企业中层管理人员培训课件
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企业中层管理人员培训课件.pptx
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境， 搭乘企业成长的快车。
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
教导与授权
80%可以 授权的事项
A 必须授权的工作
领导力提升技巧
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？
你的团队属于哪一种呢？
不能授权的事项
做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练， 才能做好一个管理者。
教导下属：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想 秘密武器：靠什么获得权力？满足需求 行为准则：靠什么赢得信任？说到做到
选对，不要“铁棒磨成针”
用我所长、容我所短； 非诚勿忧、数学表达；
用对人做对事
慧眼识鹰：48字真经
美国盖普洛公司
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
教导与授权
80%可以 授权的事项
A 必须授权的工作
领导力提升技巧
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？
你的团队属于哪一种呢？
不能授权的事项
做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练， 才能做好一个管理者。
教导下属：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想 秘密武器：靠什么获得权力？满足需求 行为准则：靠什么赢得信任？说到做到
选对，不要“铁棒磨成针”
用我所长、容我所短； 非诚勿忧、数学表达；
用对人做对事
慧眼识鹰：48字真经
中层管理人员培训课件
THANKS
激励与沟通技巧应用
激励技巧
根据团队成员的需求和动机，采用物质激励、精神激励、发 展激励等多种方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，与团队成员进行有效沟 通，促进信息共享和思想交流。同时，注重非语言沟通的运 用，如肢体语言、面部表情等，以增强沟通效果。
04
02
中层管理角色认知
中层管理定义及职责
中层管理是企业管理的中间层次，负责将高层管理的决策转化为具体执行计划。
中层管理的职责包括制定部门工作计划、协调资源、监控进度、评估结果等，以确 保部门目标的实现。
中层管理还需要与上下级沟通，传达高层决策，反馈基层情况，起到承上启下的作 用。
中层管理在企业中地位
中层管理人员培训课件
演讲人： 日期：
contents
目录
• 目录 • 中层管理角色认知 • 团队建设与协作能力提升 • 领导力培养与执行力提升 • 决策能力锻炼与风险防范意识培养 • 时间管理与工作效率改善
01
目录
培训目标与意义
01
02
03
04
提升中层管理人员的管理能力 和领导水平
加强中层管理人员对公司战略 和文化的理解和认同
工作方向。
合适的成员
根据团队任务需求，选拔具备 相应技能和素质的团队成员。
明确的角色与责任Βιβλιοθήκη 为团队成员分配明确的角色和 责任，确保工作顺利进行。
有效的沟通
建立畅通的沟通渠道，鼓励团 队成员分享信息、交流想法。
团队协作障碍及解决方法
障碍
团队成员间存在信任问题、目标不一 致、资源分配不均等。
解决方法
加强团队建设活动，增进成员间了解 与信任；明确团队目标，确保成员对 目标的理解与认同；公平合理地分配 资源，确保团队工作的顺利进行。
激励与沟通技巧应用
激励技巧
根据团队成员的需求和动机，采用物质激励、精神激励、发 展激励等多种方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
沟通技巧
掌握倾听、表达、反馈等沟通技巧，与团队成员进行有效沟 通，促进信息共享和思想交流。同时，注重非语言沟通的运 用，如肢体语言、面部表情等，以增强沟通效果。
04
02
中层管理角色认知
中层管理定义及职责
中层管理是企业管理的中间层次，负责将高层管理的决策转化为具体执行计划。
中层管理的职责包括制定部门工作计划、协调资源、监控进度、评估结果等，以确 保部门目标的实现。
中层管理还需要与上下级沟通，传达高层决策，反馈基层情况，起到承上启下的作 用。
中层管理在企业中地位
中层管理人员培训课件
演讲人： 日期：
contents
目录
• 目录 • 中层管理角色认知 • 团队建设与协作能力提升 • 领导力培养与执行力提升 • 决策能力锻炼与风险防范意识培养 • 时间管理与工作效率改善
01
目录
培训目标与意义
01
02
03
04
提升中层管理人员的管理能力 和领导水平
加强中层管理人员对公司战略 和文化的理解和认同
工作方向。
合适的成员
根据团队任务需求，选拔具备 相应技能和素质的团队成员。
明确的角色与责任Βιβλιοθήκη 为团队成员分配明确的角色和 责任，确保工作顺利进行。
有效的沟通
建立畅通的沟通渠道，鼓励团 队成员分享信息、交流想法。
团队协作障碍及解决方法
障碍
团队成员间存在信任问题、目标不一 致、资源分配不均等。
解决方法
加强团队建设活动，增进成员间了解 与信任；明确团队目标，确保成员对 目标的理解与认同；公平合理地分配 资源，确保团队工作的顺利进行。
关于企业中层管理人员培训方案(通用)ppt
培训中层管理人员如何进行有效的招 聘、选拔、培训、绩效评估和员工关 系管理，提高人员管理水平。
专业知识与行业动态
专业知识更新
根据行业发展和企业需求，及时 更新中层管理人员的相关专业知 识，提高其专业素养和竞争力。
行业动态
介绍行业发展趋势、竞争态势和 前沿技术，拓宽中层管理人员的
视野和思路，意识和管 理能力，确保企业在面对各种挑战 时能够迅速应对，保持稳定发展。
02
培训内容与方法
领导力培养
01
02
03
领导力理论
介绍领导力基本概念、理 论和实践，培养中层管理 人员的领导思维和意识。
团队建设
通过团队建设活动，提高 中层管理人员的团队协作 和沟通能力，增强团队凝 聚力。
02 沟通与协作能力
加强中层管理人员在团队内部和跨部门之间的沟 通与协作能力，提高工作效率。
03 战略思维与决策能力
培养中层管理人员具备战略眼光，提高其制定和 执行企业战略的能力。
增强企业核心竞争力
01 知识更新与技能提升
通过培训，使中层管理人员掌握最新的管理理念 和技能，提高企业整体运营效率。
02 创新与变革能力
师资力量
聘请具有丰富实践经验和教学经验的业界专家和学者担 任讲师。
培训场地与设施保障
培训场地
提供宽敞明亮的培训教室，配备先进的多媒体教 学设备和网络设施。
设施保障
提供茶水、点心等必要的后勤保障服务，确保培 训过程的顺利进行。
04
培训效果评估与反馈
培训前后对比评估
知识技能掌握程度
通过测试、问卷等方式， 评估中层管理人员在培训 前后的知识技能掌握程度 变化。
工作绩效提升
对比参训人员在培训前后 的工作绩效，分析培训对 实际工作的影响。
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
《中层管理培训》课件
成功案例分享
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
PPT,a click to unlimited possibilities
YOUR LOGO
汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：PPT
目录
01
添加目录标题
02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
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汇报时间：20X-XX-XX
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01
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02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
企业培训中层管理者培训图文PPT课件
中层管理者角色定位
目录
CONTENTS
仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… …
公司中层领导管理技巧培训课程PPT模板(图文)课件
60-75% 的员工认为在他们的工作中：
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
-4 -
LOGO
第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
-12 -
LOGO
第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
LOGO
第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
LOGO
第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
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第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
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第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
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第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
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第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
中高层管理者领导力培训教程优秀课件
三个共同体
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
中层管理人员管理技能培训课件
业，，什么什么学位，“学富五车，才高
八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公
司不用”，还用得着学习？
• 等、靠、要
• 自认为“中层中层，一事无成”。
中层管理人员管理技能培训
• 局限思考 • 我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自
己的眼光、看问题的出发点、责任范围、 处事问题的方式，都局限在一个狭小的范 围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了 自己部门这“一亩三分地”之外，公司未 来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统 不了解。
中层管理人员管理技能培训
• 你是一个成功的人吗？ • 不是！ • 你是一个失败的人吗？ • 更不是！ • 那你是一个什么样的人呢？ • 我是一个在路上的人！
• ……
• 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人， 是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有 所估计的人！
中层管理人员管理技能培训
挑战一：变革
• 这是一个巨变的时代！比如：
• 有人说，这是一个“十倍速”的时代 • 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代 • 有人说，这是一个“学习型组织”的时代
处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更 幸运。
中层管理人员管理技能培训
• 然而，有的中层经理却；
• 缺乏进取心
• 不学习
•
有些中层经理认为自己什么什么毕
中层管理人员管理技能培训
• 可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错 位、甚至角色扭曲：
• 角色错位
• 忙就是好
•
一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙
人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类
中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又
好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这
《中层管理人员培训》课件
日常管理的各项工具和技巧
掌握日常管理中常用的工具和技巧，提高组织和团队的运作效率。
跨文化管理和国际化战略
了解跨文化管理的要点与策略，掌握国际化战略的实施和管理。
危机公关和舆情管理
学习危机公关的策略与技巧，应对舆情与危机，保护组织声誉与利益。
变革管理和创新精神
了解变革管理的重要性，培养创新精神，推动组织变革和创新。
人力资源管理和招聘技巧
学习人力资源管理的基本原则，掌握高效的招聘技巧，建立优秀的团队。
风险管理与应对措施
了解风险管理的重要性，学习制定应对措施，降低风险对组织的影响。
绩效管理与激励机制
学习绩效管理的方法，制定激励机制，推动员工个人和组织的发展。
提高服务质量和客户满意度
了解提高服务质量的关键要素，学习有效的客户满意度管理，提升业务水平。
《中层管理人员培训》 PPT课件
这份PPT课件将帮助中层管理人员掌握各项管理技能，培养领导力，并提高与 员工、客户和团队的协作能力。内容详实且易于理解，助您在职场中取得更 大成就。
管理角ห้องสมุดไป่ตู้与职责
了解中层管理人员的角色和职责，建立一个有效的管理团队，协调各部门间 的工作。
领导力的重要性与培养
探索领导力的重要性，学习如何发展自身的领导能力，以激励和引导员工实 现个人和组织目标。
沟通、协作、团队建设
了解沟通技巧，促进协作和团队建设，以提高工作效率和员工满意度。
有效管理时间和资源
学习时间管理技巧，合理分配资源，提高工作效率，实现目标。
决策制定和执行能力
了解决策制定的过程与策略，培养决策执行能力，提高组织决策的质量和效 率。
激发员工的积极性和创造力
学习激励员工的方法，激发积极性与创造力，促进个人与团队发展。
公司中层管理培训PPT
孤僻冷漠，离群索居的人
散漫邋遢，没有礼貌的人
12
觅知MIZHI
公司中层管理人员培训
3 从不同角度看问题
第三部分
3 从不同角度看问题
否则处理的结果可能就是片面的，偏激的，也许对自己很大好处，对部门也起到了 保护，但这可能是牺牲了别的部门的利益，甚至全局考虑损伤了公司的利益，弊大 于利。这样处理问题是自私的。
8
2 沟通技巧
沟通的基础
尊重他人
尊重他人的想法 尊重他人的意见
理解他人
理解他人的参照 系统
9
2 沟通技巧
信息的收集
站在对方的 角度思考问题， 是沟通成功的
第一步
发问-倾听
寻找需求
• 开放式问题
提问 • 封闭式问题
积极 • 理解、复述、 倾听 引导
发问要求
• 具体问题具体发问 • 沟通前列出所有问题 • 控制语气
有人讲把公司当作自己的家，同事当作自己的家人； 有人讲为了公司事业，宁愿放弃家庭，六亲不认； 有人讲，只要做好本部门的事，自己的事做好就对得起公司！ 有人讲，做得多，错的多，尽量少做少犯错！
4
1 责任心
• 对自己有责任感 • 对家庭有责任感 • 对集体有责任感 • 对社会有责任感
就是有用的人 公司需要的人
唐僧
好领导必须有德以德服人以善待
物以诚达标以志励人总之一句话：
以身作则
添加 标题
孙悟空
解决团队问题的骨干团队的绩优
高手有性格用之好，无所不能用
之不当，寸步难行
沙僧
忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平
凡但实在业绩平常，做事平常，决不会
给团队带来麻烦，也不会带来危害
白龙马
公司主要负责人及中层管理人员安全生产培训PPT(全面)
二、重要安全生产法律法规：
第一章：法律法规
2、《安全生产法》新修订的《安全生产法》于2021年9月1日起实施。第三条 安全生产管理，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。 “安全第一”的含义是在处理安全和生产的关系上，优先考虑员工的人身安全，实行“安全优先”原则。 “预防为主”的含义是指按照事故发生的规律和特点，将事故消灭在萌芽状态，所有事故都是可控的，只要充分重视，预防措施得当。 “综合治理” 的含义就是标本兼治，重在治本，综合运用科技手段、法律手段、经济手段和必要的行政手段，解决安全生产问题。
第一章：法律法规
《大气污染防治法》共7章66条。大气污染防治的基本原则；监督管理；防治燃煤产生的大气污染；防治机动车船排放污染；防治废气、尘和恶臭污染及法律责任。《噪声污染防治法》共8章84条。环境噪声污染的监督管理；工业噪声污染防治；建筑施工噪声污染防治；交通运输噪声污染防治；社会生活噪声污染防治。《固体废物污染环境防治法》共6章91条。固体废物污染环境的防治；工业固废污染防治；生活垃圾污染防治减少固废的产生量和危害性；充分合理利用固废及无害化处理；促进清洁生产和循环经济发展；综合利用及充分回收合理利用。危险废物污染防治的特别规定《水污染防治法》共8章92条。水污染防治的标准和规划；水污染防治的监督管理；水污染防治措施；工业水污染防治；城镇水污染防治；农业和农村水污染防治； 船泊水污染防治；饮用水水源和其他特殊水体保护；水污染事故处置；
第一章：法律法规
第六十三条 企业事业单位和其他生产经营者有下列行为之一，对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处十日以上十五日以下拘留；情节较轻的，处五日以上十日以下拘留： （一）建设项目未依法进行环境影响评价，被责令停止建设，拒不执行的； （二）违反法律规定，未取得排污许可证排放污染物，被责令停止排污，拒不执行的； （三）通过暗管、渗井、渗坑、灌注或者篡改、伪造监测数据，或者不正常运行防治污染设施等逃避监管的方式违法排放污染物的； （四）生产、使用国家明令禁止生产、使用的农药，被责令改正，拒不改正的。
第一章：法律法规
2、《安全生产法》新修订的《安全生产法》于2021年9月1日起实施。第三条 安全生产管理，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。 “安全第一”的含义是在处理安全和生产的关系上，优先考虑员工的人身安全，实行“安全优先”原则。 “预防为主”的含义是指按照事故发生的规律和特点，将事故消灭在萌芽状态，所有事故都是可控的，只要充分重视，预防措施得当。 “综合治理” 的含义就是标本兼治，重在治本，综合运用科技手段、法律手段、经济手段和必要的行政手段，解决安全生产问题。
第一章：法律法规
《大气污染防治法》共7章66条。大气污染防治的基本原则；监督管理；防治燃煤产生的大气污染；防治机动车船排放污染；防治废气、尘和恶臭污染及法律责任。《噪声污染防治法》共8章84条。环境噪声污染的监督管理；工业噪声污染防治；建筑施工噪声污染防治；交通运输噪声污染防治；社会生活噪声污染防治。《固体废物污染环境防治法》共6章91条。固体废物污染环境的防治；工业固废污染防治；生活垃圾污染防治减少固废的产生量和危害性；充分合理利用固废及无害化处理；促进清洁生产和循环经济发展；综合利用及充分回收合理利用。危险废物污染防治的特别规定《水污染防治法》共8章92条。水污染防治的标准和规划；水污染防治的监督管理；水污染防治措施；工业水污染防治；城镇水污染防治；农业和农村水污染防治； 船泊水污染防治；饮用水水源和其他特殊水体保护；水污染事故处置；
第一章：法律法规
第六十三条 企业事业单位和其他生产经营者有下列行为之一，对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，处十日以上十五日以下拘留；情节较轻的，处五日以上十日以下拘留： （一）建设项目未依法进行环境影响评价，被责令停止建设，拒不执行的； （二）违反法律规定，未取得排污许可证排放污染物，被责令停止排污，拒不执行的； （三）通过暗管、渗井、渗坑、灌注或者篡改、伪造监测数据，或者不正常运行防治污染设施等逃避监管的方式违法排放污染物的； （四）生产、使用国家明令禁止生产、使用的农药，被责令改正，拒不改正的。
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企业中层管理人员培训 课件
路漫漫其悠远 2020/4/4
蒋小华老师：中国战略执行第一人
杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》
路漫漫其悠远
中层强则企业强
中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱； 企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基
层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。
经营者
路漫漫其悠远
中层管理者 基层员工
从优秀到卓越
第一章 新中层５项修炼
路漫漫其悠远
一、重视价值：我能贡献什么？
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
糟糕管理者的八大“罪状”
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
1 让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组 织的原则，使你能掌握各项工作的关联性
2
可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内— 转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.
3
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重 视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关
路漫漫其悠远
中层应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指
导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题
路漫漫其悠远
真正执行：只为结果买单、靠结果生存
路漫漫其悠远
三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
路漫漫其悠远
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市Байду номын сангаас环境
个人得到发展 管理自我
路漫漫其悠远
系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！
路漫漫其悠远
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； ✓做出客观的价值---用结果说话； ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
路漫漫其悠远
四、知行合一：说到就做到
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
路漫漫其悠远
执行24字原则
路漫漫其悠远
五、现地现物：有问题，现场解决
路漫漫其悠远
解决问题：5个为什么
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能 、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
路漫漫其悠远
若想卓有成效，请重视贡献
创新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标
不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管
理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才
会主动说“是我做得不好，我的问题”。
路漫漫其悠远
从管理到领导
管理与角色认知
路漫漫其悠远
管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
人们为什么对责任 敬而远之？
趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。
路漫漫其悠远
投资与回报的哲学思维
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； 批评=补品，检讨缺失=补充能量； 挫折=存折，经历磨难=积累经验。
能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。
路漫漫其悠远
中层的三重境界：
路漫漫其悠远
从技术走向管理，从管理走向领导
路漫漫其悠远
管理与领导Manager VS Leader
执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter
路漫漫其悠远 2020/4/4
蒋小华老师：中国战略执行第一人
杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》
路漫漫其悠远
中层强则企业强
中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱； 企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基
层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。
经营者
路漫漫其悠远
中层管理者 基层员工
从优秀到卓越
第一章 新中层５项修炼
路漫漫其悠远
一、重视价值：我能贡献什么？
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
糟糕管理者的八大“罪状”
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
1 让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组 织的原则，使你能掌握各项工作的关联性
2
可以将你的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内— 转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队.
3
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重 视贡献，才能使我们的视线从“内部事务，内部工作和内部关
路漫漫其悠远
中层应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指
导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题
路漫漫其悠远
真正执行：只为结果买单、靠结果生存
路漫漫其悠远
三、拥抱责任：责任胜于能力
有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
路漫漫其悠远
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市Байду номын сангаас环境
个人得到发展 管理自我
路漫漫其悠远
系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果！
路漫漫其悠远
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； ✓做出客观的价值---用结果说话； ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
路漫漫其悠远
四、知行合一：说到就做到
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
路漫漫其悠远
执行24字原则
路漫漫其悠远
五、现地现物：有问题，现场解决
路漫漫其悠远
解决问题：5个为什么
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能 、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
路漫漫其悠远
若想卓有成效，请重视贡献
创新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标
不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管
理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才
会主动说“是我做得不好，我的问题”。
路漫漫其悠远
从管理到领导
管理与角色认知
路漫漫其悠远
管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
人们为什么对责任 敬而远之？
趋利避害
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。
路漫漫其悠远
投资与回报的哲学思维
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； 批评=补品，检讨缺失=补充能量； 挫折=存折，经历磨难=积累经验。
能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。
路漫漫其悠远
中层的三重境界：
路漫漫其悠远
从技术走向管理，从管理走向领导
路漫漫其悠远
管理与领导Manager VS Leader
执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter