浅谈施工项目成本管理

浅谈施工项目成本管理

作者：高晖

来源：《城市建设理论研究》2013年第33期

摘要：施工项目成本管理，就是在完成一个工程过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统底进行预测、计划、实施、核算、分析、考核。进行成本管理是施工企业改善经营管理，提高管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。

关键词：合同；核算；改革

Abstract: the construction project cost management, is the completion of an engineering process, the costs and expenses, organization, system, plan, implementation of bottom forecast, accounting, analysis, assessment. Cost management of construction enterprises to improve management, improve the level of management, and an important means to improve the competitiveness of enterprises.

Keywords: contract; accounting; reform

中图分类号：[TU-9]文献标识码：A

一、目前工程项目成本管理中存在的主要问题

1、成本意识不足

项目部虽然按岗位需求配备了各种管理人员，但在实际施工中各岗位人员过多地注重本岗位的职责，对非本岗位的成本意识淡薄，成本责任不明确，各岗位在成本管理方面配合不好，造成成本管理脱节，再加上关键岗位的人员调动，难免对成本管理存在遗漏。

2、材料浪费严重

材料在整个工程造价中占到了60%以上，材料的管理至关重要，很大程度上决定着项目效益的好坏。有些项目部领料制度不严格，工人干活随用随领。由于目前大部分采用的是人工费承包，直接导致了工人只管工程进度，不注意节约材料，尤其是一些小型材料，像钉子、扣件等工地上随处可见，三钢工具、模板、架杆到处乱扔，一些周转性材料由于看管不严，甚至出现丢失现场。

3、机械使用不合理

一些机械的使用时间安排不合理，没有及时进行安拆、退场，造成了闲置浪费。

二、项目成本管理应采取的措施

1、提高认识，全员参与

成本管理不只是项目经理和预算员的事，需要每一位参与施工的管理人员把项目当家，充分发挥主人翁精神，积极参与到成本管理中来。只有全体项目管理都认识到成本管理的重要性，人人参与，从点滴做起，树立全员成本意识，才能使成本管理实现动态的全过程管理。

2、分包队伍的选择、使用、管理

在工程施工中，人的因素是至关重要的，选择一支高素质的施工队伍，不仅能够保证工程质量，保证工程按期完成，而且能够节约材料和降低管理费用的支出。

劳务分包要多方咨价，对比劳务分包队伍的技术、质量、进度等各方面综合因素，择优选择，既要保证分包价格最低，也要保证工期能按期完工，质量达到合格。

强化过程管理，工序完成一部到位，不留尾巴，杜绝不必要零工的产生。如主体阶段：对于劳务清包，掌握好劳务分包的范围，劳务队应承担的责任，避免包干范围内，另外支出费用。对剔凿用工要根据责任从主体劳务队作业中扣除，不再另发生费用。装修阶段：要控制好工序之间的衔接，做好工作面的交接工作，确保工完场清，防止发生责任不明，扯皮现象，导致项目部多支出费用。

每月对劳务队的当月完成工作量进行核算，开具任务书，由项目经理、工长、质量员、预算员、材料员等签字、审核，对完成工程的质量、数量进行把关，对发生的工程变更，如没有签证手续，不予确认。

加强材料管理

材料成本的节约，是降低工程成本的关键，我们进行材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用。

（1）在材料采购环节应坚持严格的计划、审批制度，并保证采购的及时性，同时合理安排材料进出场的时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，不但增加了资金压力，还可能发生二次搬运费，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成延期罚款或增加赶工费用。

（2）在材料使用上主要是避免流失和浪费，对施工主要材料实行限额发料，如：按预算用量加合理损耗的办法与分包商计算，节约时给予分成，由分包商占大头，提高分包商的积极性；超出时由分包商自己承担，超出部门材料费用从分包商结算金额中扣除，这样分包商将会更合理的使用材料，减少材料的浪费损失。同时对各种材料，坚持余料回收，进一步降低消耗水平，以严格的考核制度保证材料的有效管理。

提高机械使用效率

根据工程特点，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能，施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以提高现场机械的利用率，减少机械费成本，定期做好机械的价格养护，对不再使用的机械及时报停或退场，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

5、加强成本核算和考核

（1）加强项目成本分析、对比：针对每笔发生的费用，检查是否有相对的预算收入，计算预计支出是否大于收入，并对实际发生的消耗量与计划消耗量，实际价格与预算价格进行对比，分析偏差产生的原因，提出改进措施。

（2）定期考核：坚持形象进度、施工产值、实际成本“三同步”，按月或分阶段做好完成工程量的成本原始资料收集和整理，进行实际成本和预算收入的对比，认真分析不利偏差产生的原因，及时发现和纠正，以防对后续作业成本产生不利影响。

（3）责、权、利相结合：在成本控制中实行责、权、利相结合的目标责任制，将成本责任分解并落实到各岗位和个人，使责、权、利相互统一，同时赋于成本控制的权利，即在其权利范围内自主决定费用和开支，通过检查考评，根据成本情况与管理人员工资分配挂钩，奖罚分明。

6、加强合同管理

不论是总包合同还是分包合同，项目部的每个成员都应熟悉掌握，应将合同管理贯穿于整个项目的动态成本管理过程中。比如在有的承包商合同中规定，单个分项工程造价的变更调整有约定，如：在1000元以内的变更不予调整，那么对这条规定项目部每个人员都必须牢记，在实际施工中就要时刻注意变更可能引起的价款变化，虽然1000元不是大数，但如果此类变更很多，就可能影响到项目的成本，必须采取措施防止出现成本的亏损。

工程项目成本控制与分析

工程项目成本管理是根据工程项目特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、实施控制，分析等进行的一系列活动。工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要内容，它关系到施工项目是否盈利，在工程总价包死的情况下，成本越低，盈利越高。为此建议采取成本控制方法：

1、工程项目成本控制是以项目为为中心，分层管理、分级核算的承包和核算体系。工程成本主要有人工费、材料费、机械费、其他费用组成，将四费落实到经营劳资、材料、机械各部门，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。

2、做好成本核算，工程开工前，按照施工图做好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标预算做好对比。制定人材机的成本目标，如果承包单位将人工费全部分包，可一次包死，不再调整，此项支出为固定值。材料费节省的前提必须实行材料招投标，实行质优