施工现场管理与成本控制浅谈

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浅谈建筑施工项目成本控制与管理

考依据，确保了定额的科学性、合理性。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励。５．以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理。施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。施工图概算、施工预算提供工程量、价，在各项业务管理进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加
人员或中介机构技术水平和职业道德素质不高，相应的约束、监
管制度不到位，个别的“ 寻租” 行为导致了工程造价的偏差。
０２１，大陆桥视野
＿企业经营，ＱＩＹＥＪＩＮＧＹＩＮＧ础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工
２琏设工程中期。这一阶段控制的重点是避免增加工程预算
材料费占总成本的６ｏ％左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对
外的开支。主要的问题：（１）监理机构不完善，人员素质不高，监理制度艰涩运行，同时在我国普遍存在只有技术监理而无造价监理；（２）有些承包商通过各种手段获得大量的变更、签证资料，

浅谈施工企业现场成本管理的有效控制

算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划．后由公司的所然
有项目经理进行报价，向公司提交项目承包责任书及成本控制目点等问题；时发现和解决人员安排不合理，工不恰当，紧时及派时标。的报价最合理．就是该项目的项目经理，中标的项目经理松，工、工等问题。在工程施工中，该增加每天早晨由工长派谁谁由窝停应
¨ 蝮鳇
中国高新技术企业
浅谈施工企业现场成本管理的有效控制
◆ 文／谢晨光叶丽琼
【要Ｊ摘
发展。
工程项目成本管理的有效控制对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理的有
效控制以及成本管理有效控制的好与差，接关系到一个企业经济效益的好与坏，至关系到企业的生存、直甚
【关键词】施工
成本
管理
控制
ｆ）以由项目经理首先与上级领导签订责任书，确自己在工１可明
工程项目成本管理的有效控制对一个施工企业来说是一个永
恒的话题，何进行成本管理的有效控制以及成本管理有效控制的程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时如好与差。接关系到一个施工企业经济效益的好与坏．至关系到企要确定责任成本。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体直甚业的生存、展。施工单位要提高市场竞争力最终要降低工程成本，情况按百分比扣除项目经理奖金；果成本损耗低于成本预测计划发如把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。强成本管理的有即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。加

浅谈施工项目成本控制方法

浅谈施工项目成本控制方法对于当前建筑施工企业来说,项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容,一方面是由于最大化地追求企业利润和回报股东的客观要求,使其不断提高成本的管理水平,压缩成本开支,提高收益率水平。

通过对珠海横琴新区市政工程的建设，我对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。

施工项目成本，是成本的一种具体形式，在施工项目管理中，施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。

将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。

是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。

成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。

也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从：:预算管理控制、材料管理、进度管理、质量管理、财务管理等几个方面采取措施控制。

(一) 以施工图预算控制成本支出：在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下: (1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。

施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。

(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。

施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

浅谈如何做好施工成本控制【精选文档】

浅谈如何做好施工成本控制摘要：建筑工程施工的成本控制指的是在形成项目成本的过程中，对在施工的过程中消耗的资源以及费用的开支进行监督、限制和及时的纠正马上要发生或者是已经发生了的偏差，并把各项施工费用控制在成本的范围之内.施工企业管理最重要的内容就是对成本的控制，怎样才可以利用成本控制实现施工企业成本最低化，从而确保企业经济效益的最大化，并使企业市场的竞争力得以提升，这是施工企业共同需要面对并解决的问题。

因为大部分的施工企业对成本控制的认知有一定的局限性,所以并没有吧成本控制的工作落实到位，没有将成本控制的优势充分的发挥出来.施工的过程中成本的控制也只是表象，以至于在施工的过程中出现了很多浪费的现象，使企业的利润不断降低,也削弱了企业的竞争能力，进而对企业自身的发展造成了一定的阻碍。

只有意识到成本控制的重要性并明确其内容，付之行动找到有效的途径,才能将企业的管理水平提高，最终将施工企业的利润实现的最大化。

一、降低施工成本的途径既开源又节流,即增收节支是降低施工成本的途径.降低施工成本的有效途径有很多种,概括起来可以从技术、组织、风险管理这几方面入手。

（1）技术措施在施工阶段，充分发挥技术人员的主观能动性，对施工提出合理化建议, 对技术方案作必要的技术经济论证，依据自身的技术优势，寻求较为经济可靠的方案，尽可能扩大成本控制的范围和深度，从而降低工程成本。

（2）组织措施建设项目的生产要素如原材料、人力资源、机械设备、技术、资金缺一不可。

而组织则是项目管理系统中的社会系统，是项目管理的必要保证.项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动,是成本管理的第一责任人。

在项目建设期间，要全面负责所有成本管理的工作，好各职能部门的工作职责和义务，及时掌握成本状况并进行分析,采取有效的组织措施。

采购部门负责把合格材料组织到现场，负责协调设备，材料质量的问题;施工管理部门负责施工的安全,质量和进度，调节好各队伍之间与职能部门的关系;项目技术部门负责工程技术确认和实施；财务部门负责财务工作,组织经济活动分析，要做到调动资金合理；项目经理要采取组织措施平衡与调节好他们之间的关系,各部门也要采取组织措施控制好自己负责的工作。

浅谈施工项目成本管理与控制

浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。

比如州石化大道工程。

招投标阶段的成本控制重在开源。

一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。

就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。

各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。

有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。

首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。

）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。

那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。

浅谈施工项目管理中的成本控制

工程监管
ＧｏｎｇＣｈｅｎｇＪｉａｎＧｕａｎ
建筑与发展
ＪｉａｎＺｈｕＹｕＦａＺｈａｎ－３６９・
浅谈施工项目管理中的成本控制
杨增宝
个旧市建筑安装有限责任公司
【摘要】一个建筑施工企业存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各类建筑产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增
施工项目成本是施工项目管理的核心。施工项目成本控制的目的在于施工成本不超过合同额，并尽可能争取较大的盈利。施工成本超过合同额，则该施工项目成本高。引起成本高的主要原因分析如图所示。
成
’。。 ’ — — — — 。
有一套系统的项目管理规划，势必管理失控、成本失控。在此情况下首先分析了工程情况，进行现场踏勘，详细研究工程特点，现场环境和施工条件，从施工的全局和技术经济的角度出发，遵循施工工艺的要求，合理安排施工过程的空间布置和时间排列，物质资源供应和消
理，造价的管理等。这一切管理的内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本无处不在，在制约、影响着各项管理活动并且与管理的结果产生直接关系。
高劳动生存率，降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。３．采取技术措施控制项目成本 ① 在施工准备阶段做出多种施工方案，进行技术经济的比较分析，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的技术措施。由于施工的干扰因素多，因此在作方案比较时，应认真考虑不同方案对各种

浅谈施工项目的成本控制与管理

（）在项目开工前还要预先二制定出先进
（）材料成本的控制一
项目工程成本在投标报价阶段的控制与管理
一
组织措施
由于施工方案的优化选择是施工项
、
１材料的采购目降低成本的主要途径．因此在制定施在此阶段要对投标工程成本进行预材料的采购是材料控制的第一步，测，通常根据施工图算出的工作量或业工方案时，从施工方法的确定到施工机此环节主要考虑到采购的时间、质量和器工具的选择从施工顺序的安排到价格。在采购过程中，首先要考虑时主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价．得出施工工程基本流水施工的组织．都要精心制定相互间．按照工程，预算部门制定的工程形直接费．在此基础上根据技术部门提比较．并且要以合同工期和甲方要求为象进度计划、材料计划，适时地把材料依据联系项目的规模、性质、复杂程采购到现场。其次是材料的质量包括出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据度、现场等因素进行综合考虑。材料的品名规格、型号厂家数量
程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道同分包商就合同价格和合同条
揽到施工项目．竞相压价市场竞争曰趋白热化．全行业进入了微时代。因此，４施工企业要想立足于建筑行业、不被淘汰

浅谈施工项目管理与成本控制

１项目管理
项目管理是为使项目实现所要求的质量、期、本而进工成行的全过程、方位的规划、织、制与协调。项目管理包括全组控
的方面很多，组织机构管理、有制度管理、量管理、本管理、质成安全与文明施工管理等很多方面。下面仅从组织机构、度及现场施工方面简要概括一下项制
２１００年第２期
ＴＡＮＩＩＪＮＳＣＩＮＣＥ＆ＣＨＮＯＬＥＴＥＯＧＹ
田俊智（天津市园林建设工程监理有限公司天津３００）０２３
浅谈施工项目管理与成本控制
【Ｉ要】｜膏论述了项目管理的定义，指出项目管理工作的目的不但是高质量、高品质地完成工程产品，达到用户满
目管理的方法。
只有采取先进的技术措施，能做到低投入高产出，创造优才并质产品。确定科学、理的施工方案与施工工艺是项目管理的合
重要内容。
１１做好施工项目的组织机构管理．
时、量、例适当、置适宜地配备或投入生产要素以满足施适比位
工需要。次按照不同的施工工艺及工序对生产要素进行优化其组合，对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，即以最
创造经济效益的前提。

浅谈道路工程项目施工成本控制措施

浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。

以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。

首先，严格控制项目的招投标过程。

在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。

在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。

其次，采取合理的施工技术和工艺。

合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。

在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。

同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。

第三，加强材料和设备管理。

材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。

为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。

可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。

第四，强化施工现场管理。

施工现场是成本控制的重要环节。

加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。

可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。

第五，加强成本信息管理。

成本信息管理是成本控制的重要手段。

通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。

可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。

最后，加强与相关部门的协作和沟通。

道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。

建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。

浅谈项目施工管理与成本控制

霆；塑：丝凰浅谈项目施工管理与成本控制赵小娟t靳连芳郭晓涛1孙虎刚2(1．河南科兴建设有限公司，河南郑州450016；2．河南六建建筑集团，河南洛阳471000)睛要】本文笔者结合工程暖场的施工管理经验，重点对工程戍耙在硬日实施过程中的管理与控常l进行了阐i如p；键词施工管理；成拳管理；成本控帝j工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为依据。

在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。

在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。

因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。

通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

1工程项目成本管理的控制是—个全员、全过程、全系统控制的过程从理论E来讲，项目成本控制有四个原则：1)成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断刚氏施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

2)全面成本控制原则。

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段窿续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。

如果竣工了再来讲成本陔算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

3)目标管理原则。

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题i及时纠偏，将成本控制置于—个良性循环之中。

4)责、杈、利相结合的原则。

在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。

公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。

浅谈施工项目成本控制

浅谈施工项目成本控制摘要：随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，使建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。

市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在项目施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理及施工组织等方面提高认识加强管理。

成本控制的好与坏关键在于管理水平，科学的管理方法以及管理方法的科学运用才是成本控制的核心所在。

关键词：成本控制人工费材料费机械使用费措施费企业管理随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。

市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理以及施工组织等方面提高认识加强管理。

下面就现场成本组成的几个方面浅谈一下自己在施工项目管理中的一点心得。

项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。

即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。

[1]1 直接成本直接成本主要是指直接耗用并能直接计入工程对象的费用，包括直接工程费和措施费。

直接成本控制就是运用科学的方法对人工、材料、机械等方面的投入做到事前有预测、事中有控制、事后有核算。

施工企业只有从一系列的动态管理着手进行工程项目成本控制及管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

[2] 下面具体谈一些情况：1.1 人工费的控制。

首先，结合目前国内劳动力市场情况以及政府劳动务工人员劳资政策，项目技术施工管理人员应加强过程指导与监督。

这样可以避免因窝工、返工和质量问题导致人工费的意外增加。

其次，劳务合同签订前针对劳务工作内容、合同成本、成品保护协议、文明施工及维护甲方社会声誉迎检等进行切实的条款评审。

严格控制杜绝施工过程中临时用工问题。

案例1：某企业由于人才梯度配置问题，项目管理合约部门基本由毕业不到两年员工负责。

浅谈施工项目管理与成本控制

体现。本文虽然只是简单论述了施工项目管理部分，但是却反映出施工项目管理存在的诸多问题，同时也给企业决策者提出了更高的要求，企业的发展需要决策者对整个社会有敏锐的洞察力。施工企业应结合企业实际情况和项目特质，建立一套独有的、确实可行
任制是施Ｔ企业安全生产管理的核心和中心环节，就是将安全生产责任分解到项目负责人、组长及每个岗位的作业人员身上。杜班绝安全事故的发生，降低施工风险，提高施工效率。总之，施工成本控制贯穿整个施工过
三、成本控制措施
降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。施工企业要能提高企业的经济效益就必须进行有效的施工成本控制。工企业控制施工成本，可以从以施下儿方面考虑：ｌ、充分调动人力资源。成本控制是全员全过程参与的成本控制，强化责任成本管理是要充分调动各类人员的工作积骰陛、主动性、创造性，建切实可行的成本绩效管
浅谈施工项目管理与成本控制
李刚山西省霍州市霍州煤电集团云厦建筑工程公司０４０１０３
它应包括技术、社会、经济三个方面，它们是施工项目管理系统的三个不同侧面，关系密切，相互作用，相互影响。ｌ、技术系统。技术系统是施工项目管理的核心，有采取先进的技术措施，能只才做到低投入高产出，创建优质产品。确定科学、合理的施工方案与施丁Ｔ艺是技术系统理是企业最大且最为重要的必修课题！的重要内容。２、社会系统。任何施工项目都必须由【关键词】人来完成，然产生人与人之间的联系，即必项目管理；成本控制；施工管理为社会系统。项目管理，人是第一要素。施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高具在《工项目成本管理书中， “ 的政治素质，有较全面的施工技术知识和施一就商项品价值 ” 定义曾引用马克思主义政治经济较强的组织领导能力，目经理能否充分调的动劳动者的积极性，这是顺利实现项目目标学原理的内容，即：Ｗ＝（＋ＣＶ）＋Ｍ。其中：Ｗ商品价值；Ｃ商品中的物的根本所在。

浅谈施工项目管理的“成本控制”

目标的实现。施工项目“ 成本控制” 施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。成本控制是事先控制，即对将要发生的成本消耗在施工
一
重视合同履约过程中的索赔管理，做好索赔的各项基础Ｔ作，特别是对那些变更新增工程项目，必须及时取得建设单位书面签认的设计
图纸变更，并协商确定价格，以便索要工程款。而在施工管理中，能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位地捕捉潜在的索赔机会。
ｆ二）对内方面１．＿Ｔ程成本的一般控制工作施工企业要在激烈的市场中立于不败之地，就必须从加强自身内部的各项管理人手。抓好工程成本的管理工作，降低＿Ｔ程成本是提高企业效益的关键。首先，实行全过程的管理，把企业工程项目施工全过程的各个环节，都纳入全工程成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理，对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。２．工程成本的具体控制（１）分包及人丁成本的控制施工项目具有的季节性、流动性的特点，决定了施工企业人员的流动性。另外由于企业自身专业能力的限制，有可能无法按时完成施工项目，需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制，应以收入来决定支出，以事先确定的责任成本为标底，由几家的分包项目进行招标，方面增加竞争，另一方面增加透明度，评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经工程、质量部门验收合格后．由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的队伍，以减少质量成本的支出；在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，如发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。（２）材料成本、外委加工的控制由于材料费一般占全部工程费的６５％～７５％，直接影响工程成本和经济效益。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，全额使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真地分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。ｆ３）机械费的控制机械费占工程成本的５％左右，根据施工组织设计的要求，依据现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，合理安排施Ｔ机械。但实际情况是由于机械台班市场价格高于定额台班价格，从而导致实际机械费支出超出预算成本，使机械费亏损的现象非常普遍。因此，必须加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，节约机械费，提高施工企业效益。（４）质量成本的控制目前建筑市场的形势，使质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。１二程的可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户满意、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。（５）安全费用的控制建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。ｆ６）进度控制 ①编制工程进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。 ②编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、句计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划一定要留下余地。 ③ 实施动态控制。在项目实施过程中，要依理硇“ 成本控制＂

浅谈施工过程中项目成本管理和控制

进行市场调查研究的基础上，将预算成本与
６％左右，是项目成本控制中的重中之Ｏ重。必须加强材料的计划、购、收、采验领
、
做好施工项目成本管理和控制的
现实意义随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业己全面实行改革，业将全企
１
系。同时，照细化的施组安排，Ｈ标成按将
浅谈施工过程中项目成本管理和控制
口朱期
（皇岛市政建设集团有限公司，北秦河秦皇岛０６０）６００
本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，成全员、方位、过程的项目成本形全全管理格局，正做到人人责任明确，个真个
费与成本节超相结合的双控办法，保证在工程质量的前提下，工费，施成本否决。成实建立多劳多得、劳少得、劳不得的激少不励机制，发职工学习新工艺、技术、激新新
参考文献：
ｆ］１吴其洲．谈采用流媒体技术实现校园网浅的直播系统【】大众科技，０６（）Ｊ．２０１［］２卞德森．于流媒体技术的几种应用方式基
［】有线电视技术，０３１Ｊ．２０，（）
采购，仅对降低成本能起到有效作用，不而且可以较好地避免一些心术不正的人 “ 暗箱操作 ”“ 回扣 ”而加大成本的现象发、吃生。二是对用量大、格单一的大宗物资实规行招标采购，中供应：是对砂、等材集三石料实行限价限量采购，由项目部和施工队

浅谈施工项目管理与成本控制

科技信息2008年第28期SCIENCE&TECHNO LO GY INFORMATION●施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。

而项目管理与成本控制密不可分,成本管理贯穿于项目管理的全过程,要想有效的降低工程成本,必须加强项目管理。

目前项目管理中存在的主要问题有如下几点:1.项目成本管理上的错误认识目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员,其他人员对成本管理意识淡薄,其结果是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。

成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员,而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。

2.缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。

这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。

3.成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响,很多。

项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系,省下也不给我的想法。

要去做一件事情,常常会有怎么能省力,怎么能少动脑筋去办事情的想法,而很少有怎么能节省资源,怎么能节省开支的想法。

就因为管理人员的意识淡薄,成本正在慢慢流失。

4.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制管理就是责任,而责任落实的同时利益能否跟得上。

因为职工所关心的,就是企业对职工的责任与利益是否有力度,是否能够落到实处。

责权利不相对应,责任制就无法落实,管理就不能到位,工程质量、安全事故就容易发生。

施工现场成本控制管理

浅谈施工现场成本控制管理一个工程项目是否有经济效益，需从施工现场的成本控制做起，现从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面浅谈一下如何控制现场施工成本。

材料使用和管理在施工全过程中，材料费占施工总成本的55%～65%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。

必须改变以往材料采购管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：1.做好材料采购前的基础工作工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。

在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。

材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。

可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度。

2.加强材料在使用过程中的管理（1）各分项工程都要控制住材料的使用。

物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。

在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。

对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。

具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。

每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（至少两人）签认清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

浅谈建筑施工项目中成本的控制与管理

( 二) 优化施工方案一个好的施工方案，不仅能使工程保证质t 、安全、进度顺利地完成
也能给项目经理部带来更高的经济效益。比如在淮河干流进行险工固基抛
石时，原来施工组织设计采用汽车运输块石，经过对现场和块石价格的调查，采用水上船运，不仅大大降低了块石价格，而且又省去了块石的二次转运，大大降低了工程成本。 ( 三) 广泛开展技术改革创新活动
方案。
地质情况，那么变更和索赔则是不可避免的，索赔往往是项目创效益的手段，作为项目管理人员，作应精细严，同建设设计管理单位搞好关系，及时沟通，从工程一开始就应重视合同条款，特别是合同条款的边界条件，
抓紧作好设计漏缺项的变更，作为现场签证和原始记录，收集保管好变更原始资料，业主往往在施工前期对变更控制较松，而后期则对投资重点控
“ 卡”，这样有成本发生失控的时候，财务部往往不能承担失控的责任。
必然加大成本的投人，这时应鼓励技术人员或技术工人积极研究探索，自行研制或改制利用旧有设备，从而降低工程成本，为企业带来很大效益。 ( 四) 认真分析合同单价了解当地市场价格，做到心中有数当项目经理部责任成本形成以后，应研究合同单价，同时对当地材料单价充分调查，计算出实际分项工程单价，对合同中给定的分项工程单价与实际对比，这样才能对哪些分项工程能盈利，哪些分项工程能亏损，嘟些能持平做到心中有数，才不至于盲目定价，成本才能有据可控。 ( 五) 严格控制质黄与安全及工期成本，通过奖罚措施保证工程安全
曰、小结
三、项目实旅过程中的成本，理对策 ( 一) 分析成本主控因素，采取监控措施降低成本通常成本控制的做法是把目标成本中的人工费、材料费、机械费和其它直接费用作为成本主控因素，在施工过程中通过加强对物资、人工、机械使用费及措施费的管理，严格控制成本，避免发生超耗现象，然而一个具体项目，它在工程招标时，建设单位己经把中标单位的施工管理水平定位在一个高水平的位，通过这种方式进行成本管理，它的效益空间是极其

浅谈施工项目的成本管理与控制

问题，造成返工、缺陷整修，结果反而增加了项目成本。１５不重视施工项目的工期成本管理．很多施工项目对工期成本的重视也不够，制定施工项目工期计划时，对工期与成本的关系很少进行深入研究，没有进行多方案的经济性比较，制定出既符合合同工期目标又经济的最佳期，：往往前期对工期不重视，造成后期拼命的赶工期要进
验、技术。新１．目管理人员的成本意识不强３项
施工项目部普遍存内部按部门、岗位各司其职的现象，表面上看来职责清晰、分工明确，但会造成搞技术的仅为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工；搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料等，这些行为都提高了项目的成本。１４不重视施工项目质量成本管理．直以来，多施工项目没能充分认识质量和成本之间的很
15不重视施工项目的工期成本管理很多施工项目对工期成本的重视也不够制定施工项目工期计划时对工期与成本的关系很少进行深入研究没有进行多方案的经济性比较制定出既符合合同工期目标又经济的最佳工期往往前期对工期不重视造成后期拼命的赶工期要进度或前期盲目的不必要的赶工期增大了工程机械人员等资源的投入造成工程成本的增加
度，或前期盲目的、不必要的赶工期，大了工程机械、增人员等资源的投入，造成工程成本的增加。１６材料管理不严、费严重．浪材料费用约占整个工程造价的６％～７％，材料费用的００盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有制定完善的材料管理制度，没有材料的严格领、、用退制度，工地材料随地乱扔，失窃、丢失、浪费现象严重；的计划不准确，有方案不合理、下料计算不准确，造成损耗率超标。１．目的成本分析流于形式７项在项目施工过程中没有制定完善合理的成本管理制度，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有按月定期进行项目成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较或分析过程中数据统计粗糙、不准确、随意性较