公司治理与战略管理
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指对公司组织结构、决策权和利益关系进行合理安排和有效控制的管理体系。
战略管理是指企业根据自身资源和竞争环境，明确目标、确定发展途径并实施的过程。
公司治理与战略管理之间存在着密切的关系，二者相辅相成，共同塑造和推动企业的发展。
首先，公司治理为战略管理提供了良好的环境和条件。
有效的公司治理可以保障企业内部的权利和利益平衡，建立起明确的权责分配和有效的决策机制，提高决策的科学性和实施的效果。
公司治理可以确保战略管理的决策过程具有透明度、合法性和公正性，使企业的战略选择更加科学和有效。
其次，公司治理对战略管理提供了指导和约束。
公司治理通过建立健全的公司章程、规章制度和管理机制，为战略管理提供了基本原则和行为准则，使战略管理在规范的框架下进行。
同时，公司治理还通过监督和评价机制，对战略管理的实施进行监督和评估，确保战略的执行符合公司治理的要求。
再次，战略管理为公司治理提供了方向和动力。
战略管理是企业追求长期竞争优势和可持续发展的重要手段，是推动企业实现战略目标的关键。
战略管理的目标与公司治理的目标一脉相承，即创造和增加企业的价值。
通过战略管理，企业可以明确发展方向、优化资源配置，并为公司治理提供发展的动力和推动力。
最后，公司治理与战略管理相互促进、共同进步。
公司治理不仅为战略管理提供了发展的环境和条件，还通过有力的监督和评价机制，对战略实施进行监督和评估，为战略管理的修正和完善提供了反馈和指导。
而战略管理的实施则为公司治理提供了经验和数据支持，进一步改进公司治理的机制和方式，提高公司治理的效能和效益。
综上所述，公司治理与战略管理是相互关联、相互作用的两个方面。
公司治理为战略管理提供了基础和前提，为战略管理的实施提供了指导和约束；而战略管理则为公司治理提供了发展的动力和方向，为公司治理的优化和改进提供了支持。
只有公司治理与战略管理相互协调、相互配合，企业才能实现良性循环和可持续发展。
公司治理和企业战略
公司治理和企业战略公司治理和企业战略在当今商业领域中越来越受到关注。
这两个方面都是公司成功的关键因素。
公司治理是确保管理层正确行使职权、正确制定决策和追求股东利益。
企业战略是指寻找并探索公司扩张的市场机会，并成功地运用公司资源实现公司的目标。
在这篇文章中，我们将讨论公司治理和企业战略的相关问题。
首先，我们来看看公司治理。
在过去的几十年中，公司治理的问题一直受到广泛关注。
尤其是在2008年的金融危机之后，人们对公司治理的关注更是达到了顶峰。
公司治理的目标是确保公司的管理层采取明智的决策，以最大限度地实现股东利益。
公司治理问题的根源在于监督机制不足，这导致管理层可能不会按照股东的最佳利益行事。
因此，公司治理必须建立起一个有效的监督机制，以确保公司管理层的职责得到履行。
在监管机制方面，公司治理原则的发展已经发生了许多变化。
其中，最常见的是当前国内公司法规定的监管机制，公司管理层必须遵守股东大会的决策、董事会的监管制度和监事会的监督。
这种机制建立起来是为了确保公司管理层的决策符合股东和公司的最佳利益。
此外，治理机制还应该包括对公司内部控制和道德标准的监管。
对企业腐败、欺诈行为的惩罚力度逐步增强，这使得管理层更加谨慎，从而促进了公司治理的改善。
与公司治理相关的是企业战略。
企业战略是一个公司在市场上获得成功的关键因素。
如果一个公司没有一个好的战略，那么它就很难在市场上打出一片天地。
企业战略的实现取决于公司的资源关系，公司必须在其资源的限制下寻求最佳战略，并确定其资源的优先级。
同时，一个成功的企业战略要考虑到公司的长期目标，并保持与其目标一致。
企业战略是公司内部决策的核心，与市场关系密切，包括市场营销、产品战略和财务战略等。
在市场营销方面，公司必须明确其目标市场、竞争对手和目标客户，以制定出适合市场需求的产品并在市场中推广。
在产品战略方面，公司必须考虑如何开发新产品、更新产品以及提高其竞争力。
财务战略用于确定公司最适合实施的财务目标。
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系公司治理是指企业内部各方利益相关者之间的权力分配、决策制定和监督机制的建立与运行。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的战略方向和行动计划。
公司治理与战略管理是企业管理中两个关键的方面，二者之间存在着密切的联系与互动。
公司治理对战略管理起着重要的引导和监督作用。
公司治理通过明确权力和责任的分配，确保决策的合法性和合理性，为战略管理提供了制度保障。
在公司治理中，董事会作为最高决策机构，负责制定企业的战略方向和目标，并监督战略执行的有效性。
董事会成员应具备高度的战略思维和判断力，能够对外部环境进行准确分析，并根据企业的资源和能力制定相应的战略计划。
同时，董事会还需要确保战略决策的透明度和公正性，避免利益冲突和不当行为的发生，保护股东和利益相关者的权益。
战略管理对公司治理起着推动和落实的作用。
战略管理是企业达成长期目标的重要手段，是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。
企业的战略选择和执行能力直接影响着企业的发展和生存。
良好的战略管理需要有效的公司治理机制作为支撑。
在战略制定过程中，董事会应该发挥决策的主导作用，确保战略的科学性和可行性。
同时，董事会还需要建立有效的内部控制体系，监督战略执行的进展和效果，及时调整和纠正战略中的偏差。
公司治理与战略管理的关系还体现在以下几个方面：1.风险管理：公司治理体系应该包括对风险的识别、评估和管理机制，以确保战略决策的风险可控。
战略管理需要根据企业的风险承受能力和内外部环境的变化，合理评估和管理风险，确保战略的实施不受重大风险的影响。
2.绩效管理：公司治理机制应该建立有效的绩效评价和激励机制，以促使企业管理层实施有效战略。
战略管理需要通过设定明确的目标和绩效指标，监测和评估战略执行的效果，并根据绩效情况进行相应的激励和奖惩，以确保战略目标的实现。
3.信息披露：公司治理应该确保对内外部利益相关者提供及时、准确和全面的信息披露。
战略管理需要充分了解和分析内外部信息，以便做出科学、合理的决策。
公司治理与战略的关系
公司治理与战略的关系公司治理与战略是企业发展过程中两个重要的方面。
公司治理指的是企业内部管理机制和法律规定的一系列制度，旨在保护股东权益、提高企业治理效率，并确保企业依法经营。
战略则是为企业长期发展制定的一系列计划和决策，包括市场定位、产品创新、资源配置等。
公司治理和战略之间存在着密切的关系。
一方面，公司治理是指导和支持战略制定、实施和监督的重要基础。
良好的公司治理可以为战略决策的制定提供有力的支持和保障。
公司治理的机制能够确保战略的制定具有科学性、合理性和可行性。
通过规范的决策程序和监督机制，可以避免由于少数人员或利益集团的私利而偏离战略目标。
另一方面，战略的制定和实施也是公司治理的重要内容。
战略是企业长期发展的规划，需要通过科学的管理和监督来实施。
公司治理应当确保战略决策是在合规和透明的基础上进行的，相关利益相关方参与其中，以确保战略能够充分考虑各方利益和风险，同时遵循道德、法律和合规要求。
只有在良好的公司治理框架下，企业战略才能够得到有效实施，从而达到企业长期发展的目标。
在公司治理与战略的关系中，战略对公司治理的影响更为直接。
战略的目标和执行过程需要得到有效的治理机制来支持。
公司治理应当为战略提供强有力的决策支持和资源保障，同时也应当对战略的执行过程进行监督和评估，确保战略能够按照计划顺利实施。
为实现这一目标，公司治理需要明确战略发展的决策权和执行权，设置合理的监督机制，确保战略的制定和实施符合内外部法律法规和规范，同时还应考虑到各方利益相关者的意见和参与。
同时，公司治理也对战略的制定和实施有一定的影响。
良好的公司治理机制可以有效规范管理层的行为，提高决策的科学性和透明度，避免个人或少数股东的私利行为对战略目标的干扰。
公司治理还可以建立适当的激励和约束机制，激发管理层制定和执行科学有效的战略，推动企业长期发展。
同时，公司治理应注重利益相关方的参与和权益保护，确保战略的制定和实施充分考虑各方利益，避免产生合法性和公正性的争议。
公司治理与战略管理
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续 利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为 会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了 “比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·基本模型：
外部评估
内部评估
环境中的 OT
组织中的 SW
关键成功因素
特色竞争力
社会责任
制定备选战略 战略评估与选择
管理价值
推行战略
·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设
·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法
2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标
3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和 市场是确定经营范围的三个变量
资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业 的特殊能力
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成 的与其竞争对手不同的竞争地位
管理的基本问题； 1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的真
正动力源； 1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的 SWOT
分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图 或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的 一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事 的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类 型。”
第五章 公司治理(公司战略与战略管理-CPA)
第五章公司治理教材变动与考情分析1.第一节由原来的第一节和第二节合并而成，对部分内容重新改写，删除了企业理论部分；2.第二节（原第三节）增加案例5.1、案例5.2和案例5.3，增加“隧道挖掘”问题表现、如何保护中小股东的权益等内容；3.第三节（原第四节）增加机构投资者的特征、机构投资者参与公司治理等内容；4.第四节（原第五节）替换了原来的案例5.1；5.本章文字表述方面更为准确。
从近五年考试来看：1.客观题方面仅在2017年多选题中出现一个小题，考核“隧道挖掘”问题2.主观题方面在2018年简答题涉及到经理人对股东的“内部人控制”问题及“隧道挖掘”问题。
今年的分值预计4-7%。
【知识点】企业的起源与演进两大阶段的三种形式·第一阶段是以业主制和合伙制为代表的古典企业制度·第二阶段是以公司制为代表的现代企业制度。
【知识点】业主制企业（the single proprietorship）三大优点：①内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，法律登记手续简单，容易创立和解散。
②业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。
③自负盈亏，无限责任，个人资产与企业资产的界限不存在绝对的界限四大缺点：①规模小、筹资难，难以扩大生产和规模②所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一于业主，使得企业存续期受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等③业主个人的人力资本很可能影响组织决策的质量④无限责任带来的风险较大（不敢创新）【知识点】合伙制企业（the partnership）三大优点：①扩大资金来源②产权结构完整统一，有利于发挥合伙人的资源优势，促进技术、土地、资金等资源共享③经营管理上优势互补，分散经营压力四大缺点：①无限责任的风险较大；②合伙人之间缺少制约和监督，可能产生“搭便车”行为；③合伙人之间的分歧带来更多协调成本，降低决策效率；④合伙人的退出会影响企业的生存和寿命。
【知识点】公司制企业的分类·主要包括：1.有限责任2.股份有限·两种特殊形式：1.一人有限2.国有独资【知识点】公司制企业（the corporation）三大特点：①有限责任②股东的财产所有权与企业控制权分离·财智联姻；但小心“用智去谋财”·决策分工：你制定我审批，你执行我监督③规模增长和永续生命【知识点】有限责任两层含义：①公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任②破产清算时，股东仅以出资额为限承担有限责任意义：·降低股东风险，激励投资；促进资本流动；降低中小股东的监督成本·但对法律监管、市场秩序、社会稳定、公平交易提出了更高的要求。
如何提高企业治理和战略管理能力
如何提高企业治理和战略管理能力企业治理和战略管理是企业发展过程中非常重要的环节，它关乎企业整体的管理水平和战略决策能力。
提高企业治理和战略管理能力有助于企业更好地应对市场竞争、提高经营绩效，取得长期可持续发展。
本文将从几个方面谈谈提高企业治理和战略管理能力的方法。
一、建立健全的治理结构企业治理结构是企业发展的基础，建立健全的治理结构对于企业长期稳定的发展至关重要。
建立健全的治理结构可以有效地规范企业内部管理和决策，提高管理效率和决策的科学性。
而缺乏健全的治理结构则容易导致管理混乱，决策偏离实际情况，影响企业的长期发展。
因此，建立健全的治理结构是提高企业治理和战略管理能力的第一步。
建立健全的治理结构主要包括：明确企业的所有权结构和权利分配、建立科学合理的董事会和监事会、建立合理的决策程序和机制、规范信息披露和内部控制，加强公司治理。
通过健全的治理结构，企业能够形成相对稳定的管理框架，提高企业内部协调和决策的科学性，为战略管理奠定基础。
二、加强战略规划和决策战略规划和决策是企业发展的重要环节，是企业制定长期发展方向和战略目标的关键。
加强战略规划和决策能力有助于企业在市场竞争中占据更有利的地位，提高企业的盈利能力和市场份额。
为了加强战略规划和决策能力，企业可以采取以下几点措施：1.建立科学合理的战略规划体系。
企业可以建立完善的战略规划体系，确立长期、中期和短期的战略目标，明确战略方向和重点领域，制定战略规划和实施方案。
2.加强市场调研和信息收集。
企业应加强市场调研和信息收集，深入了解市场需求和竞争对手的情况，为制定战略决策提供科学依据。
3.提高战略决策的科学性和前瞻性。
企业应加强对外部环境和内部资源的分析，运用先进的决策模型和方法，提高战略决策的科学性和前瞻性，降低决策风险。
4.落实战略规划和决策。
企业在制定战略规划和决策的同时应注重实施，确保战略目标得到有效落实，提高战略管理的执行力。
通过加强战略规划和决策，企业能够更好地应对市场竞争，发挥自身优势，提高企业的盈利能力和市场份额。
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系
改革 的过 程 中 ，邻 近 年 份 信息 技 术 业 上 市公 司的 经 营 绩效 更 多 的
设，认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经 营绩效分布
存 在 显 著 性差 异 。 参考文献 ：
（ 战略 管理与全 面预 算管理的关 系 第一 ， 二） 全面预算管理是
对战 略 目标 的程 序 化 和 可度 量 化 。 由于 战 略 目标 是 一 个长 远 的方 向性 目标 ， 因而 在 企业 的具 体 生 产经 营和 运 转 过程 中难 以把握 ， 难
以落实到具体 的执行流程及考核 。 通过全面预算管理 ， 使预算的执
它把企业所有部 门、 所有人员 ， 所有环节都纳入预算管理体系全过
程、 全方位的管理模式 中， 将企业实物流 、 资金流、 信息流和人力资 源流整合成为符合企业获取最大利润 、实现长远战略 目标等现实 要求 的经营指标体 系。因此 ， 从诞生 到被广泛采用 ， 全面预算管理 本质上都是一种为实现企业 目标而采用的企业管理方法和工具。
行 与 企 业 战 略 目标 的实 现成 为 同一 过 程 ，将 相 对 抽 象 的 战略 管 理
和２ ０ 年 完成 了股 权 分 置 改革 ， 因此 可 以直 观 的看 出 在股 权 分 置 ０６
伴 概 率 大 于ａ Ｒ Ａ ６ Ｒ Ａ ５ ， Ｏ ０ 一 Ｏ ０ 基本 上 通 过 了检 验 ） 因此 拒 绝 原 假 。
治 理 结 构 的 目的 。
能力条件所制定 的一系列 策略计划 ， 是对企业各种战略的统称 ， 其 中既包括竞争 战略 ， 也包括财务战略 、 发展战略、 品牌战略 、 融资战
略、 技术开发战略 、 人才开发战略、 资源开发战略等等 。 而战略管理 是指企业确定其使命 ，根据组织外部环境 和内部条件设定企业的 战略 目标 ， 为保证 目标 的正确落实和实现进度谋划， 并依靠企业 内 部能力将这种谋划和决策付诸实施 ，以及在实施过程中进行控制
公司治理、管理、战略管理
战略管理：公司治理与管理的交集2007-04-10 08:52:00一、公司治理与公司管理的关系理论探讨回顾李维安教授等从狭义和广义上对公司治理作了界定。
他们认为，“狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督于制衡机制。
即通过一种制度安排，来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是通过股东会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。
公司治理是通过一套包括正式或非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
”最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是Tricker,RobertI.教授。
在其1984年的专著《公司治理》（“CorporateGovernance”）中，Tricker明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。
他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。
KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。
在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance:theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。
此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。
也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。
而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。
公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。
这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。
公司治理与战略管理讲义
公司治理与战略管理讲义第一章：公司治理基础一、公司治理概述1.公司治理的定义2.公司治理的目标3.公司治理的原则二、公司治理结构1.股东大会2.董事会3.监事会4.高级管理层三、公司治理机制1.内部治理机制2.外部治理机制3.激励与约束机制四、公司治理的问题与挑战1.信息不对称2.利益冲突3.委托代理问题4.风险管理第二章：公司战略管理概述一、战略管理的概念与重要性1.战略管理的定义2.战略管理的重要性二、战略管理过程1.环境分析2.目标设定3.战略选择4.战略实施5.战略评估与控制三、战略层次1.企业级战略2.业务级战略3.功能级战略四、战略管理工具与方法1.SWOT分析2.五力分析3.PESTEL分析4.成本领先与差异化战略5.市场定位与竞争优势第三章：公司治理和战略管理的关系一、公司治理对战略管理的影响1.治理结构对战略决策的影响2.内部治理机制与战略目标的衔接3.外部治理机制对战略执行的影响二、战略管理对公司治理的影响1.战略管理对公司治理结构的要求2.战略管理对公司治理机制的影响3.战略管理对公司治理效果的评估第四章：优化公司治理与战略管理的建议一、优化公司治理1.提高透明度与信息披露2.增加独立董事的比例3.完善监事会的职能与权力二、优化战略管理1.强化战略分析与预测能力2.建立有效的目标制定与落地机制3.加强战略执行与控制三、完善公司治理与战略管理的互动机制1.建立公司治理与战略管理的沟通渠道2.加强公司治理与战略管理的监督机制结语：作为企业的决策和执行层面，公司治理和战略管理密切相关。
通过优化公司治理和战略管理的互动机制，企业可以提高决策效率、降低风险、有效实施战略，实现可持续发展的目标。
试析公司治理与战略管理的关系.doc
试析公司治理与战略管理的关系试析公司治理与战略管理的关系导读：关者在决策制订过程中的参与。
公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理制约机制。
公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。
公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改善。
公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
本文并进一步探讨了对我国企业的启迪。
【关键词】公司治理战略管理公司价值一、引言公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运转机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。
企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。
二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争”从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理由和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。
公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避开地陷入竞争刚性的陷阱。
公司治理和战略管理的互动机制研究
种保证战略管理有效性的方式 。 ２ 战略管治理起到调整的作用 。 参 考 文 献
１ ［ 卡波萨 罗纳 ， 安德里斯 贝帕德， 乔埃波多尼． 王迎军译． 战略管 （） １ 战略管理要求公 司治理更多考虑外部 因素。战略管理 ［］ 美］ Ｍ． 机械 ２ ０ ：４ ５ 理论表 明企业面临来 自其 某些主体 的机会与威胁， 它们影 响企 理 ［］ 北京： 工业 出版社 ，０４ ４ ￣４
经营管理
公 司治理和战略 管理 的互 动机 制研 究
赵 伟
（ 中国海洋大学， 山东 青 岛 ２６７） ６０１ 【 要】随着战略管理的成熟， 摘 战略管理 实践也 日 益体现为公 司治理的渗透 。公 司治理规定 了整个企 业的基本运作框 架和
运行机制 ， 公司战略管理是在这个既定的平台和框架 内， 驾驭企业制定 目标并迈向 目标。就公 司治理和 战略管理 的互动机 制进行
战略实施和战略评估 。
三、 公司治理与战略管理的互 动机制
的驱使下， 就有可能采取偏离治理主体的战略选择。（） ３ 战略从
其 与环 境的关系上可 以分为外 向交 易型战略和 内向管理型战
１ 公司治理对战略管理的影响分析 。公司治理作为战略管 略 。外 向交 易 型 战 略 可 以 达 到 局部 调整 治理 结 构 的 目的 ， 向 ． 内 理的主体 ， 主要是 内外环境的分析者、 企业战略的制定 者、 战略 管理型战略则是基础和保障。（） ４ 在组织结构上 ， 治理结构作为
事会而言， 不能对 审查和评价企业的战略负责看做是严重 的失
四 、 论 结
２ 战 略管理 。战略管理 （ｔ ａ ｅ ｉ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ： ． Ｓｒ ｔ ｇ ｃ ｍ ｎ ｇｍ ｎ ） 是指对 职 。
公司战略与风险管理(第2版)第10章——公司治理与战略管理、风险管理
第一节 公司治理概述
一、公司治理概念 二、公司制度的起源与治理问题的产生 三、公司治理理论与原则
一、公司治理概念
人物
定义
主要关注点
科克伦、沃特克 高级管理层、股东、董事会和公司其他利益相关者的 (1)谁从公司决策/高级管理层的行动中受益
(1988)
相互作用中产生的具体问题
(2)谁应该从公司决策/高层管理层的行动中受益
隧道挖掘实现途径
二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
隧道挖掘问题应对措施
保护措施
保护措施的内涵
实施累积投票制
股东大会选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决 权,股东拥有的表决权可以集中使用。
建立有效的股东民事 赔偿制度
遵守《公司法》等法律规定,依法对终极股东滥用权力行为实施法律制裁。
钱颖一、青木昌 (1)如何配置和行使控制权;
彦
(2)如何评价和监督董事会、经理与员工;
(1995)
(3)如何设计和实施激励机制
如何通过设置科学合理的制度来解决委托代理中的问 题,以降低代理成本
吴敬琏 (1994)
由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者 组成的一种组织结构,在这种组织结构中,上述三者形 成一定的制衡关系
内部治理结构、外部治理机制与公司治理的基础设施三者共 同决定公司治理的效率,形成了公司治理效率分析框架。
第三节 三大公司治理问题及应对
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题 二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 三、企业与利益相关者的关系问题
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题
战略决策过程中经理人与内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空 所有者的有效控制,并以此来侵蚀外部人(股东)的合法权益的现象。
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系研究与探索lSTUDYANDEXPLORE试论公司治理,战略管理与全面预算管理的关系西南财经大学罗乐一,公司治理,战略管理与全面预算管理的涵义(一)公司治理的涵义公司治理是一个多角度,多层次的概念,不同的学术领域对其的定义都不尽相同.经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层,股东,董事会,公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题,关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下,在法律,法规,惯例的框架下,保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排,责任分工和约束机制.不难看出,多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排,不仅包括所有者对经营者的权责利关系,还包括所有相关利益集团之间的关系,其设立与发展遵循公司的特征和需要,服从企业经营状况和经济发展水平,并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进.(二)战略管理的涵义企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标,根据企业所处的经营环境,结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括财务战略,发展战略,品牌战略,融资战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略等等.而战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.(三)全面预算管理的涵义全面预算管理作为一项科学的控制行为,是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称. 它把企业所有部门,所有人员,所有环节都纳入预算管理体系全过程,全方位的管理模式中,将企业实物流,资金流,信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润,实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系.因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具. 二,公司治理,战略管理与全面预算管理的关系(一)公司治理与战略管理的关系首先,从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养,管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之问可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.第二,公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之问的一种制度安排,通过合理地运用用人机制,监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.第三,随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈,治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡.公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面:一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用,影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施,达到局部调整治理结构的目的.最后,战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴,公司治理针对的是管理体系的高层管理人员,事关企业发展方向,目标,它通过战略管理,组织体系和企业文化与日常管理.公司治理往往基于战略的考虑,考虑公司的发展方向,因而涉及公司战略方针的制定,控制和监督.(二)战略管理与全面预算管理的关系第一,全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化.由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理和2006年完成了股权分置改革,因此可以直观的看出在股权分置改革的过程中,邻近年份信息技术业上市公司的经营绩效更多的是在下降.2007年ROA与2004年差值为负的有24家,为正的有41 家,信息技术业上市公司的经营绩效出现较明显的上升苗头.RoA05一RoA06一RoAO7一RoAO6一RoAO7一RoA04RoAO5RoAO6R0A04R0A04Z一3.120(a)-1.951(b)一3.240(b)一.761(a)-2186(bAsvmp.si2.(2一tailed).002.O51.001.446.029由表3可知,五个配对绩效样本的z统计量对应的概率P值分别为0.002,0.051,0.001,0.446和0.029,给定的显着性水平a为0.05,可以看出概率P值几乎都小于显着性水平a(除ROA06一ROA04的相财奈通孔?综合2ol0年第7期(中)伴概率大于a,ROA06一ROA05基本上通过了检验).因此拒绝原假设,认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经营绩效分布存在显着性差异.参考文献:[1]陈明贺:《股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究——基于面板数据的分析》,《南方经济)2007年第2期.[2]韩志国:《股改:划时代的革命》,《金融投资报}2007年12月30日[3]胡珍全,唐军:《股权分置改革对上市公司经营绩效的影响》,《南方金~k)2007年第2期.(编辑刘姗)细化为生产预算管理,销售预算管理,筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.这样的战略管理才不是纸上谈兵.第二,战略管理是全面预算管理的起点及导向.企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润.第三,预算监控有利于企业战略管理的调整和优化.通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力.企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整.(三)公司治理与全面预算管理的关系首先,全面预算管理具有全面控制的能力,是一种集系统化,战略化为一体的可持续的现代企业管理模式.着名管理学教授戴维?奥利认为”预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一.”在现代公司治理中,特别是公司治理的内部治理方面,预算管理起到了重要的作用.其次,公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题,其本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配企业中若干有重大利害关系的团体.公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题,就是如何建立起有效的激励约束机制,促使经营者为所有者的利益最大化服务.全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择, 其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预,高代理成本和低代理效率,集团治理结构失衡,激励和约束不相等问题.此外,全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险,而这正是产生代理问题的主要原因.再者,预算管理从股东,经营者,各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发,将目标层层分解到各个职能部门,使其各自权限职责得以明确和细化,从而使管理更为科学,预算的决策,执行和考核也得到高度协调和统一,所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各管理层次的权利配置,责任安排和利益分配的内部管理和控制机制,来不断实现公司治理的权力配置功能,制衡功能,约束功能,激励和协调功能,从而大大提高了公司内部治理效率,是公司治理的重要手段.最后,预算管理作为企业一种内部控制机制,也是企业内部管理控制的主要方法,在公司治理中担当内部管理监控的角色,而公司治理能保证内部控制制度有效运行,保证内部控制功能发挥,是实行内部控制的制度环境.综上所述,全面预算管理指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产,销售和财务等各个环节进行的统筹安排.全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成,是一种权利控制管理,也是一种机制安排.把全面预算管理作为纽带来看,全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法,在公司治理中已经远超越了简单管理手段,上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标,将公司战略与日常经营活研究与探索ISTUDYANDEXPLORE动联系起来,使得各个层次预算得到衔接,进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系,促进了公司治理的优化.三,相关问题及注意事项(一)在进行预算管理时易忽视战略的导向作用由于全面预算管理是由营销,采购,生产,盈利,现金流量等单项预算组成的责任指标体系,企业在细化落实预算指标时易一味追求”达标”,甚至做出与战略目标相违背的行为.另外,对部分企业而言,预算管理离全面化还有相当一段距离,可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理,而忽视整个客观的大环境,包括政府政策,市场供需情况,竞争对手的近况及顾客的反馈等.(二)在预算调整控制方面应杜绝短期行为由于预算制定的事前性,预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符,故在实践的过程中需要作相应调整.而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标,应当客观,可行.对不符合要求的调整方案,应当予以否决.故预算调整控制应严格并有制度可依,不可轻易改变.(三)多层次的委托代理问题在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题,也是二者需解决的问题.在以后的研究中, 应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题,进一步完善委托代理关系,减少委托代理成本,制定更为有效的约束激励机制, 来提高公司治理和全面预算管理的效率.(四)内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否,同时关系到企业预算管理的效率.目前最为突出的问题是股东大会权利弱化,董事会问题较多,监事会形同虚设.显然,解决好企业内部股东大会,董事会,监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用.四,结论本文论述了公司治理,战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题.可以看出公司治理,战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的,三者相互作用相互影响,共同作用于整个企业的运作和发展,忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞.从国内外知名企业的实践经验来看,任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式,战略管理模式及全面预算管理模式的.在越来越重视可持续发展的今天, 明确三者关系,做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标.参考文献:[1]闭长乐:《公司治理》,人民邮电出版社2008年版.[2]吴冬梅:《公司治理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版.[3]吴井红:《财务预算与分析》,上海财经出版社2005年版.[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》,《中国集体经济))2009年第24期.[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》,资/-~,,))2009年第3o期.[6]张立辉:《内部控制和公司治理:战略的观点》,中国税务出版2006年版.(编辑刘姗)甜奎通孔?综合2olo~g7期(中)。
公司治理与战略管理
公司治理与战略管理
公司治理是指公司内部的组织和运营决策机构以及他们的权力与责任关系。
有效的公司治理能够确保公司各方利益的保护，促进公司长期稳定发展。
而战略管理是指公司在特定环境下，确定并实施以实现竞争优势为目标的长期规划。
另一方面，战略管理也对公司治理提出了新的要求。
战略管理不仅仅是一项具体的决策，更是一种组织文化和管理理念。
在战略层面上，公司需要通过明晰的战略愿景和目标来指导全体成员的行动。
而这一切都离不开有效的公司治理机制的支持。
公司治理应该为战略管理提供支持，为战略制定、执行和监督提供必要的制度和流程。
公司管理者在制定战略时，需要借鉴公司治理的理念与实践。
在战略制定过程中，需要明确定义利益相关方，确保他们的合法权益得到尊重和保护。
同时，公司应当加强对关键利益相关方的有效沟通与协商，以获取更多的资源和支持。
只有这样，公司制定的战略才能真正与整个组织保持一致性，不会引发内部冲突与分歧。
此外，公司治理还应该设立相应的监督机制，对战略管理进行监督和评估。
监督机制可以通过制定相关规章制度和程序、建立内部控制体系等手段，确保战略管理过程中的合规性和风险控制。
总之，公司治理与战略管理是相互依存、相互促进的关系。
良好的公司治理可以为战略管理提供支持和保障，战略管理则对公司治理提出新的要求。
只有在公司治理与战略管理良好配合的基础上，公司才能在竞争激烈的市场环境中取得长期的竞争优势，实现可持续发展。
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理是两个相互关联且相互作用的概念。
公司治理是指组织或公司建立一套有效的规则、程序和机制，以确保公司的利益得到最大化，同时保护股东权益和利益相关者的权益。
而战略管理则是指公司管理层制定和执行战略以实现其长期目标的过程。
公司治理对于战略管理起到了指导和监督的作用。
公司治理机制确保了管理层制定和执行战略的透明度和合理性。
它要求管理层负责对战略决策进行有效的沟通，向股东和利益相关者提供关键信息，并接受他们的监督。
同时，公司治理还制定了一套机制，确保公司的战略是根据股东权益和公司整体利益来制定的，而不是为了满足管理层个人利益。
另一方面，战略管理则为公司治理提供了一个有效的执行框架。
公司治理机制和规则提供了对管理层的监督和评估，而战略管理则确保了公司顺利地实施和执行制定的战略。
优秀的战略管理能够为公司的长期发展提供方向和支持，同时也能够提供战略目标的衡量和评估标准，使得公司治理机制更加有效地发挥作用。
因此，公司治理和战略管理是互相依存的。
良好的公司治理可以确保战略制定和执行的合理性和透明度，而战略管理则能够为公司治理提供战略目标和执行框架。
两者相互协作，有助于公司实现长期发展和股东价值最大化的目标。
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浙江大学《公司治理与战略治理》MBA国家高等教育精品课程《公司治理企业战略治理》第一讲CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；进展观：企业治理理论从科学治理进展到战略治理，现在的世界进展到战略层次考虑企业如何构筑长期进展战略问题，也确实是企业家的本质要求。
目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业进展中面临的治理问题●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。
这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。
（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。
对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。
）●多元化风险：企业应该做加法依旧减法？多元化依旧专业化？规模经济和经济规模？●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或要紧业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股进展为“大集团”）.●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。
当企业负债风险大时，应依照自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人操纵”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。
●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。
”现时期的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
●异地化进展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。
异地化风险，讲到底是“资产的非流淌性陷阱”——资金投资到外地，假如项目失败，流淌性越差的资产，其损失越大。
（对策：尽量使所投资产的流淌性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。
）●企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人讲了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。
——何者为上？这也是乡镇企业的通病。
（“一人讲了算”的前提在于决策应具备以下素养：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发觉何更正错误。
）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式治理（规模与能力）；职员素养；创业和守业；二次创业。
其中前三者是治理问题，而后两者则是战略问题。
由此，引出企业战略的现实意义。
1.3 Framework of Strategic ManagementThe key on strategic management: change of viewpoint——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。
观念的变革是企业变革的核心。
Entrepreneur is the heart and vision maker of change.（2）Core contents：business definition, competitive interaction, competitive advantage.（3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。
图1 企业战略治理思路框架《企业战略治理》电子教案二CH2 企业进展战略治理理念2.1 中学为体，洋为中用东方治理文化：以人为本、以德为先、内圣外王以人为本：滕增寿的0、1原则；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六时期：惩处与私利（以制度操纵）、“好小孩”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观），以拣钞票为例讲明）内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下中西合璧：治理理念进展趋势——兼收并蓄、不断创新学习型组织：扁平化结构、灵活应变、弹性团队Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展制造以后的能量，培养全新、前瞻而开阔的考虑方式，全力实现共同的愿望，并持续学习任何共同学习。
学习的意思在那个地点并非指获得更多的资讯，而是指培养任何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
它是开创性的学习。
第一项修炼Personal Mastery：学习不断清理并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观看现实。
它是学习型组织的精神基础。
组织整体关于学习的意愿与能力，●唯一不变的目标：四中意——顾客、职员、股东、社会●治理最高境地：没有治理的治理、人人差不多上治理者，又是执行者2.2 调整观念、转变假设“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与职员的地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：“除己之外皆为师”。
（1）转变假设：“关上你的心扉，世界将一片空白”。
（2）“第一条：顾客永久是对的！”“第二条：假如顾客是错的，请遵照第一条执行！”——强调顾客第一的思想。
●领带备忘录●危机意识：（BILL GATES“我们只是比不人早了30天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。
”2.3 倾听同意、成事在己“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”●讲得最多的，确实是听得最少的；●克服心智模式。
心智模式来自于苦恼和知识两个方面的障碍。
●苦恼的障碍包括物质和精神两个源。
过于追求物质，就忽略了精神。
●知识的障碍：以为自己什么都明白，结果是关上了思想的门。
●“第一世界和第二世界的割裂。
过于强调物质第一性，而过于忽略第二世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求。
●从来就没有救世主，制造新世界的只靠自己●独身闯天下的生活差不多一去不复返了，信息是竞争的焦点。
2.4 意识感悟、考虑运用“图难于其易，为大于其细”●考虑来自观看。
●考虑来自开放的思想。
●把考虑贯彻于行动2.5 自我沟通、持续超越“无师自通，自我学习，不断提高”(三时期：认识自我把握自我超越自我)时期三时期二提升自我•修炼自我意识•善于积极倾听•转换视角开放心超越自我•超越目标和愿景•以自我为目标时期一认识自我•审视自我动机•静心考虑自我图2 自我技能提升“三时期”井植薰（“我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。
井植薰每天上班时刻精确到秒的程度。
天长日久，门卫把他当作标准时钟，有时甚至门卫一边看着井植薰，一边喃喃《企业战略治理》电子教案三CH3 战略治理差不多框架构建3.1 企业的含义和存在的理由●企业什么缘故能够得到回报？●企业的业务是什么？应该是什么？什么缘故？结合企业的自身情况，明确：●认清现状：符合实际、相互协同●采取行动：上下同欲、积极投入●确认结果：动态调整、灵活适用3.2 治理的含义●Harold Koontz, Heinz Weihrich: 治理确实是“让人做事以取得预期的成果”。
让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型依旧非规则型；结构化依旧非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事依旧错误的事？目标依旧过程？（如何做？）●科学性：如何让人高效地做事？战略治理的概念、结构●战略治理：治理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效地愉快做事以取得预期成果。
●战略治理的本质：——战略治理的本质：在于阐明企业什么缘故能够得到回报？需考虑Dynamics/ Flexibility/ Integration.—— Business Definition Process: Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints)Be able to do! (Potentials)●Stages of Strategic ManagementDecision-making ---- Implementation ---- Evaluationand Control●Hierarchy and Structure of Strategic ManagementHypotheses of Strategic Management●Environment analysis (SWOT)●Organizational special mission●Core competency《企业战略治理》电子教案四CH4 战略使命目标4.1 VISSION●ROLE----DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC----COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION----ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATION●EXPRESSION----CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY,SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT, CIS, CAREER●EXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrow Scope Broad ScopeRailroads TransportationInsurance Financial ServicesTypewriters Office EquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSION●PARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy theneeds of more affluent U.S. and West European families for affection,friendship, fond memories, and humor.●McDonald’s: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in aclean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVE●Components Of A Objective Statement----desirable level of effort (challenging).----flexible.----measurable (operational).----consistent in the long run and the short run.●Nature of Objective: SMART----Specific.----Measurable----Attainable----Realistic----Time●Examples Of Objective StatementFinancial Objectives Strategic ObjectivesFaster revenue growth A bigger market share Higher dividends A higher industry rankWider profit margins Higher product quality Bigger cash flows Superior customer service Higher ROI Lower costs leadershipA rising stock price Total customer satisfactionFaster earnings growth Expanded growth opportunities《企业战略治理》电子教案五CH5 业务进展战略选择 5.1 Environment Analysis5.1.1 Framework of environment analysisInternal Environment● Organizational Structure● Organizational Culture ● Strategic assetsExternal Environment● General environment: PESTN ● Special environment ●Industrial structure &Goal: Strength & Weak(S&W) Goal: Opportunity and Threat(O&T)5.1.2 External Environment(1) Industry selectionHighHighExit Barriers●Porter Model●Industrial competitive structure●Suppliers●Users (Customers)●Substitution●Potential incomer●Grove----Partners5.2 Diversification Strategy5.2.1多角化目标和思路——追求增长：只重抓进展机会，不考虑新老业务相关；——分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；。