
10.检讨与改品进管圈2
无效果
选定主题
路漫漫其悠远
品管圈2
主题选定
主题评价题目
上级 政策
可行 性
迫切 圈能 性力
总分 顺序 选定
1、降低留置胃管非计划拔 管发生率