管理者到领导者成长十七步阶梯
管理者培养领导力必经的三个阶段
管理者培养领导力必经的三个阶段第一篇：管理者培养领导力必经的三个阶段管理者培养领导力必经的三个阶段都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水;见山不是山、见水不是水;见山还是山、见水还是水。
这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。
其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。
刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。
只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧;做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。
于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。
直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。
明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。
具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。
在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。
在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。
职场领导力培养的十个步骤
职场领导力培养的十个步骤导言职场领导力对于个人和组织的发展至关重要。
良好的领导能力可以帮助员工达到更高的工作效率，更好地实现个人和团队的目标。
然而，领导力并非天生具备，是需要通过学习和培养来逐渐发展起来的。
本文将介绍职场领导力培养的十个步骤，帮助个人在职场中成为出色的领导者。
步骤一：明确自身定位要成为一名优秀的领导者，首先需要明确自己的定位和目标。
仔细思考自己对于领导的理解，在职场中的角色定位是什么样的，以及你想要达到怎样的目标。
这个过程可以帮助你建立清晰的方向，使你在日常工作中有目标地努力。
步骤二：不断学习领导力是一个不断学习和成长的过程。
通过积极主动地学习相关知识和经验，并将其应用于实践中，可以逐渐提高自己的领导能力。
参加相关培训、读书、参与行业活动等方式都可以帮助你不断提升自己的领导力水平。
步骤三：发展沟通技巧良好的沟通技巧对于领导者至关重要。
沟通是交流和理解员工需求、传达清晰目标和指示、解决问题等任务的基础。
通过学习并不断实践沟通技巧，如倾听能力、积极表达、准确传达等，可以提升自己与团队成员之间的有效沟通能力。
步骤四：培养团队合作精神优秀的领导者需要懂得如何促进团队合作，打造一个默契、高效的工作氛围。
培养团队合作精神包括明确团队目标、分配任务合理、鼓励团队成员共享想法和协作解决问题等。
通过激励和引导团队成员，发挥他们最大潜能，实现共同目标。
步骤五：建立信任关系信任是领导力发挥作用的基石。
建立真诚、互相信任的关系可以帮助领导者赢得团队成员的尊重与支持。
诚实、公平、可靠等品质都是建立信任关系所必需的。
同时，也需要领导者展示出对团队成员持有信任和支持，在问题解决和决策制定中给予他们足够空间与权利。
步骤六：发展解决问题能力在职场中，面临各种问题是难免的。
架构一个良好问题处理体系非常重要。
作为领导者，应该培养解决问题能力，包括善于分析问题、寻找解决方案、推动执行方案等。
通过反思并总结过往问题处理经验，逐渐提高自己在面对挑战时能够做出明智决策和有效行动。
领导梯队-从管理他人到管理经理人员--星空
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策 变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的 方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个 人主义，影响团队信息共享和协同支 持
从管理他人到管理经理人员
仅仅局限于完成任务的思维模 式
• 不能充当下属导师的角色，忽略战 略文化方面的问题
从管理他人到管理经理人员
今天的分享就到此，
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从管理他人到管理经理人员
时间 管理
部分时间用在管理工作上
主要精力用在管理工作上
工 作 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/ 管理工作比个人贡献重要/重视其
理念
通过他人完成任务
他部门的价值和公司整体利益
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总 监（或高级经理）。
• 通过资金调配，技术资源调配，以及 人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在通
从管理他人到管理经理人员
6 帮助部门总监转型的目标和指标
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员 之间的区别，必须有人向他们清楚说明新的领导技 能、时间管理能力和工作理念，还必须有合适的目 标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念 方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。
短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。他们的工作很大 程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
管理者的成长要经历7个阶段
管理者的成长要经历7个阶段：确定目标（知道自己想做什么），寻找方法（为自己的成长提高效率），自我激励（突破每个阶段的障碍），修炼品德（各项能力的学习），掌握领导力（提升威望），发现使命（做事的责任和意义），培养接班人（传承）。
前四项是所有人不断修炼提升的。
1、确定目标游牧民和农民的区别就是，立足下来，开始耕作才会有源源不断的收获，企业常说的职业经理人和现在越来越被人关注的事业经理人不同的是，事业经理人把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、志同道合、荣辱与共，在强化原有物质利益纽带基础上，进行精神层面上更高强度的利益捆绑和命运连接，随着在企业服务的时间越长得到企业的信任也就越多，重要的是，我们要提前知道自己是什么类型的人，可以做成什么样的事情，聚焦是很好的办法。
2、寻找方法在当年成为高考状元时候，博士父亲把他做过的数学练习题悄悄的收集起来，竟然有一麻袋；在德国学习的时候，让教授选中他的秘诀就是，找导师做课题是参考的学者的所有著作，都看完，看明白，与导师的思想统一，自然最容易被选中。
博士给与的方法是：专注且精细的去读某一类或某一个人的书，让你知道的更深，把自己总结的学习内容写出来，一个月写一篇,你的勤奋会让收获更多。
向你的领导、同事去学习好的工作方法，要做一个追求结果和有结果的人。
主动，是你提升的源动力。
3、自我激励人生都有起起落落，难免有消极郁闷的时候，有些人是干一行爱一行，有些人则是爱一行干一行，其实，爱与痛苦永远并存，“10000小时定律”说到：天才不过是做了足够多的练习的人。
一个人想在任何领域取得成功，就需要练习10000个小时，即每天3小时，练习10年。
只有受到如此多的训练，才能达到精通的程度。
在这个过程中，懂得自燃，能够自燃的人，会成长的更快。
让自己变成一个勤奋的人吧，真知，工具，励志，监督都会让你做到自我激励。
另外，保持身体健康，心情会格外舒朗。
4、修炼品德我们一生会结交很多朋友，是因为我们有一些共同之处，但更因为我们彼此尊重，当Haufe公司选择和我们合作的时候，是因为我们在做正确的事，我们是一家值得信任的公司。
叶东秀一七步之遥 从管理者到领导者
七步之遥从管理者到领导者优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，才能实现质变。
1、从专才到通才要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解：a、做出有利于全局的决定b、分门别类评估人才各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为一把手，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。
领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。
即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出他们自己的模板。
2、从分析者到整合者部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
3、从战术家到战略家（知名执行力专家叶东秀，专注于研究狼性团队，致力于如果高效提高执行力训练。
）新角色的一个核心职能是公司的总战略师。
要做到这点，必须忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：a、水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
b、模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力是指在组织内部不同层级中展现的领导能力。
在这
个过程中，领导者需要逐步发展自己的领导能力，以适应不同阶段
的挑战和需求。
以下是通常认为的纵向领导力的9个阶段：
1. 自我管理，这是领导者成长的第一步，需要学会管理自己的
时间、情绪和行为，以便成为一个可信赖的领导者。
2. 团队合作，在这个阶段，领导者需要学会与团队成员合作，
建立良好的人际关系，并学会团队沟通和协调。
3. 激励激励团队，领导者需要学会激励团队成员，激发他们的
潜力，使他们能够更好地完成工作。
4. 决策能力，领导者需要学会做出良好的决策，包括权衡利弊、风险管理和解决问题。
5. 建立愿景，领导者需要能够制定一个明确的愿景，并能够激
励团队成员为实现这一愿景而努力。
6. 建立文化，在这个阶段，领导者需要学会建立一个积极的工作文化，使团队成员能够融入其中，并为实现组织的目标而努力。
7. 发展他人，领导者需要学会培养和发展团队成员的能力，使他们能够在组织中发挥更大的作用。
8. 影响他人，领导者需要学会影响和激励整个组织，使其朝着共同的目标努力。
9. 战略领导，最终，领导者需要学会制定战略，并能够领导整个组织朝着长远目标前进。
这些阶段并非严格线性的，领导者可能会在不同阶段之间来回跳跃，并且在实际情况中，也可能会有其他的阶段。
然而，这些阶段提供了一个大致的发展路径，帮助领导者不断提升自己的纵向领导力。
领导力发展的六个阶段
领导力发展的六个阶段
第一阶段：初任经理的三项重要工作
上表表明：管理者必须听着考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这次转型概括三个方面：
1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流问题，提高下属的胜任能力，从而搞笑开展工作。
干预是解决领导力发展障碍的必要措施。
1.教练辅导与反馈
2.向同事学习，增强合作
3.回忆、读书和旅行
4.工作调整
初任经理的转型谁来负责？
人力资源部不可能开放出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。
这次转型的直接责任在他的上司。
从“管理者”到“领导者”,需跨越这“七道关”!.doc
从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！优秀的“管理者”完美蜕变为“领导者”，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
楚柳香小编把这一过程总结为：从视角到职责必须完成这“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1、从专才到通才了解核心业务部门的心智模型、工具以及术语，开发出评估这些部门领导者的模板。
他们必须先把自己变成了解所有部门的通才，必须学习招聘、做判断，以及在更多人之间周旋。
2、从分析者到整合者对跨部门团队的共同知识进行整合，通过适宜的取舍解决复杂的组织问题。
一个领导者，光有分析能力是不够的，还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释，除了做决定之外没有其他退路，你只能从结果中区吸取教训。
3、从战术家到战略家能游刃有余的在细节和大局之间切换，从复杂的环境中把握重要规律，能预测并影响关键外部各方的行为和反应。
4、从泥瓦匠到建筑师知道如何分析和设计组织体系，从而让战略、结构、运营模式及技术基础有效地整合在一起，从而实现高效运营。
并在此基础上，进行必需的组织变革。
要成为的出色的组织设计师，需要具备系统性思维。
必需明白核心要素之间的关系。
5、从被动者到主动者确定组织应该关注的问题，能发现那些三不管地带中的重要问题。
6、从急先锋到外交家利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。
与此同时，还要学会与竞争对手合作。
7、从践行者到影响者在企业领导层面，领导者的影响被放大了，不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可避免。
作为员工的榜样，行为得当，学会通过直接和间接的方式与员工们交流，并鼓舞他们。
领导梯队模型
THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔书籍【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654阶段6阶段5阶段4阶段3阶段2阶段11个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见书籍第1部分：领导梯队模型的内容目录页THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654领导梯队模型总览6从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才初任经理的三项重要工作7内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实转型的三个方面8☐界定和布置工作•包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权☐提高下属的胜任能力•通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作☐建立人际关系•建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系疏通梯队战术1：准备9让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升疏通梯队战术2：监督10确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析疏通梯队战术3：干预11定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
企业总裁成长的九个阶段-格局决定思路，思路决定出路！
企业总裁成长的九个阶段-格局决定思路，思路决定出路！
企业总裁成长的九个阶段 - 格局决定思路，思路决定出路！
一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。
二段总裁：做文化：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。
三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才；
四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。
五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。
六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。
七段总裁：做进化：遵从规律，优胜劣汰，狼性十足，打造超强执行团队。
八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！
九段总裁：做未来：选好接班人，为企业打下了长青基业，为公
司留下原则与精神！。
领导力的发展步骤——成为卓越的领导者
领导力的发展步骤——成为卓越的领导者作为一个领导者，如何能够成为卓越的领导者？这是一个让很多人感到困惑的问题。
领导力并非一蹴而就，而是需要通过不断发展和学习来完善。
本文将介绍领导力的发展步骤，帮助你成为卓越的领导者。
步骤一：自我认知——了解自己要成为卓越的领导者，首先需要对自己有充分的了解。
这包括了解自己的优点、缺点、价值观和行为习惯等。
只有了解自己，你才能找到适合自己的领导风格，并更好地与团队成员协作。
步骤二：学习与成长——持续学习卓越的领导者是永不停息地学习和成长的。
他们不断寻求新的知识和技能，并将其应用到自己的领导实践中。
通过学习，你可以加强自己的领导能力，并更好地应对不同的挑战和变化。
步骤三：沟通技巧——建立有效的沟通作为领导者，有效的沟通是至关重要的。
你需要学会倾听、表达和解释，以确保信息的准确传达和团队的理解。
同时，建立开放和透明的沟通氛围，能够鼓励团队成员的互动和合作。
步骤四：团队管理——培养高效团队卓越的领导者必须具备出色的团队管理能力。
你需要了解每个人的优点和特长，并合理地分配任务和资源。
同时，建立一个积极的工作环境，激励团队成员发挥他们的潜力，并实现共同的目标。
步骤五：情绪管理——保持冷静和镇定在领导的过程中，你会面对各种挑战和压力。
卓越的领导者能够保持冷静和镇定，并有效地管理自己的情绪。
通过情绪管理，你可以更好地应对变化和困难，并带领团队克服挑战。
步骤六：批判思维——深度思考和决策卓越的领导者具备批判思维的能力。
他们能够对问题进行深度思考，并做出明智的决策。
通过批判思维，你可以加强分析和解决问题的能力，从而更好地指导团队朝着正确的方向前进。
步骤七：激励和激励——激励团队成员卓越的领导者懂得如何激励和激励团队成员。
他们能够识别每个人的动机和需求，并给予适当的奖励和认可。
通过激励和激励，你可以提高团队成员的积极性和工作效率，从而达到更好的成果。
步骤八：目标设定和执行——明确目标和提供指导作为领导者，你需要明确团队的目标，并提供有效的指导和支持。
领导力发展的阶段性分析
领导力发展的阶段性分析领导力作为管理者的重要素质之一，在组织发展和团队建设中扮演着关键的角色。
领导力的发展是一个渐进过程，通常会经历不同的阶段。
本文将对领导力发展的不同阶段进行分析，并探讨在每个阶段如何有效地发展领导力。
第一个阶段是个人发展阶段。
在这个阶段，领导者主要关注个人品质和能力的提升。
领导者需要建立自信、学会自我管理、提高沟通和人际关系技巧，培养自我认知和情绪智力。
此阶段的核心是建立健康的自我认知和自我管理机制，确保领导者能够清晰地认识自己、控制自己的情绪、表达自己的观点并与他人有效沟通。
只有建立了健康的个人基础，领导者才能更好地引领团队向前发展。
第二个阶段是团队发展阶段。
在这个阶段，领导者需要逐渐将关注点从个人转向团队。
领导者需要学会团队建设、团队激励、团队合作和团队管理。
领导者需要了解如何团队优势与劣势的分析，如何接受团队反馈，如何鼓励团队成员的成长和如何调动团队积极性。
此阶段的核心是建立有效的团队合作机制和激励机制，确保领导者能够协调团队成员之间的关系、调动团队成员的积极性和推动团队整体发展。
只有建立了健康的团队合作机制，领导者才能组建一个高效的团队并引领团队实现目标。
第三个阶段是组织发展阶段。
在这个阶段，领导者需要不断拓展视野，关注组织整体发展。
领导者需要学会战略规划、组织变革、人才发展和资源整合。
领导者需要了解如何分析市场环境、把握变革机遇、优化资源配置和打造学习型组织。
此阶段的核心是建立有效的组织管理机制和战略规划机制，确保领导者能够制定明确的战略方向、合理分配资源、推动组织整体发展。
只有建立了健康的组织管理机制，领导者才能引领组织适应变革、持续创新并获得长期竞争优势。
综上所述，领导力的发展是一个渐进的过程，需要领导者根据不同阶段的需求和挑战逐步提升自己的能力和素质。
通过个人发展、团队发展和组织发展的阶段性分析，领导者能够更好地把握领导力发展的规律，实现自我成长、团队协作和组织创新的巅峰。
从管理者到领导者的6个转换
从管理者到领导者的6个转换
管理者是一个传统的角色，主要着重于规划、执行和监督任务，以保持组织运营顺利。
然而，在当今复杂的商业环境中，人们需要更多的领袖来处理不断变化的市场和不断扩大的组织。
以下是从管理者到领导者的6个转换：
1. 视野转变
管理者主要关注任务和行动，而领导者则关注未来的发展方向和长期目标。
领导者应该更加关注组织的全局，了解市场趋势，并从中汲取经验。
2. 沟通转变
管理者往往只做底线沟通，而领导者则更注重普及沟通。
领导者会将信息传达到全体员工，以确保每个人都了解组织的愿景。
3. 激励转变
管理者会通过激励来增强员工工作效率，而领导者则通过启示和赋能员工来激发他们的潜能。
领导者会带领员工进入一条共同的发展之路，强调团队合作。
4. 创新转变
管理者通常是“如何执行”，而领导者则更关注“创新思维”的发展。
领导者会鼓励员工分享想法和创意，以实现组织的创新目标。
5. 组织转变
管理者通常会采取层级制度或传统的管理模式。
领导者则在组织变革中扮演推动者的角色，鼓励员工通过积极响应变化，为组织取得更好的业绩。
6. 人才管理转变
管理者主要关注员工的任务和期望，而领导者则注重员工的进步和成长。
领导者将为员工提供培训和发展机会，并关注员工的个人需求。
通过这些转变，管理者可以转变为成为领导者。
一个好的领导者
应该有广阔的视野，良好的沟通技能，能够激励员工，推动组织发展，注重员工发展和组织变革。
领导力发展的六个阶段
领导力发展的六个阶段第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们力量的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在方案时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作方案、进度管理、工作内容、工作质量和工作的牢靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩精彩、技术娴熟的个人贡献者时，特殊是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
假如他们能够娴熟地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担当一线经理，表面上看是一个特别简单而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开头的。
工作精彩的人通常不情愿转变他们的工作方式，他们喜爱从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，很多询问顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在临时性地担当团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作常常消失失误。
在领导力进展的第一阶段，应当学习的技能包括工作方案、知人善任、安排工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够关心其他人完成工作。
一线经理不能把全部的时间都用来“救火”、捕获机会或者只顾自己，他们必需从自己做事转变为带队伍做事。
对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
部分缘由是很多经理仍旧喜爱原有的工作方式，甚至他们担当公司高管时仍旧沿用工作初期的工作方式。
但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
假如经理们从开头担当管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。
这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的缘由。
提升自我领导力的十个步骤
提升自我领导力的十个步骤在现代社会，领导力已经成为一个非常重要的能力。
无论是在个人生活还是职业发展中，提升自我领导力都能够帮助我们更好地管理自己、发展自己，并充分发挥潜力。
下面将介绍提升自我领导力的十个步骤，帮助你实现个人的成长和成功。
第一步：明确目标和愿景要提升自我领导力，首先要明确自己的目标和愿景。
这需要我们思考自己的价值观、职业规划以及个人理想。
只有明确了自己想要达到的目标，才能更好地驱动自己，并为未来的发展做好准备。
第二步：制定计划和策略一旦明确了目标和愿景，下一步就是制定详细的计划和策略。
这包括列出实现目标的具体步骤和行动计划，并制定适当的时间表。
一个良好的计划能够帮助我们保持专注和高效，并为自己的发展提供指导。
第三步：发展自我意识自我意识是提升自我领导力的重要基础。
要不断提高自我意识，我们可以通过反思和自省来了解自己的优点和缺点，以及自己的情绪和行为如何影响他人。
同时，也要学会接受他人的反馈和建议，以便更好地了解自己并作出改进。
第四步：培养自律能力自律能力是成功的关键因素之一。
通过培养自律能力，我们能够更好地管理时间和资源，达到自己设定的目标。
建立起良好的习惯，如早起、坚持锻炼和保持健康的生活方式等，都能够帮助我们培养自律能力。
第五步：增强决策能力在个人和职业生活中，每天都需要做出各种各样的决策。
提升自我领导力的过程中，我们需要学会做出明智的决策。
这可以通过提高问题解决能力、学习决策分析方法以及培养判断力等方式来实现。
第六步：培养沟通技巧良好的沟通是领导力的重要组成部分。
在提升自我领导力的过程中，我们需要不断培养和提高沟通技巧。
这包括学习倾听、表达自己的观点和需求，并学会处理冲突和解决问题的能力。
第七步：培育团队合作能力作为领导者，能够与他人合作和协调是至关重要的。
在提升自我领导力的同时，我们也需要培养团队合作能力。
这可以通过学习团队合作的原则和技巧，培养良好的团队合作意识以及发展协作能力来实现。
从管理者到领导者7种角色转变
从管理者到领导者7种角色转变管理者和领导者是组织中两种不同的角色，每个角色都有其独特的职责和作用。
管理者主要负责组织和协调，而领导者则更注重启发和激励员工。
然而，随着时间的推移和业务环境的变化，管理者需要逐渐转变为领导者来适应新的挑战。
这篇文章将介绍从管理者到领导者的七种角色转变，并探讨如何实现这些角色转变。
一、愿景塑造者领导者应该能够塑造组织的愿景，并向员工传达这个愿景，激发他们的信任和归属感。
作为愿景塑造者，领导者需要具备前瞻性思考和远见卓识的能力，能够洞察行业趋势和企业发展方向，以确定组织的愿景并激励员工为之奋斗。
二、变革推动者领导者应该有能力引领变革，并能够推动组织朝着设定的方向前进。
在不断变化的商业环境中，领导者需要敢于冒险，敢于挑战现状，并能够带领团队克服困难和阻力，实现组织的变革和发展。
三、沟通协调者领导者需要具备出色的沟通和协调能力，能够与员工进行有效的沟通和互动，并能够将各级别的员工协调一致地朝着共同的目标努力。
作为沟通协调者，领导者应该注重倾听和理解他人的意见和想法，建立良好的沟通渠道，并通过有效的沟通来解决问题和促进团队的协作。
四、激励导师领导者应该是员工的榜样和导师，能够激励员工发挥其最大的潜力。
作为激励导师，领导者应该关注员工的个人发展和成长，提供适应员工能力和背景的发展机会，并通过赞扬和奖励来鼓励员工取得优异的成绩。
五、团队建设者领导者需要具备良好的团队建设能力，能够组建一个高效协作的团队，并能够管理和发展团队成员。
作为团队建设者，领导者应该注重培养团队成员的合作精神和团队意识，激发团队内的创新和潜力，并能够合理分配资源和任务，以推动团队的整体表现和发展。
六、决策者领导者应该具备良好的决策能力，能够在复杂和不确定的环境下做出明智的决策。
作为决策者，领导者应该能够收集和分析各种信息和数据，并能够权衡利弊，决定最佳的行动方案。
七、关系建构者领导者需要建立良好的人际关系，能够与各方建立信任和合作的关系，以实现组织的共同目标。
《领导者成长的8个阶梯》经典语录
《领导者成长的8个阶梯》经典语录
《领导者成长的8个阶梯》是一部讲述领导者如何成长的经典作品，其中的经典语录包括：
- 领导者要学会“授人以渔”，教给下属工作方法和思路，而不是直接给出解决办法。
- 领导者要激发下属的上进欲望，让他们树立自己的目标。
- 领导者要营造快乐的工作环境，让员工在工作中获得幸福。
- 领导者要传递扎实、稳重的做事作风，告诫团队不要走捷径或投机取巧。
- 领导者要给予团队成长、学习和发展的机遇，成就他们的人生。
- 领导者要帮助下属获得精神层面的赞誉，让他们成为更有价值的人。
- 领导者要上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，从而乐享不惑人生。
这些语录强调了领导者在成长过程中需要具备的素质和能力，对于想要成为优秀领导者的人来说具有重要的启示和指导意义。
公司管理人员上升阶梯
第一篇：让士兵会打仗——辅导第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三天左右）1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方；2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。
告知工作职责及给自身带来的价值和成长。
明确每天要做什么，怎么做。
熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
新人最好按时下班，不要加班。
要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长第2段：新兵训练——让知道如何能干好（三周左右）1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西改找那个人，如何问好等等；2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：关心生活、关注工作、观察细节第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会；要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果第二篇：让士兵爱打仗——激励第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩；切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励；第5段：感到常在——我心中你最重1、关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；2、记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；切忌：不走形式、把握“度”、亲自做给他们看第6段：献计献策——工作用心更要用脑1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；2、对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励；切忌：大权独揽，武断专行；第三篇：让士兵打胜仗——规划第7段：心中有神——赋予他神圣的使命1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案；3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属第8段：血浓与水——不抛弃不放弃1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力；要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；6、让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点；更多成长晋升。
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管理者到领导者成长十七步阶梯
1.汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2.请示工作说方案
不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。
3.总结工作说流程
做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4.布置工作说标准
工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。
标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5.关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。
关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。
6.交接工作讲道德
把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7.回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
历史上所有伟大的人物以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。
一个商业领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义... 比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。
＂因此，当你此刻很忙的时候就问问自己：
1.我在忙什么？
2.我忙的事有多大价值？
3.我做的事别人会不会做？
4.我为什么会这么忙？
不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实的面对你自己，该停一停，给自己充充电，学习学习！
历史至今所有伟大的领袖虽然有不识字的，但没有一个不学习的！
思路决定出路，知识改变命运，专注成就未来！
你可以拒绝学习，你的老师、老板、老婆、竞争对手却不会！
一、领导角色
1、树立榜样的力量，领导的示范效应极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆，如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿；
2、我的领导传导给我，我也会运用在对下属身上，感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中，同理心的运用对中层领导而言尤为重要；
3、鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点，要善于启发、引领、示范下属；
4、留心观察员工，回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是忽略而过、处之任之，往往激烈的、深远的隐藏更深、更细，要见微知著，防患未然；
5、注意不要代替下属做事，应维护下属体现价值的机会；
二、组织能力
1、事件责任主体的分配，对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做，哪些交代给其他领导，哪些分配给具体岗位做，要思考分配的准则和考量是什么？
2、完成任务预计的时间先后顺序，预计完成的时间长度，多大的工作量，需要多少人员参加，主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层一项重要的管理技能；
3、不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题跟完成任务仍是当下首要，
甭想把整个太平洋的水煮沸；
4、确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要，而实际上，错误和不足首先来自对问题的确认，往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键；
三、协调沟通
1、首先弄清楚他人的站位和思考角度；
2、就部门事务，与同僚经常性交换意见，不要仅局限在自己的分管工作；
3、能打电话说清楚的，就不必当面打扰，需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通；
4、区别沟通的层次，哪些由下属去沟通、哪些需要自己去沟通；
5、坦诚的阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识；
6、运用《影响力》法则；
四、请示报告
1、向上级报告前充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对；
2、就领导布置要求的事情进度，应主动向领导报告进度，不要等领导问，同样“不要报喜不报忧”，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时降低领导心理预期；
3、应注意哪些先准备可行或可选择方案再汇报，哪些先与领导沟通其主要思路和框架；
4、凡事，事先应自己有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题；
5、让自己最大程度适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，能够尽快调整自己的情绪和心理状态；
五、公共关系
1、善于制造轻松、和谐的交谈氛围；
2、由浅入深，循序渐进；
3、关注彼此兴趣的交集；
4、面对来访的各级政府组织、主管机关、客户、供应商、合作伙伴等，无论何级，都要充分表现尊重、热情；
六、时间管理
1、学会计划和统筹安排；
2、养成预约习惯，凡涉及其他人和部门配合的事情，均考虑事先计划，如所需时间越长，预约的提前时间则越长；
3、越重要的事，时间预估弹性越大；
4、最重要的原则是，从最重要的事情入手，一鼓作气做完；
5、在重要的事情上所花的时间应是其他的事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力；
6、运用GTD工作方法；
七、公文写作
1、没有思路或没有想好时，也要把想到的写下来，一但下笔，就相当于完成了写作的一半；
2、视情况，先内容、后形式，或则先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作；
3、对于报告、方案、制度流程等的写作，有的能较容易的形成框架和条理顺序，但有的则是在过程内容中逐渐理清思路，构建框架；
八、团队管理
1、善于激励，在合适的时候给予恰当的肯定、鼓励，肯定和鼓励并不只是直白的标准的语言，表扬有时是润物无声；
2、每个人都很重要，都希望获得重要感，要让对方感觉到自己的工作非常重要；
3、激励员工自己去做，让员工感觉到成就感，自我实现；
4、绝对不要在公开场合批评员工；
5、领导应有80%的和善、20%的威严；
6、以原则和事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题；
7、树立知行合一、言行合一的榜样；
8、敢于放权，同时又敢于承担结果，要相信每个人都愿意把事情做好；
9、多听，少说，你说的少，下属就说得多，其当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话；
10、及时对下属反馈你的意见；
11、就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸；
九、励志成功
1、真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成；
2、当能坚定的自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功；
3、避免浅尝即止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站在坚实的基础上；
4、滴水成溪，积沙成塔；
5、沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕，创新更容易带来成就感、满足感；
6、忠于个人性格和其中的优良品质；
7、修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公平或看似不公平、不公正的事情，多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪;
8、有勇气坚定内心的声音，大胆的表达自己；
十、视野
1、关注与企业、行业相关的宏观经济形势数据和分析评论；
2、关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。