蓝海战略与学校战略管理创新
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
《蓝海战略》读后心得体会3篇
《蓝海战略》读后心得体会 (2)《蓝海战略》读后心得体会 (2)精选3篇（一）《蓝海战略》是由W. Chan Kim和 Renée Mauborgne所著的商业类图书，主要讲述了如何通过发掘未被开发的蓝海市场，实现非竞争性增长和持久性利润的方法和策略。
在阅读《蓝海战略》之后，我对于商业战略和创新有了更深入的理解。
书中提到了传统红海市场和创新的蓝海市场的概念，红海市场指的是已经竞争激烈、利润空间有限的市场，而蓝海市场则是指尚未开发或者开发程度较低的市场。
通过发现和创造蓝海市场，企业可以避免激烈竞争，从而实现利润的最大化。
在书中，作者提出了“价值创造和创新”的概念，重点强调了企业要关注用户的需求以及创造独特而有价值的产品或服务。
此外，书中还提到了“六路径框架”的方法，通过对消费者、产品、流程、价值、商业模式和网络六个方面进行思考和创新，以找到蓝海市场的机会。
我认为，《蓝海战略》的核心思想是非常启发人的。
在今天的竞争激烈的商业环境中，企业需要不断地创新和寻找新的增长点。
通过发现和创造蓝海市场，企业可以在无竞争状态下创造出独特的价值并获得可持续的利润。
此外，《蓝海战略》还为我提供了一些实用的方法和工具，例如价值曲线、四行动框架等。
这些方法和工具可以帮助企业在市场竞争中找到差异化和创新的机会，从而提高竞争力。
综上所述，通过阅读《蓝海战略》，我对于商业战略和创新有了更深入的理解。
这本书为我提供了许多有用的思考和工具，帮助我更好地应对竞争激烈的商业环境，寻找蓝海市场的机会，并实现持久性的增长和利润。
《蓝海战略》读后心得体会 (2)精选3篇（二）《蓝海战略》是一本经典的商业管理书籍，阐述了企业如何通过开发新的市场领域，创造新的需求，实现超越竞争对手的成功。
读完这本书，我对于商业战略和创新有了更深刻的理解，同时也从中获得了一些重要的启发和体会。
首先，《蓝海战略》给我带来的最大的启发就是跳出竞争激烈的红海，寻找到那些未被开发的蓝海市场。
蓝海战略
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克服战略规划的不足
正确的做法 应该集思广益 应该有更多的对话 应该关注全局 应该是一个创造的过程 错误的做法 不是从上而下或自下而 上的过程 不是由文件资料推动的 不是操练数字 不是纸上谈兵
应该鼓舞人心，调动大 不是讨价还价的谈判过 家的自觉性和积极性 程
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超越现有需求的几个方面
不当的做法
特点一：重点突出 特点一： 特点二： 特点二：与众不同 特点三： 特点三：令人信服的宣传主题
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绘制战略布局图的三步骤
首先， 首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二， 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。 最后， 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
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战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒 通过绘制你 的当前战略布 局图来比较你 和你的竞争者 的业务 看你的战略 需要改变的地 方 2、视觉探索 深入基层，探 索创造蓝色海洋 战略的六条路径 观察替代产品 和服务的独特优 势 看你需要剔除 、创造和改变哪 些因素 3、视觉战略展示 基于涉及观察绘 制出你的未来战 略布局图 听取客户、竞争 对手的客户和非 客户对你绘制的 各种战略布局图 的反馈意见 吸取反馈，构建 最佳的未来战略 4、视觉交流 将战略转变 前后的比较放 在同一页纸上， 以便于比较 只支持那些 能使和公司新 战略一致的项 目和运营措施
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价值创新： 价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要 价值」 创新」
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价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。 成本
开创高等教育发展模式的蓝海战略
开创高等教育发展模式的蓝海战略作者：杨娜来源：《农村经济与科技》2017年第14期[摘要]如何实现高等教育的真正“大众化”，并体现“以人为本”的理念？如何解决我国高等教育人才培养与社会需求脱节的问题？如何在高等教育中引入竞争机制，提高资源配置效率？如何有效引导中国高校办学呈现差异化，避免同质化？这一个个困扰中国高等教育发展的瓶颈，在蓝海战略思想的启示下，也许都会找到解决的路径和思路，本文基于蓝海战略五大原则及其实现路径，颠覆对高等教育的传统认定，对高等教育未来发展模式进行了创新性分析和大胆设想，旨在开创中国高等教育发展模式的蓝海战略。
[关键词]高等教育；教育模式；人才培养；蓝海战略[中图分类号]D922.16 [文献标识码]A1 前言中国高等教育发展至今，已面临几大瓶颈严峻挑战：人才培养与社会需求脱节、高校办学特色不明，呈现同质化趋势、应试教育如何走向素质教育、教育公平和有限教育资源的合理分配。
这些问题引发学界对高等教育发展模式的激列讨论以及对高等教育质量的质疑，也对中国高等教育的发展方向、高校人才培养职能的顺利履行，高等教育对经济发展助动器作用的有效实现提出了严峻的考验，值得深思，时不我待，亟需一种创新性思维的引入，为中国高等教育的发展指明方向。
2 蓝海战略与中国高等教育蓝海战略是一种基于“价值创新”、旨在开辟一个全新非竞争的市场空间的企业经营战略理念，其最先是由W.钱金和莫博涅于2005年2月在哈佛商学院出版的《蓝海战略》一书中提出。
而我国高等教育和高校作为一个非营利性的特殊领域和主体，肩负着人才培养、科研等社会职能，对其发展模式引入蓝海战略，对于打破和颠覆目前中国高等教育的固有发展模式，解决高等教育发展中的瓶颈和误区，创新发展理念和思路，可以起到开放性的启示作用，并具有非常重要的理论和现实意义。
3 蓝海战略五原则及其实现路径对中国高等教育发展模式的启示3.1 重建市场边界3.1.1 路径一：审视他择领域“短频快”的网络课程、职业培训和考证考级培训正如雨后春笋般展现出旺盛的生命力和市场空间，也对高等教育体系带来了冲击和挑战，原本职业培训等对于高等教育是他择领域，其设置的目标不尽相同，但是为提升教育的效率，更好实现教育资源的优化配置，这两个不同的领域实现跨越也未尝不可，而“学分兑换”将是他们之间相互连接的桥梁。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
企业管理理论中的创新模型有哪些
企业管理理论中的创新模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，创新是关键。
而企业管理理论中的创新模型为企业的创新活动提供了重要的指导和框架。
接下来，让我们一起探讨一些常见的企业管理理论中的创新模型。
一、创新扩散模型创新扩散模型由埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）提出，它描述了新的观念、产品或技术在一个社会系统中传播和被采纳的过程。
该模型认为，创新的扩散受到创新本身的特点、传播渠道、社会系统以及时间等因素的影响。
创新的特点包括相对优势、兼容性、复杂性、可试验性和可观察性。
相对优势是指创新相对于现有产品或方法的优势程度；兼容性是指创新与现有价值观、经验和需求的匹配程度；复杂性指创新被理解和使用的难易程度；可试验性指在有限基础上进行试验的可能性；可观察性指创新成果的可见程度。
传播渠道可以分为人际传播和大众传播。
人际传播在说服人们接受创新方面往往更有效，而大众传播则在提供信息方面发挥重要作用。
社会系统中的意见领袖和早期采用者在创新扩散中起着关键作用。
意见领袖具有较高的社会地位和影响力，能够引导他人的决策；早期采用者则具有冒险精神和较高的社会地位，他们的采用行为能够为其他潜在采用者提供示范。
时间因素方面，创新的扩散通常呈现出 S 形曲线，即创新在早期的采用速度较慢，随着越来越多的人采用，速度加快，最终达到饱和状态。
二、技术创新的 S 曲线模型技术创新的 S 曲线模型表明，一项新技术的性能改进通常遵循 S 形的发展轨迹。
在初始阶段，技术发展缓慢，随着投入的增加和经验的积累，技术性能迅速提高，直到达到一个极限，之后改进的速度逐渐放缓。
这个模型对于企业的技术创新管理具有重要意义。
企业可以根据技术所处的阶段来制定相应的战略。
在技术的成长期，应加大投入以获取竞争优势；在技术的成熟期，要考虑通过新的创新来突破现有技术的限制；在技术的衰退期，则需要及时转向新的技术领域。
创业励志书籍《蓝海战略》简介
创业励志书籍《蓝海战略》简介2017-11-19蓝海战略(blueoceanstrategy)最早是由w.钱·金(w.chankim)和勒妮·莫博涅(renéemauborgne)于XX年2月在二人合著的，吉宓译。
《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
《蓝海战略》《蓝海战略》一书自XX年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了《华尔街日报》畅销书”、美国全国畅销书”、全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
作者w.钱.金和勒妮.莫博涅，系欧洲工商管理学院(insead)著名教授，达沃斯世界经济论坛的会员。
金教授还是欧盟的顾问成员，并担任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。
《蓝海战略》一书是两位作者历时XX年，在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。
因此新加坡政府将蓝海战略切实应用到公共部门的战略革新上，得到了新加坡总理的高度重视。
蓝海战略”的思想已风靡世界，5月于西雅图比尔盖茨家举行的微软峰会”(由比尔.盖茨发起，每年邀请全美最大的50家企业的ceos到他的私宅聚会)上，莫博涅教授应邀向与会者讲述蓝海战略”。
金教授则将于11月底在纽约林肯中心举行的《财富》年会做开幕演讲，向到会的850名ceos宣讲蓝海战略”，这些ceos中包括所有的财富500强企业的老总。
这两个会议是全美企业界最具影响力的两项活动。
读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。
作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
蓝海战略名词解释
蓝海战略名词解释
蓝海战略是一种商业策略指的就是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的市场范围开创新的市场需求、开创出新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间，蓝海战略的行动包括了开辟市场的主要业务项目，涉及到的一整套管理动作和决定。
价值的创新也挑战了基于竞争传统教条，也就是价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用价格和成本整合成为一体，并不是对比现有的产业最佳实践去赶超对手，而是改变目前产业景框重新设定游戏的规则，也并不是瞄准现在的市场高端或者是低端的用户，而是面向于潜在需求的买方大众。
蓝海战略也并不是一味的细分市场满足于客户的偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略要求企业将视线从市场的供给一方转向为需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越目前存在了竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素三线并且重新的排列，企业就很有可能通过重建市场以及产业边界开启巨大的潜在需求，从而能够彻底的摆脱红海也就是已知市场空间的血腥竞争，开创出蓝海战略也就是新的市场空间，通过增加和创造现有产业没有提供的某些价值，并且剔除减少产业现有的某一些价值元素，企业就很有可能同时追求差异化和成本领先，也就
是以比较低的成本为买方提供价值的突破。
企业管理理论中的创新模型有哪些
企业管理理论中的创新模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的创新对于企业的生存和发展至关重要。
创新不仅能够帮助企业提升效率、降低成本，还能开拓新的市场，增强企业的竞争力。
而在企业管理理论中，有多种创新模型为企业的创新实践提供了指导和思路。
一、开放式创新模型开放式创新模型强调企业不再仅仅依靠内部的研发资源，而是积极整合外部的创新资源，包括供应商、客户、合作伙伴、高校和研究机构等。
这种模型认为，创新的思想和技术可以从企业的外部获取，并且企业内部的创新成果也可以通过外部渠道实现商业化。
例如，宝洁公司通过建立“联系与发展”网站，广泛征集外部的创新想法和技术，成功推出了许多新产品。
开放式创新模型的优势在于能够扩大创新的资源池，加速创新的进程，降低创新的风险。
然而，开放式创新也面临一些挑战。
比如，如何有效地管理和整合外部的创新资源，如何保护企业的知识产权等。
二、颠覆式创新模型颠覆式创新模型是指一种新的技术或商业模式，从低端市场或新的市场切入，逐渐颠覆现有的主流技术或商业模式。
这种创新往往在一开始并不被主流企业所重视，但随着时间的推移，其性能不断提升，最终能够满足主流市场的需求，从而取代传统的技术或商业模式。
例如，数码相机最初的画质和功能不如传统胶片相机，但随着技术的进步，数码相机逐渐取代了胶片相机成为市场的主流。
颠覆式创新对于中小企业来说是一个重要的机会，因为它们可以通过颠覆式创新来挑战行业巨头的地位。
不过，颠覆式创新也需要企业有长远的眼光和足够的耐心，因为颠覆式创新的成果往往需要较长时间才能显现。
三、用户驱动创新模型用户驱动创新模型认为，用户是创新的重要来源。
企业通过深入了解用户的需求、痛点和期望，来推动创新。
这种模型强调企业与用户的互动和合作，让用户参与到创新的过程中。
比如，小米公司通过建立庞大的粉丝社区，收集用户的反馈和建议，不断改进和推出新产品，赢得了用户的青睐。
用户驱动创新模型能够提高创新的成功率，因为创新的产品更符合用户的需求。
蓝海战略
评估时间潮流的三原则
1、这些潮流对你的生意来说必须有决定性意义；
2、他们必须不可逆转；
3、必须有一道清晰轨迹。
从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬开创蓝海
产业超出产业内的竞争跨越他择产业看市场
战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同战略集团
附：良好战略的三大特点，战略轮廓的特点
1、重点突出，每一项战略都有其重点，而企业的战略轮廓或价值曲线，应该清晰的体现出来，如西南航空，友好服务，速度，频繁的点对点直航。
2、另辟蹊径，当一个企业的战略是未来追赶对手而制定时，就会失去了自身的特性，蓝海战略家的价值曲线总是能脱颖而出。
3、令人信服的主题，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。一个好的主题句不仅要传达清晰的信息，还要契合实际的宣传产品，否则顾客就会失去信任和兴趣。
买方群体专注于更好的为买方群体服务重新定义产业的买方群体
产品/服务范围专注于产业既定功能/情感导向下的性价比完善重设产业的功能与情感导向
时间跨越专注于适应外部发生潮流跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字：减少规划的风险
对局部的注重可能导致对全局的麻木使人容易只见树木不见林。
绘制战略布局图的作用
1、清楚的标注出影响产业竞争的元素，以及未来可能出现的元素，从而将产业的战略轮廓展现出来，
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，在于突破这种狭窄的视野，两个战略集团都不去注意对方做什么，搞清楚是什么决定着顾客在高档消费和低档消费之间做出选择。
3、跨越买方链
在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同，而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接的影响购买决定，购买者，使用者，施加影响者，尽管这三群体可能相互重合但常常是不同的，在这种情况下，他们对价值的定义常常不同。
创新自己 步入蓝海——常州艺术高等职业学校“蓝海战略”的实践与思考
甸常高艺注资 ６ ， 同期限 ５年 。 ０万 合 常高艺每年组 织
珀 ｌ 目代 表常州涉外文化艺术 交流 。２ １ 年春节前 夕 ０１ 习赴澳大利亚郝斯特威尔 市进行文 艺演出 ， 取得 巨大
．
（ ） 学校独立办学到集 团化联合办学 。 二 从 组建以人才 培养和科研开发 为目标的 、 益 『 公 生的文化艺术职业教育联 合体 ， ～元 ” 变“ 办学为“ 多元” 办学 ， 整合 学校 、 政府 、 企业 、
如 Ｋ— ＨＯＷ 校 园歌 手大赛 、 Ｓ 环保服 装设计大 赛 、 国家励 志奖学金获得者事迹巡讲等 ， 将先进德育理念与学佼德育 工作 融为一体 ， “ 变 教师德育 ” “ 为 学生德 育” 使 学生成为 ．
德 育的主体 ， 让学生存 “ 文化的熏 陶下 ， 美” 在班 主任的 引 领下 ， 在活动的参与体验 中 ， 在特色班集体 的创建 过程 中 ， 丰动用积 极的眼光 审视生活 ， 用积极 态度发展 自我 ， 用积 极心理迎接未来 。德 育科研催生了～ 一大批优秀的 ２ １ ０２
“ 侨裕现代艺术 团” “ 、常州文化艺术职教联盟 （ 全国酋家艺 术高等职业教育集团） ”三牌同揭 ……常高艺始终以发展
为 己任 ， 坚持特色发展 、 差异发展和 内涵发 展 ， 出了一条 走 常高艺特色的发展之路。 ‘
“ Ａ校虚 拟文 化创意产业谷 ” ＮＣ 。
“ 一园 ” 是在学校北 区规划建 设以 明清古 民居 为特色
剧 影 月 报 艺术教育
创新 自己 步入蓝海
— —
常 州 艺 术 高 等 职 业 学 校 “ 海 战 略 ”的实 践 与 思 考 蓝
■ 高 慰
二 ．蓝海 战 略” 实施 “ 的
（ ） 一 实践艺校发展的“ 苏南版本 ” 常高艺的老校 区位于繁华的常州市区 ．占地 面积 １ ９亩。随着学校 师生数量激增 ， 教学空 间的
蓝海战略与创新
第五讲蓝海战略与创新（上）基本概念怎样制定蓝海战略蓝海商机就在你身边基本概念1.三个基本概念有价值的差异化不能创造更高价值的差异化是没有用处的差异化。
【举例】【举例一】某百货公司用250万人民币打造了一个试衣间，当顾客走进试衣间的时候，会看到里面珠光宝气，每面墙上都有落地大玻璃，从而产生走进皇宫的感觉。
这就是百货公司所营造的差异化。
一般的试衣间都很简陋，而一间豪华的试衣间不仅能给顾客更好的感觉，还会促进顾客的购买欲望。
【举例二】女性对自己的身材永远不会感到完全满意，所以有人发明了调整型内衣。
女性穿上调整型内衣，可以使自己的身材更加凸凹有致。
这种内衣虽然售价高，但是却很受女性消费者的欢迎，这就是有价值的差异化。
选择性的降低成本降低成本是提高利润的一个重要战略。
【举例】选择不同的电话公司可以降低通信费用，比如有的电信公司推出网内互打免费，再比如可以通过SKYPE 免费网络电话来节省国际长途电话费。
创造有效的新需求需求总是存在的，关键是怎样去发掘需求、创造需求。
【举例】【举例一】以前我们觉得男士做美容是一件很难为情的事情，但是现在男士做美容已经逐渐成为一种风尚，在一些国际大公司的培训课程中，有一节就是如何保养自己，因为员工的形象代表了公司，所以必须认真对待。
【举例二】原来大部分人都是住集体房，后来开始机关配房，再后来出现了商品房，人们自己购房，现在又广泛出现了一种新需求，那就是购买别墅。
所以，一直都有新的需求出现。
2.什么是红海战略红海战略是指以竞争为中心的战略。
企业如果一味打价格战，最后只会导致行业内的竞争者都无法生存，除非重新洗牌，否则大家都没有出路。
根据竞争力公式：竞争力=价值/成本，可得出成本越低，价值越高，企业就越有竞争力；成本越大，价值越小，企业就越没有竞争力。
企业生产产品一定要考虑成本，企业一方面要追求价值的增加，一方面又要降低成本，这一向是策略的两难，常常是鱼翅与熊掌无法兼得，企业必须在二者之间作一取舍：如果要接受差异化就只能提高成本，或者接受价格下降，但只有大幅度降低成本才能获利。
蓝海战略：地方工程院校竞争的新视角
Ｋ ｅ ｙ Ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ： Ｂｌ ｕ ｅ Ｏｃ ｅ ａ ｎ Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ Ｉ Ｌｏ ｃ ａ ｌ Ｅ ｎｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｃｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ ｓ ｌ Ｄｅ ｖ ｅ ｌ ｏ ｐ ｍｅ ｎｔ Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ； Ｉ ｎ ｎｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
钱 ・ 金（ Ｗ ． Ｃ ｈａ ｎ Ｋｉ １ １ １ ） 和 勒妮 － 莫 博 涅 院 校 以 培 养 应 用 型 人 才 为 出 发 点 ， 但 由 于 高 素 质 生 源 的 竞 争 ， 新 建地 方 工 程 院 校 不 中最 早 提 出 蓝 海 战 略 的 概 念 。 他 们 将 企 业 服 务 等 方 面 表现 出 不 足 。 主 要 表 现 在 如 下 且 也 面 临 民 办 高 校 的 竞 争 。 如今 ， 成 人 教 育、 继 续 教 育 等 形 式 多 样 的 高 等 教 育也 加 目前 所 用 的 战 略 分 为 “ 红海战略” 和“ 蓝 海 几 个 方 面 。
Ｂｌ ｕ ｅ Ｏｃ ｅ ａ ｎ Ｓｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ： ｔ ｈ ｅ Ｎｅ ｗ Ｃｏ ｍｐ ｅ ｔ ｉ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｐｅ ｒ ｓ ｐ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｏ ｆ Ｌｏ ｃ ａ ｌ
Ｅｎ ｇｉ ｎｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｃ ｏｌ ｌ ｅ ｇｅｓ
Ｃｈ ｅ ｎ ｇ Ｊ ｉ ｎ ｇ
（ Ｓ ｃ ｈ ｏ ｏ ｌ ｏ ｆ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｓ ａ ｎ ｄ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， Ｈ ｕ ｂ ｅ ｉ Ｅ ｎ ｇ ｉ ｎ ｅ ｅ ｒ ｉ ｎ ｇ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ， Ｘｉ ａ ｏ ｇ ａ ｎ Ｈ ｕ ｂ ｅ ｉ 。 ４ ３ ２ ０ ０ ０ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
《蓝海战略》读后感作文
《蓝海战略》读后感作文快速翻阅了一下《蓝海战略》，知道它的内容梗概，现说说我对它的初浅认识及其对我工作的指导意义。
何谓“蓝海”？它是相对于“红海”——的市场空间而创立的新的市场空间。
”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。
本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。
因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益剧烈，企业开展空间必定越来越小。
所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。
开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或效劳的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。
为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。
制定蓝海战略，本书给出四项原那么：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。
为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。
根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化（清晰），遵循“注重全局非数字”原那么。
之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。
为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原那么，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标本钱控制—承受。
执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行？本书给出两条原那么：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一局部。
找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的，保证战略贯彻执行。
以上就是我对《蓝海战略》的浅薄认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。
本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。
蓝海战略精华
蓝海战略目录蓝海战略制定蓝海战略执行蓝海战略•开创蓝海•分析工具和框架•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序•克服关键组织障碍•将战略执行建成战略的一部分•协调价值、利润和人员主张•更新蓝海•避免红海陷阱蓝海战略的独特之处蓝海战略是“红海战略”的对称。
竞争战略之一。
打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。
因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称蓝海战略。
1.竞争不应成为战略思想的核心。
---将战略竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
---目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要。
---启动价值创新。
2.产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
3.战略创造性是可以系统地开启的。
4.战略的执行可以植入战略的制定中。
5.有章可循的战略开创模式。
开创蓝海1.打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
2.从“企业”到“产业”再到“战略行动”。
3.价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。
成本买方价值价值创新蓝海战略的基石：价值创新开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值，由企业向买方提供的效用和价格组成。
企业利润，来源于产品或服务的价格和成本。
同时追求差异化和低成本红海战略蓝海战略竞争于现有市场空间开创全无对手的市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间取舍打破价值与成本之间的取舍定律按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统红海战略与蓝海战略之比较开创蓝海战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素客服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险协调价值、利润、人员成本可持续性的风险更新蓝海更新的风险开创蓝海指导蓝海战略成功制定与执行的八项原则四步动作框架重构买方价值元素，塑造新的价值曲线新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？开创蓝海四步动作框架坐标格1.它使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律2.它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
高校学生工作创新实践的“蓝海战略”
高校 学 生评 价 的根 本 目的是 促 进 大 学 生 的全 面 发 展 ，学 生 奖 惩 激励 是 高校 学 生评 价 中 的核 心 因素 。 因此 ，根 据 “ 海 战 略 ”追 求 差异 化 与 低 蓝 成 本 的特 点 ，要 重 视 建 立和 完 善 符 合 大 学 生实 际 的 发 展 性 奖 惩激 励 机 制 ，采 取 行 之 有 效 的激 励 手
维普资讯
第 ２ 卷 第 ３期 ｌ
２０ ０８年 ５月
浙江万里学院 学报 Ｊｕｎｌ ｆ ｈｊ ｎ ｎｉ ｉｅｓｙ ｏ ｒａｏ ｅａ ｇＷａｌＵｎｖｒｉ Ｚ ｉ ｔ
Ｖ ．ｌ ｏ３ ｏ１ ２ Ｎ ． Ｍｙ ２０ ａ ０ ８
高校 学生 工 作创 新 实践 的 “ 海 战 略 ＂ 蓝
二、 “ 蓝海战略”在 高校学生工 作创新中的具体实践
１ 以 改革 学生 奖 惩激 励 机 制为 突 破 口 ，构建 ．
发 展性 人 才评价 体 系
场 的买方价值 元素筛选与重新排序 ，重建市场和 产 业 边 界 ， 开启 巨大 的潜 在 需 求 ，继 而摆 脱 “ 红
海 ”一 一 已知 市 场 空 间 的 血 腥 竞 争 ， 开 创 “ 蓝
王 伟 忠
（ 浙江万里学 院，宁波 ３ ５０ ） １ １０
摘
要 ：创新和 发展是高校学 生工作的永恒主题 。文章结合 市场经 济领域 的 “ 蓝海 战略 ”理论 ，从学生 评
价 、维权助 困、心理健康教育 、创 业教育等方面的 实践 予 以分析 和阐述 ，以期 实现 新形势下 高校学生工作
的创新和发展。
关 键 词：学生工作 ；蓝海战略 ；创新；实践
运用“蓝海战略”分析高职院校的竞争策略
运用“蓝海战略”分析高职院校的竞争策略［摘要］随着高职教育的快速发展，高职院校也开始面临生存危机，如何在日趋激烈的竞争中独辟蹊径，突出办学特色呢？文章提出运用“蓝海战略”这一全新的战略管理理念，分析学校的发展战略，不断开辟新的“蓝海”。
［关键词］蓝海战略高职院校发展策略有市场就有竞争，这是人们普遍认同的市场运行机制，市场竞争往往带来的是企业的生存危机。
欧洲排名第一的欧洲工商管理学院教授金伟灿与瑞妮·莫伯尼，花了15年的时间研究分析、归纳而成的著作《蓝海战略》，打破了竞争力大师迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论，提出了“避开‘红海’，开辟‘蓝海’”的管理理念，从而开创了全新的战略管理研究领域。
目前，“蓝海战略”都是以企业为研究和分析对象，提出企业创造“蓝海”的策略。
高等职业教育作为准公共品，也同样存在市场竞争机制，因此在高等职业教育市场中引入“蓝海战略”，为高职院校开辟“蓝海”是很有必要的。
笔者认为《蓝海战略》的管理理念对高职院校的发展战略具有很强的借鉴性。
一、“蓝海战略”是“供方”与“需方”双赢的战略金伟灿与瑞妮·莫伯尼教授提出市场空间由两种海洋组成：“‘红海’和‘蓝海’。
‘红海’代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。
‘蓝海’代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
”在“红海”中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处“红海”的企业为了生存都会力争超过竞争对手，以期利润越大越好。
但是当有限的市场空间变得拥挤，利润增长空间就会变得越来越小。
如果产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争会使“红海”变得更加血腥。
与之相反，“蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
在“蓝海”中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
战略管理新思维红海与蓝海
面 临 的 是 什 么 ？ 是 生 存 还 是 发 展 ？ 显 然 针 对 面 前 市 场 状 况 ， 面 临 管 理 能 力 ， 资 源 实 力 ， 可 能 大 多 数 的 企 业 所 面 临 的是 生 存。 我 们 身 处 “ 海 ” ，但我 们 向往 “ 海 ” 红 蓝 。
问 题 是 我 们 的 游 泳 能 力 如 何 ， 能 否 游 出 “ 海 ” 达 到 红
（Ｏ ｍｏ ｉ ｅ ） Ｃｍ ｄｔ ｓ ，残 酷 的 竞 争 也 让 红 海 变 得 越 发 鲜 血 淋 ｉ
漓。 Biblioteka 中 第４ 限 。 开 拓 全 新 的 市 场 ，创 造 全 新 的 价 值 ， 这 就 是 象 “ 海 战 略 ” 的 核 心 实 质 。 他 与 “ 特 ” 的 差 异 化 蓝 波
因 为游 戏 的规 则还 未 制定 。
无 庸 质 疑 ， 这 是 一 本 好 书 。 暂 且 放 下 争 论 ， 不 管 它 是 否 划 时 代 ，也 不 论 他 与 “ 特 ” 孰 高 孰 低 。 让 我 们 先 波
而 “ 海 战 略 ” 就 是 迈 克 尔 ・波 特 提 出 的 “ 争 战 略 ” 。 红 竞 市 场 是 由 两 种 海 洋 所 组 成 ： 红 色 海 洋 和 蓝 色 海 洋 ， 简 称
部 划 时 代 的 战 略 管 理 经 典 之 作 ， 对 企 业 在 市 场 经 济 中 的 整 个 经 营 价 值 链 赋 予 了 “ 争 ” 的 内 涵 。 而 迈 克 尔 －波 竞 特 的精 髓 在 于 他 总 结 了 三 种 竞 争 的 战 略 模 式 ： “ 本 领 成 先 ” （ｏ ｔ ｅ ｄ ｈＰ 差 异 化 （ ｉ ｅ ｅ ｔ ｔｏ ） 目标 ｃ ｓ ａ ｅ ｓ ｉ、 Ｉ ｒ ｄｆ ｎ ｉ ｉｎ和 ｆｒ ａ 集 聚 （ ｃ ｓ。 ｆ ｕ） ｏ 所 谓 “ 海战 略 ”就 是 针 对 “ 海 战 略 ” 而言 的 ， 蓝 红 与 之 相 对 ，蓝 海 代 表 着 亟 待 开 发 的 市 场 空 间 ， 代 表 着 创 造 新 需 求 ， 代 表 着 高 利 润 增 长 的 机 会 。 尽 管 有 些 蓝 海 完 全 是 在 已 有 产 业 边 界 以 ９ 创 建 的 ， 但 大 多 数 蓝 海 则 １ 、 是 通 过 在 红 海 内部 扩 展 已有 产 业 边 界 而 开 拓 出 来 的 ， 就 像 太 阳 马 戏 团所 做 的那 样 。 在 蓝 海 中 ，竞 争 无 从 谈 起 ，
《蓝海战略》精品文档
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蓝海战略
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战略布局图展览会
战略布局 图一
战略布局 图二
战略布局 图三
战略布局 图四
与会者将便利贴张贴 在自己认同的战略上
说明自己何以选择该 战略
通过公平程序评价战略布局图
将评价内容反馈到最终的战略布局图上
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蓝海战略
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第五章 构建商业模式
战略布局图
买方效用 价格
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四项行动框架 实现价值创新
消除
新的
减少
价值
曲线
提升
创造
低成本 差异化
同
时
实 现 差 异 化 与 低
实 现 价 值 创 新
成
本
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蓝海战略
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辅助工具：行动矩阵图
革新自家公司的行动矩阵图
特
别
消除
● 设计性 ● 动画等新技术 ● 内容深度
提升
● 使用的便利性 ● 搜索功能 ● 与目标信息的联 系程度
不管是谁，都能够 创造出蓝海市场
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蓝海战略
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第三章 现状分析与战略定位
活用战略布局图 依据战略布局图进行现状分析
重建市场边界
“非顾客” +“六大途径” 着眼于顾客以外的地方
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蓝海战略
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战略布局图的基本构造
公司网站的战略布局图
高
买
价值曲线
方
认
知
的
价
值
低内 内
《哈佛商业评论》
成为全世界讨论的话题
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提出者
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蓝海战略与学校战略管理
创新
Last revision on 21 December 2020
一、案例
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。
它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。
随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。
在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出如何才能启动和保持获利性增长
W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。
基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。
作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和
构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中
这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。
同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。
企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。
二、启示
（一）蓝海战略是一种未来战略。
构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。
蓝海战略的实质是企业通过重新确定市场定位实现企业价值创新进而开辟新的竞争市场，从而摆脱你死我活的“红海”，进入风平浪静的“蓝海”，从而提升企业竞争力，使企业永远立于不败之地。
因此蓝海战略作为一种企业发展或创新的方法论是具有实际指导价值的。
重新确定市场定位应该有三层含义，一是与竞争对手相比，弱于竞争对手，是指企业的被动退却；二是高于竞争对手，是主动舍弃；三是高于竞争对手，发挥比较优势稳固原有基础，实现新的跨越。
这都是企业进入蓝海的基础。
（二）问题的提出与分析
1、学校目前的“红海”是什么学校处于红海境地的原因是什么
战略组成包括战略的目的、目标、途径、对策四个因素或部分。
学校面临的战略红海，主要以下几个方面：
一是战略目的的红海。
主要表现为校长政绩和职位的巩固和提升，社会与家长对学校的应试教育需求，是战略目的公私轻重失衡的红海。
二是战略目标的红海。
主要表现为阶段性的人、财、物、事的发展目标的实现度，战略阶段性目的的红海。
三是战略途径的“红海”。
比如由于校长的视角和定位偏窄，许多学校都是“依法治校”、“科研强校”、“人才兴校”战略的竞争，也就是所谓战略指导思想与方法论的红海。
四是战略对策的红海。
战略对策是战略实施过程中战略管理者与战略具体实施者解决问题的具体过程，是战略实现方式简单化的红海。
以上四个方面由可归结为：一是战略知识的缺失，即校长占位的错位。
二是战略模式的僵化套用与战略趋同，三是竞争对手实力的真正较量，是学校发展的良性机制，这也是最有益的红海模式。
2、学校发展的“蓝海”是什么学校进入蓝海的因素是什么
学校战略的蓝海，也应该是战略目的和目标、战略途径和对策的蓝海。
特别是被动退却，主动舍弃或发挥比较优势，实现质的新跨越。
但是蓝海战略也不是随意地、脱离实际的“拔高”，更不是跟随战略。
复制、跟随是不可取的，因为一个企业、学校发展的实质就是组织文化和人文精神的塑造。
如果缺乏传统的、特有的组织文化和人文精神，那么这个将被临近的区域同化或边缘化，失去自我创新与自我发展的优势和动力，并被临近优势区域控制和“殖民化”。
比如战略目的，不仅仅是学校的发展壮大和校长的自身发展，还要包括受教育者和教育者的共同提高与发展。
不仅仅是学校的发展，而且是区域教育、社区和家庭的发展与提高。
战略途径，不仅仅是学校狭义功能的施放，还要包括区域社会、社区、家庭的协调一致的努力，是区域政治、经济、文化、环境等力量的有机整合。
比如“科技强校”、“文化强校”、“依章治校”等等。
（三）学校蓝海战略的实现条件
1、校长要正确认识和评价自己。
战略是军事范畴，意味着对手之间的竞争。
竞争作为一种军事、企业运行的机制，也成为促进学校、行业向前发展的机制。
因此领导者要有战略意识。
从系统论角度讲，战略是一种系统。
那么，战略参谋系统，即“外脑”也是战略子系统——战略决策的重要程序和内容。
战略决策是领导者的主要职能，正确处理战略目的、目标、途径与对策等四个因素的关系。
战略的四个因素对于学校来说，在某一阶段可能是战略目标、目的、途径与对策的转换，这也是战略自身的红海跨越与蓝海的实现。
2、校长要正确认识和评估竞争对手。
了解竞争对手的优势和弱点，认清自己的比较优势，进而确定自己的发展战略。
3、要正确认识学校的环境与条件，包括受教育者和员工的素质和学校的客观条件，主要表现为战略的执行力问题。
执行力低下是学校管理中最大的黑洞，再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
而执行力差，将会直接导致在贯彻战略目标、实现目的上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了学校的整体利益。
4、战略管理的评估与矫正。
蓝海战略是一种创新战略、未来战略，从某种程度上说，就是理论的逻辑推理过程，可能带有一定的理想性，可能某有具体借鉴的经验或者理论支持。
因此战略的评估与矫正显得有为重要。
战略的阶段性成果——战略目标的实现与否就是蓝海战略实现与否的重要环节。
蓝海战略的转移是被动退却，主动舍弃或稳中求新，是战略系统的决策过程，战略目标的实现还需要战略实施、战略监督与战略矫正系统的支持，只有如此才能真正实现战略目标，蓝海战略才能真正实现。