浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策
浅谈项目成本管理的问题及对策
的多，实际落实少 ，检查走过场 ，考核走形式 ，奖 罚不兑现 ；有的节 约意识不强 ，讲排场 、摆阔气 、搞攀比的现 象比较严重 ；有的重事后 轻事前 ，特别是有些主管领 导只看一时效益 高低不问效益来源、不管
过程如何 。 （ ）系统环 节松散 。成本管理 是一个系统工程 ，需要 各个 环节 ２ 来 协同完成 ，成本预 测 、计划制 订 、过程控 制 、方案优 化 、活动 分 析 、经济核算 、绩效考核等 ，需要 构建一个 完整的运行系统。对每一 个环节的放松 ，都有可能导致成本管理指标发生重大变化 。某些 施工 企业在运行过程 中，常常是某个环节众人抓 、某个环节无人问 ，放松
之堤溃于蚁穴。
（ ）成本观念淡薄 。受传 统成本管理观念束缚 ，一 施工企业 １ 领导成本管理意识不强 ，重视不够 。有的总让 “ 成本无法再降低”的
观念束缚思想 ，致使推行成本管理 的决心不够坚 定，一遇到困难就打 退堂鼓 ；有的认为成本管理 是项 目经理 和计划财务的事 ；有的 Ｅ头讲 ｌ
随着市场经 济的发 展 ， 筑市场竞争愈加激烈。为提高 中标率 ， 建 施工企业把标价一压再压 ，导致企业盈利空间越来越小 。如果项 目管 理 滞后 ，成本控制 不严 ，就很容易造成 “ 越千越 亏”的被动局面 。所 以， 目 项 成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题 。
１ 项 目成本管理存在的 问题
“ 黑洞 ”和 “ 死角”。
（ ） １ 建立 内部 价格体 系 。工程项 目开工后 ， 司成本管理 部门 公
依据施 工定额 、设计的施工 组织方 案和调查或招 标确定的材料 、劳 务、机械价格等 ，制定科 学的内部 价格 ，作为责任成本计算 、计量与
考核评价的依据 。 （ 建立 定量 指标体 系 。从成 本 目标 的制 定到完成 目标 的考 ２） 核 ，整个过程都要有完整科学合理 的定量指标体系作 为平 台。要将变 更索赔增加净收益 ，材料 、设备 、劳务招标节约成本 ， 施组方案优化 节约成本 ，节省工程数量节约成本 ，缩短施 工工期节约成本等指标逐
浅谈建筑施工企业项目资金管理存在问题与解决措施
浅谈建筑施工企业项目资金管理存在问题与解决措施引言建筑施工企业项目资金管理是一项关键的任务，对企业的发展和项目的顺利进行具有极为重要的意义。
然而，在实际运作中，我们发现建筑施工企业项目资金管理存在一些问题，这些问题可能影响项目的质量、进度和成本。
本文将就这些问题进行分析，并提出相应的解决措施。
问题一：资金缺乏及流动性不足建筑施工企业在项目的不同阶段需要大量的资金支持，然而很多企业往往面临资金缺乏的问题。
这可能导致企业无法按时支付供应商和承包商的款项，进而影响项目的正常进行。
解决措施： 1. 积极与金融机构合作，寻求贷款支持，以确保项目资金的流动性。
2. 合理规划项目资金，制定详细的资金流动计划，确保每个节点的资金需求得到满足。
3. 提高项目的策划能力，寻找其他的资金来源，如招商引资等。
问题二：财务管理不规范建筑施工企业在项目资金管理中常常出现财务管理不规范的问题，具体表现为账目混乱、核算不准确等。
这可能导致企业无法准确了解项目的资金状况，进而影响决策的质量。
解决措施： 1. 建立健全的财务制度和规范的财务流程，确保项目的所有财务活动都按照规定的流程和要求进行。
2. 加强财务管理人员的培训和学习，提高他们的专业知识和能力，确保财务工作的准确性和及时性。
3. 定期进行财务审计，及时发现和解决问题，确保项目资金的安全和合理使用。
问题三：资金使用效率低一些建筑施工企业在项目的资金使用中存在效率低下的问题，具体表现为资金滞留、资金占用等。
这可能导致项目的进展缓慢，成本增加。
解决措施： 1. 加强对项目的资金使用进行监控和控制，确保资金的高效利用和及时回笼。
2. 完善项目管理流程，合理分配资源，避免资金的不必要占用。
3. 加强与承包商和供应商的沟通，优化供应链管理，减少资金滞留的可能性。
问题四：缺乏风险管理意识一些建筑施工企业在项目资金管理中缺乏对风险的认识和管理，一旦遇到意外情况，可能无法及时应对，进而影响项目的进行。
浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策
文章编 号 ：０ ９ ９ ４ （ｏ Ｏ ０ ７０ ｉ０ １Ｘ ２ ｍ） 卜０ ７ １
建 筑工 程项 日管 理是 一 复杂 的过 程 ，施工 企业 如何 以建 筑 程项 目管 个
理为 中心 ，提 高工程 质量 ，保 证进 度 ，降低 工程 成本 ，提 高经 济 效益 ，这 是 事关建 筑施 工企 业 生存和 发展 的关 键 。尤其 在我 国加 入 ＷＯ后 ，建筑 市场 全 Ｔ
面开放 ，市场竞 争 更加激 烈 ，所 以建筑 施工 企业 只有 对 工程项 目在安全 、质
量 、工期保 证 的情况 下 ，严格 控制 Ｉ 成本 ，争 取 降低 工程 成本 ，才能 使 建 ： 程 筑旋 工企 业在 市场 竞争 中立 于不败 之 地 。工 程项 目成 本管 理 中存在 的主 要 问
项 日的成本 管 理献 计献 策 。 从质 量成 本管 理上 要效 益对 施工 企业 而言 ，产 品质量 并非越 高越 好 ，超 过 合理 水平 时 ，属于质 量 过剩 。无 论是质 量 不足或 过剩 ，都会 造成 质量 成本 的增 加 ，都要 通 过质 量成 本管 理加 以调整 。 质量 成 本管 理的 目标 是使 ４ 质量 成本 的综合 达 到最低 值 。 类 一般 来说 ， 质
理体 制加 以约 束和激 励 。而现 行 的施 工项 目成 本管理 体 制 ，没 有很 好地 将 责 权利 三者 结合起 来 。有些 项 目经理 部简 单地 将项 目成 本管 理 的责任 归于 成本 管 理主管 ，没有 形 成完 善 的成本 管理 体 系。例 如某 工程 项 目，因 质量 问题 导 致 返工 ，造 成直接 经 济损 失 １ 多万 元 ，结 果 因职责 分 不 明确 ，找 到真 接 Ｏ 负责人 ，最终 不 了了之 ，使 项 目蒙受 了 巨人 的损 失，而 真正 的责任 人 却逃 脱 了应 有 的惩 罚。 又如某 项 目经理 部某 技术 员提 出 了一个 经济 可行 的施 工方 案 ，
浅谈施工成本管理存在的问题与对策
构成 即人 ＿ 费 、材 料费、施上机 械费、 间接 费用等按 同比 Ｉ
例 套 算 下 来 ， 而 不管 这 些 成 本 项 目 到 底 有 多 大 的 利 润 空 问 。在 项 目成 本 箭 理 措 施 方 面 ， 只 有 简 单 的规 章 制 度 ，具 体 由谁 去 做 ， 怎 样 做 ，做 到 什 么 程 度 都 没 有 具 体 措 施 ，都 是 一 些 空 洞 的 理 论 性 规 定 ， 根 本 无 法 执 行 。这 样 的 目标 成
ｐｏ ｉｅ ｆｒｎ ｅｆｒ ｒｊｃ ｍａ ａ ｅｓ ｒｖｄ ｒ ｅｅ ｃ ｏｅ ｔ ｎ ｇ ｒ． ａｅ ｏｐ
Ｋｅ ｒ ｓ ＣＯ ｓｒ ｃ ｉ ｎ： ｓ ｎ ｇ ｍｅ ； ｒ ｂ ｅ ｓＣｏ ｔ ｒ ｅ ｓ ｒ ｓ ｙ ｗｏ ｄ ： ｎ ｔ ｕ ｔＯ ＣＯ ｔｍａ ａ ｅ ｎｔＰ ｏ ｌｍ ； ｕｎ ｅ ｍ ａ ｕ ｅ
目标 成本 ，而忽 略 了该工程 的现场环境 、施 工条件 以及 工
期 的要 求 ， 项 目经 理 部 又 将 这 一 目标 成 本 按 照 工 程 成 本 的
控制工程造价 。然而 ，制定 了不少 目标 ，而工程成本 依然 没有达到预期 的效果 。究其 原因是缺乏有 效的实现成 本管
理 目标 的措 施 ，使 成 本 控 制 始 终不 尽 如 人 意 。
情，有些项 目经 理简单地将项 目成本 管理 的责任归 于项 目
成 本 管 理 主 管 或 财 务 人 员 。其 结 果 是 技 术 人 员 只 负 责 技 术 和 工程 质 量 ，工 程 组 织 人 员 只 负 责 施 工 生 产 和 工 程 进 度 ， 材 料 管 理 人 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、发 放 工 作 。这 样 表 面上 看起 来 分 工 明确 、 职 责 清 晰 ， 各 司 其 职 ，其 实 唯 独 没 有 了成 本 管 理 责 任 。 如 果 生 产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而 盲 目增 加 施 工 人 员 和 设 备 ， 必 然 会 导 致 窝 工 现 象 发 生 而 增 加 人 工 费 ，如 果 技 术 人 员现 场 情 况 不 了解 ， 必 然 会 导 致 材 料
浅谈建筑施工成本管理存在的问题及其控制对策
５ 成本分 析足在成本 形成过程 中对项 目成本评价和 总结，分析方 ） 法 有 比 较法 、 因素 分 析 法 、差 额 计算 法 、比 率法 。
６）成 本 考 核 是 在 施 工 项 目 完 成 后 ， 将 实 际 值 与 成 本 计 划 进 行 对 比， 是评 定 业 绩 的依 据 。
工 企 业 项 目成 本 管 理 的 目 的足 降 低 成 奉 ， 强 调 的 是 降 低 消 耗 、 节 约 费
１ ）施１ 企业 的成本管理应 实行全员全过程 的管 理，强化全 员成本 意识 。建立 项 目成本 培 训体 系 ，提高 全员 项 目成 本 管理 技能 ，树立
成 本控 制 措 施 的 融 入 理 念 ，将 成 本 控 制 措 施 融 入 到 项 目投 标 、 施 工 准 备 、 工 程 旌 工 、竣 工 验 收 的 各 个 环 节 ，使 项 目成 本 始 终 处 于 有 效 控
２ ２ 本 管理的相关策略 ． 成
２ ２ １ 完 善 成 本 管 理 体 制 ， 提 升成 本 管 理 意 识 ． ．
签 订不 及 时 、审 批不 严 格 、执行 不 到位 ，影 响正 常 的 施工 生 产 。 ３ 项 目成本 管理 、控制观念落后 ①企业只重视施工过程 中的成本 ） 管理 ，对施 工项 目各个 阶段 的成本缺 少系统管理和控 制 ，忽视 供应过 程和销售 过程的成本 管理 ，只注意投产 后的成本管 理。② 当前 部分施
阶段 到 竣工 验 收 全 过 程 ， 包括 事 先 、事 中 、事 后 控 制 。
力竞争 。③ 考核 机制 不完 善 。由于 旅丁企 业考 核机制相 对落 后 ，责、 权、利没有 真正对 称 。由于制 度不 健全 ，考 核力度 不够 ，只奖不 罚， 或奖 罚不到 位 ，给成本 管理 工 作 同样带 来较大 的困难 。 ２ 施工 企业风险意识 较差 ，合 同管理力上存在漏洞 现代施工 企业 ）
浅谈工程项目成本管理控制的对策
１０ ４
浅谈工程项 目成本管理控制 的对 策
文 ◎ 薛冬青 （ 胜利油 田胜利石油化工建设有限责任 公司 ）
施 工企业 的成本 管理 ，主要是 指工程 项 目的成本管 理 ，其 内涵是指 在满足 合 同条 款 要 求的前提 下 ，根据 项 目的成本计 划 ，对 项 目实施过程 中所 发生的各种 费用 ，采取一 系 列 措施进 行严格监 督和控 制 ，及 时纠偏 ，保 证 项 目成 本 目标 的实现 。 目前 已被 施工企 业 作 为一种 先进的 管理模式 广泛使用 ，并 且有 明显 作 用 。 当 前 ， 工 程 项 目成 本 管 理 面 临 的 主 要 问题有 ：一是项 目招 投标盲 目压价 ，致使 施 工 企业盈利 空间越 来越小 。二是成 本管理 和 控 制 体 制 不健 全 ，普 遍 存 在 着项 目经 理 的 “ 、权 、利 ”不落 实现 象 。三是 对项 目的 责 成 本 管 理缺 乏 事 前 控制 和 施 工过 程 中 的 管 理 ， 仅 仅 在 项 目 结 束 或 进 行 到 相 当 阶 段 时 才 对 已发生 的成本进行 核算 ，成本控 制难 以显 效 。四是工 程款 的支 付普遍 滞后于 工程形 象 进度 ，也滞 后于合 同约定付 款时 间，资金 周 转 困难制约 项 目成本 管理 。面对上 述 问题 ， 施 工 企 业应 进 一 步深 化 工 程 项 目的成 本 管 理 ，把成 本控制细化 到生产 经营管 理的各 个 环节 中。 以成本测算为依据，确定报价策略 在 工 程 投 标 报 价 过 程 中 ， 要 坚 决 防 止 饥 不择食 的现象 ，做 到有所 为有所 不为 ，避 免 仅 为 提 高 中 标 率 而 导 致 项 目亏 损 。 要 坚 持 科 学分析 ，慎重 决策 ，建立 起科学 的投标 机 制 。一般 来说 ，仅 从工程量 清单预 算报价 ， 难 以中标 ，必须有所 让利 ，但让利 幅度应 以
浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策
２１ ０ ０年 ６月 总 ３ ３期 ６
浅 谈 工 程 项 目成 本 管 理 存 在 的 问 题 及 对 策 中
孙 毅
（ 事经济学院 湖北 武汉 ４ ０ ３ ） 军 ３ ０ ５
Ａ 守 分 类号：一 一 一 一 一 一 一 文 曼： 一９ 一 一一 一 一 一 ＿ 一一 Ｃ３ 献
一
一
结 合 起 来 。有 些 项 目经 理 部 简 单 地 将 项 目成 本 管 理 的 责 任 归 于 成 本 管 理 主 管 ， 有 形 成 完 善 的成 本 管 理 体 系 。例 如某 工 程 项 目 ． 没 因 质 量 问题 导 致 返 工 ， 成 直 接 经 济 损 失 ｌ 造 ０多 万 元 ， 果 因 职 责 分 结 工不明确 ， 找不 到 直 接 负 责 人 ， 终 不 了 了之 ， 项 目蒙 受 了 巨 大 最 使 的 损 失 ， 真 正 的 责 任 人 却 逃 脱 了应 有 的 惩 罚 。又 如 某 项 目经理 而 部 某 技 术 员 提 出 了 一个 经 济 可行 的施 工方 案 ． 项 目部 节 省 了 ｌ 为 ０ 多 万 元 的支 出 ， 种 情 况 下 。 果 不 进 行 奖 励 ， 会 在 一 定 程 度 上 此 如 就 挫 伤 技 术 发 明人 的积 极 性 ，不 利 于 项 目部 更 进 一 步 的 技 术 开 发 。 也 就 不 利 于 工 程项 目的 成本 管理 与控 制 。 （ ）忽 视工 程 项 目“ 量 成 本 ” 二 质 的管 理 和控 制 “ 量 成 本 ” 为 内 部 故 障 成 本 ｆ 返 工 、 工 等 引 起 的费 用 １ 质 分 如 停 、 外 部 故 障 成本 （ 保 修 、 赔 等 引 起 的 费 用１质 量 预 防 费 用 和 质 量 如 索 、 检 验 费 用 等 四类 。保 证 质 量 往 往 会 引 起 成 本 的变 化 ， 不 能 因此 但 把 质 量 与 成 本 对 立 起 来 。 长期 以来 。 国施 工 企 业 未 能 充 分 认 识 我 （ ） 济 措 施 三 经 １ 人 工 费 控 制 管 理 。主 要 是 改 善 劳 动 组 织 ， 少 窝 工浪 费 ： 、 减 实 行 合 理 的奖 惩 制 度 ； 强 技 术 教 育 和 培 训 工 作 ； 强 劳 动 纪 律 ． 加 加 压 缩 非 生 产 用 工 和 辅 助 用 工 ， 格 控 制 非 生 产 人 员 比例 。 严 ２材料 费控 制管 理 。主要 是改 进材 料 的采购 、 、 运输 、 收发 、 管 等 保 方 面 的工 作 ， 减少 各 个 环节 的损 耗 ， 约 采购 费 用 ： 理堆 置 现 场材 节 合
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
施工企业项目成本管理中的问题及对策
浅谈施工企业项目成本管理中的问题及对策【摘要】工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。
目前，有些施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
结合工作实践，对工程项目管理过程中存在的问题进行初步分析和探讨，并提出相应的对策。
【关键词】项目成本问题对策目前，在激烈的市场竞争中,随着工程量清单报价的施行,为了实现建筑企业自身的生存和发展，多数承包商投标时竞相压价，最终只能以微利或成本价，甚至不惜以低于成本价中标。
同时，这给施工企业在项目实施过程中提高了难度，增加了风险，施工过程中如遇用工荒及原材料涨价等不利因素出现时即可造成项目亏损，给企业造成经济损失。
由此可见，加强项目成本管理是施工企业积蓄财力，适应市场，增强企业竞争力的必由之路。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题（一）重视事前控制,忽视事中和事后控制一些施工企业只重视事前控制,获得工程项目后,对工程项目进行预测, 编制计划成本。
但在实际施工过程中项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标,因而在施工过程中也未采取有力措施对成本进行控制,所支出的费用是否需要、合理、真实,财务部门根本无法确认,亦无法监控,往往是项目经理说了算,财务只是机械地反映和归集,最终很容易导致项目成本失控。
（二）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，有时会盲目赶工期要进度，造成工程成本的额外增加；有时施工企业对成本工期的重视度不够,造成工程延期，增加工程成本。
浅谈施工企业项目成本管理存在的问题及对策
的竞 争 ，另 一 方 面 是企 业 的经 营 策 略 、经 营理 念 的对 抗 。 Ｔ程 招投 标 过 程 中 的优 惠让 利 的 幅度 越 来 越 大 ，国家 规 定 承 包 商 竞 争 性 的 费用 ，如 计 划 利 润 和期 间 费用 ，大 都 因 为 承 包 商 为 了 “ 中标 ” 更 多 工 程 项 目 ，被 迫 放 弃 了 一 部 分 或 全 部 放 弃 了 。在这 种 情 况 下 竞 争得 来 的项 目的利 润 空 问越
水 电 工程 技 术 ２１ ・ １ ００ 第 期
总第５ ３期
浅谈施工企业项 目成本管理存在的问题及对 策
吕克 鹏 李 波
摘 要 ：伴 随我 国 国家经 济 的飞速 发展 ，国有 建筑施 工 企业 获得 了快速 发展 ，但 长期 以 来我 国 施 工 企 业普遍 规 模 大 、效 益差 ，项 目成 本管理 水平 一直 很低 ，且存 在 诸 多问题 ，严 重 威 胁 企业 的 经济 效 益 的提 高 。在 当今 市场 竞 争 日益激 烈 的环 境 下 ，成 本 管理 对 企业 的 生存 和发展 影 响 重 大 ，施 工企 业 同样如 此 ，面对 这样 严 峻 的 市场环 境 ，施 工 企业 如何 求 生存 、谋 发 展 ，如 何应 对 国 内外 激烈 的 市场 竞 争 ，保持 企 业 快速 、可持 续发 展 ，提 高企 业 市场竞 争 力 。本 文作 者对 我 国施 工 企业 项 目成 本 管理 现存 问题进 行 了剖 析 ，并 提 出 了一 些 可行性 的对 策 ，希 望 引起 大 家对企 业 项 目施 工成 本 管理 的话 题 争论 ，以期 对企 业在 项 目施 工管理 有所启 示 。
可行 性 的 建 议 和 意 见 ， 以期 对施 工企 业 的管 理 者 有 所启示 ，促进 施工企 业健 康持续 的发 展 。
浅谈施工企业成本控制实施阶段存在的问题及应对措施
（ ） 乏 成 本 控 制 意 识 １缺
我 们 知 道 一 个 施 工 企 业 要 想 做 出质 量 高 、 期 短 、 价低 的 建 筑 ， 工 造
要 想 获 得 更 高 的收 益 ， 必 须 做 好 项 目的 成 本 控 制 。目前 ， 国一 些 施 就 我
（ ） 本 管 理 的 目标不 科 学 ６成
（ ） 门 目标 与成 本 贵 任 不 明确 ４部
施 工 企 业 工 程 的特 点 是 周 期 长 ， 及 面 广 ， 种 人 ， ， 等 方 面 涉 各 财 物
关 系 复 杂 。某 些 施 工 企 业 在 成 本 控 制 管 理 过 程 中责 、 、 分 工 不 明 权 利 确 ， 实不 到 位 ， 目部 门责 任 目标 不 明确 ， 本 责任 人 ， 少 责 任 感 ． 落 项 成 缺
［ 关键词】 施工企业 成本控制 问题 措施
前 利 益 多 ， 会 考 虑 将 工 程 给 哪 个 施 工 企 业 ， 也 是 现 在 存 在 豆腐 渣 就 这
一
、
施Hale Waihona Puke 工 企 业成 本 控 制 概 述
所 谓成 本 控 制 ，是 企 业 根 据 一 定 时 期 预先 建 立 的 成 本 管 理 目标 ，
遇 到执 行成 本 管 理 责 任 时 互 相 推 诿 ， 成 成本 失 控 。 造
二 、我 国 施 工 企 业 工程 项 目成 本 控 制 存 在 的 问题
目前 ， 国 施 工 企 业 的 项 目管 理 还 处 在 初 级 阶段 ， 工 项 目成 本 我 施 管理 还 存 在 一 定 的 问题 ， 要 表 现 为 ： 主
投资 理财
浅谈施工企业成本控制 实施 阶段存在 的问题 及应对措施
浅谈工程管理存在的问题和解决方法
浅谈工程管理存在的问题和解决方法工程管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
在现代社会，工程项目的规模越来越大，复杂度也越来越高，工程管理面临着诸多挑战和问题。
本文将围绕工程管理存在的问题以及解决方法进行探讨和分析。
一、工程管理存在的问题1. 项目成本控制困难工程项目的成本是一个重要的管理指标，但是在实际操作中，由于各种原因导致项目成本往往超出预算。
这可能是因为项目的范围变更、材料价格波动、劳动力成本上升等原因，导致项目成本控制困难。
3. 项目质量管理不到位工程项目的质量是直接关系到项目成败的重要因素，然而在现实中，由于种种原因，项目质量往往不容易保证。
这可能是因为施工过程中存在质量问题、材料不合格、工艺不规范等原因，导致项目质量管理不到位。
4. 项目沟通协调困难在工程项目中，由于涉及的人员和部门众多，沟通协调往往面临困难。
这可能是因为信息不畅、意见分歧、责任不明等原因导致沟通协调困难。
5. 风险管理不到位工程项目的风险是不可避免的，但是在实际操作中，由于对风险的认识不足，风险管理往往不到位。
这可能是因为项目组织对风险的认知不足，风险评估方法不科学，导致风险管理不到位。
二、解决方法1. 提前进行项目规划在项目开始前，进行充分的规划和准备工作，包括项目范围的明确定义、项目资源的充分考虑、项目进度的合理安排等，以确保项目的顺利进行。
2. 强化项目成本管理建立完善的成本控制机制，包括项目成本的核算、预算的编制、成本的分析等，及时发现成本超支情况，采取有效措施进行调整。
3. 加强项目进度管控建立科学的项目进度管理体系，及时监控项目进度的变化，发现问题及时解决，确保项目按时完工。
4. 强化质量管理加强对施工过程中的质量把控，建立质量管理体系，提高施工工艺的规范性，严格材料选择标准，确保项目质量的可控性。
5. 加强沟通协调建立良好的沟通机制，包括定期召开项目组会议、加强部门间的沟通协调等，及时发现和解决项目中出现的问题。
浅谈项目目标成本管理存在的问题及对策
价格为 导向， 以公司相关政 策及工程实 际施工为依托 ， 只有 这
样 目标 成 本 的编 制 才 能 够 准 确 。施 工 企 业 各 个职 能 部 门 ， 严 员 来 执 行 。一 线 施 工 工 人 是 施 工 生 产 的直 接 参 与者 ， 直 接 成 应 是
格按项 目成本控 制的要求履行 自己的管理职 责， 按市场动态 的 本 控 制 的 主 体 。只 有 人 工 费 、 料 费 、 械 费用 成 本 降低 了 ， 材 机 才 即时价格及 公司的相 关规 定进行测算 。在对成本测算 时， 到 能使工程项 目的经济效益提高。要经常对一线生产 工人进行意 大
费 用进 行 细 化 、 计 、 理 和 分 析 ， 学 地 编 制 出准 确 、 统 整 科 实在 、 的新 观 念 ， 样 才 能抓 住 提 高 经 济 效 益 的 关 键环 节 。 可 这
行 、 有指 导性 的成 本 计 划 。 具
６ ．强化 目标成本监督职能。在企业成本管理中， 劳资及财
２ 加 强成 本 管理 的 信 息 及反 馈 、 本 分 析 及 考 核 。“ ． 成 目标 会 部 门 的作 用 举 足 轻 重 ， 资及 财 务 人 员 在 成 本 管 理 中 能起 到 劳 成本 ” 的信 息 反馈 要 定 期进 行 ， 基 层 施 工 或 生 产 班 组 、 事 某 独 特 的作 用 ， 别 是 ： 一 ， 强 资 产 管 理 和 监 督 ， 止 资产 流 各 从 分 第 加 防
．
．
＿ 营管理 经
存在 的问题 及对 策
杨春 军
（ 南石 油 勘 探 局 采 油二 厂 ， 南 南 阳 ４ ３ ） 河 河 ７ １ ２ ３
一
、
项 目 目标 成 本 管 理 中存 在 的 问题
工程项目成本管理因素及成本管控几点建议
工程项目成本管理因素及成本管控几点建议摘要：施工企业在对建筑项目成本进行管理与控制的过程中，一定要对成本管理与控制工作进行深入变革，让成本管理与控制工作的功能得到全面的发挥，比如变革管理与控制机制、建立完善的管理与控制体系、分包成本管控、机械使用管控、建材价格控制等，利用多种渠道与多种手段，提升建筑工程成本管控成效，在确保建筑项目建设品质的前提下，提升项目回报率，提高施工企业的经济收入。
关键词：工程项目；成本管理因素；成本管控一、现阶段建筑施工企业工程项目成本管理与控制常见的问题（一）缺少成本管控意识目前，项目负责人承担主要管理责任的成本管控机制，受到行业内的广泛认可，其成效比较突出。
这种管控机制不但能够深化管理人员对成本管控的认识，还为控制方法的革新创造了良好的条件。
然而在工程建设实践中，项目主要管理人员和基层管理人员缺乏成本管控理念。
例如，工程的技术人员只注重项目的总体建设质量，而不注重项目成本管控，在选取施工工艺的过程中未立足于整体的层面对成本加以考量，进而导致施工费用增高；项目方案的设计人员，仅重视项目施工是不是依照方案在进行，若进度缓慢，与方案不符，便使用招聘更多员工的方法提高作业效率，以实现在预定时限完工的目标，这导致人力开支增多，从而使项目成本难以管控。
（二）缺少完善的管理责任机制建筑项目牵涉的范围特别广，在建设期间，需要多个部门主动配合，将成本管控落实到项目建设的所有环节，使所有的部门、所有的职位都具有相应的成本管控责任。
完善的成本管控责任机制是提升项目成本管控效果的基础。
项目的管理人员更要重视建设品质、施工安全等要素，但是不少企业对施工期间的人力开支、机械开支、建材开支等要素的管控不够重视，由于缺少完善的机制与激励举措，即使企业的高管多次重申成本管控的必要性，管理人员也不会重视。
（三）成本过程管控不健全一个健全的成本管控机制应当体现在施工的全部流程中，并且不仅仅体现在成本计算环节，从本质上而言，成本核算是对施工流程中产生的费用的计算与汇总，能够体现出施工预算方案的落实状况，还能够为下个时期成本管控提供参考，然而工程项目成本预算管控与流程管控一样重要，是无法分割的综合体。
浅谈成本管理中存在的问题与对策
“ 质量成本”是指保 证和提 高工程质量而发生的一切必要费用 ， 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损 失。 “ 质量成本”分为内部故 障成本 （ 如返工 、停工等引起的费用 ） 、外部故障成本 （ 如保修 、索 赔等引起 的费用 ）、质 量预防费用和质量检验费用等４ 类 。保证 质量 往往会 引起成本 的变化 ，但不 能因此把质量 与成本对 立起来 。长期 以来 ，企业未 能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系 ，习惯于强 调工程质量 ，而对工程成本关心不够 ，造成工程质量虽然有 了较大提 高， 但增 加了提 高工程质量所付出的质量成本 ，使经济效益不理想 ， 企业 资本积累不足 ；项 目经理 部却存在 片面追求经 济效益而忽视 质 量 。虽然就单项工程而言 ；利润指数可能很 高，但是 因质量上不去 ， 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外 质量成本 ，既增加了成本 支出，又对企业信誉造成很坏的不 良影响。
工程项 目成本管理 是根据企 业的总体 目标 和工 程项 目的具体要 求 ，在工程项 目实施过程 中 ，对工 程项 目成本 进行有效 的组效 、实 施 、控制 、跟踪 、分析和考核等管理活动 ，以达到强化经 营管理 、完 善 成本管理制 度 、提高成本 核算水平 、降低 工程成本 、实 现 目标利 润、 创造 良好经济效益的 目的的过程 。由此可见 ，加强工程项 目 成本 管理是施工企业积蓄财力 ， 增强企业竞争力的必由之路。 １ 工程项 目 成本管理中存在的主要问题
１ ． ３ 忽 视工程 项 目 “ 工期成 本 ” 的管 理 和控制
量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升 。质量检验费 用较为稳定 ，不过随着质量 的提高也会有一定程度 的增长。而质量损 失则不然 ，开始时因质量较差 ，损失很大 ，随着产品质量不断改进 ， 该项损失逐步减少。三者交叉的作用 ，必须能找到一个质量成本最低
浅谈水利施工企业成本管理中存在的问题及对策
浅谈水利施工企业成本管理中存在的问题及对策摘要：近年来，水利施工和灌溉施工企业一边大规模的扩张，一边想要立足于激烈的同行业竞争中，所以自身的成本管理及成本管理中所存在的问题必须得到重视。
本篇文章重点结合水利企业施工中对成本管理方面存在的不足，并进行分析。
关键词：成本管理问题对策施工企业1 成本项目管理中存在的问题1.1 关于成本管理在水利或灌溉企业中的关注度极少的问题一直以来,国际水利施工行业,尤其是国内水利施工行业,越来越显现出“恶意竞价”的场面。
许多水利施工企业,在这种恶意竞争的环境下,把自身战略定位放在承揽工程、承揽项目任务中。
这些着重于承包项目工程而缺乏真正实干的管理模式,会极大的激化和扩大了管理中的成本因素。
若每个水利或灌溉企业,都能在企业管理中,在成本的管理中重视成本管理,控制成本,再次取得更好的经济效益。
1.2 职权管理混乱的成本管理现在,我们观察积累多年的成本管理数据,不难得出:在水利或灌溉施工企业中,管理中所存在的成本管理,是一个完整而全面的、全进程的管理,而且成本管理的目标,只能也必须靠施工或施工过程来实现。
水利企业众多项目中的负责人往往认为把成本的责任交给住工地的财务工作人员,这种错误的认识往往会导致管理的成本增加。
不明确的成本管理责任,混乱的管理职权,往往会导致管理成本增加,归根结底就是每个部门人员不了解自己在项目中真正所担当的任务是什么。
1.3 目标不科学的成本管理“成本管理的目标”,不单纯只包括总体成本目标,也就是从水利施工或者灌溉企业宏观批准成本预测和成本计划目标,还包括详细具体的个人目标成本,即从企业角度的旁观者批准各成本中心、利润中心,成本预测和成本计划目标。
成本管理的目标,不科学或者丢失,绝大多数原因就是目标的成本管理没有明显的明确,真实的和有效的数据支持没有加以使用。
1.4 成本管理的制度尚不健全水利或灌溉施工企业,大部分是通过由企业中的财务人员提出最终的报告及时性滞后的传统管理成本或无法传播的管理成本。
浅谈施工企业成本管理中存在的问题及解决对策
问 题 可 归纳 如 下 ：
一
３ 施 工阶 段 忽 视 对 成 本 费 用 的 控 制 ．
推 行 项 目法 施 工 ，一 些 项 目经理 对 成 本 管 理 的 重 视 程 度 不 够， 轻视 成本 降 低 的重 要 性 ， 按 施 工组 织 设 计 方 案 进 行 施 工 ， 不
在 招 、 投 标 工 作 中使 企 业获 得 工 程 项 目，是 企 业 生 存发 展
的 基 础 。 因 此 ，拥 有 综 合 能 力 比较 全 面 、 具 备 不 同 类 型 的工 程 项 目招 、投 标 经 验 的 专 业 预 算 队 伍 ，直 接 关 系到 企 业 占 领建 筑
验 收 、领 用 制 度 不 健 全 ，节 约 、奖 惩 措 施 不 力 ，导 致 材 料 大 量 市 场 份 额 的 能 力 。
对 施 工 生 产 过 程 中 支 出的 料 、工 、 费 没 有 计 划 性 ，加 上 季节 性
施工企业成本管理中存在 的问题
１ 投 标 阶段 忽视 成 本 预 算 的 决 定性 作 用 ．
许 多 施 工 企 业 为 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中揽 到 一 点 业 务 ， 不得 施 工 ， 为避 免 超 期 罚 款 ，凡 事 就 更 是 拍 脑 门进 行 。 不 靠 压价 竞 标 ，低 价 中标 、垫 资 等 手段 拿到 工 程 。
２ 施 工组 织 设 计 阶 段 忽 视 施 工 准 备 ．
二 、解决的方法与对策
１ 建 立一 支强 有力 的 快 速 反 应 的 预 算 队伍 ．
由 于 缺 乏 科 学 的 计 划 组 织 ，一 些 项 目前 期 准 备 不 足 ， 边修 路 边 进 点 的 现 象 屡 有 发 生 ，施 工 单 位 为 完 成 业 丰 指 定 的进 场 期 限 ，一 切 以满 足 业 主 需 要 为主 ，造 成 材 料 进 场 不 能 合理 堆 放 ，
建筑经济成本管理中存在的问题及解决措施
浅析建筑经济成本管理中存在的问题及解决措施摘要建筑项目中的经济成本所包括的内容相对比较复杂，因此在经济成本管理的过程中会存在很多的问题，建筑项目财务管理部门必须要采取相应的解决措施，对经济成本的核算、结算做好审核，切实将建筑经济成本中的资源浪费问题最小化，实现利益最大化。
下面本文就对建筑经济成本管理中存在的问题及其解决措施进行探讨。
关键词建筑经济成本管理解决措施引言：为提高建筑企业经济效益，必须要加强其成本控制。
建筑企业在控制成本的内容上相对较多，种类也比较复杂，同时还要考虑建筑管理人员的工资、社保、办公费用等，如果要想提高建筑经济成本的有效管理，就需要对建筑成本的各个环节问题进行有效管理。
下面本文就对建筑经济成本管理中存在的问题及其解决措施进行探讨。
一、目前建筑经济成本管理常见问题（一）建筑项目决策中的成本问题这个阶段对工程造价的影响程度最高，达到65%以上，直接影响了建筑项目之后的各个阶段。
项目建设的标准决定这个阶段工程造价的大小，同时标准建立的合理性决定整个项目投资的成败。
但是在工程造价方面主要存在提醒和督促建设管理部门充分论证和调研的问题，建设项目的主要经济指标、建筑面积、规模、等级等是这个阶段审核工作的重心，最终确定合理的建设标准。
（二）建筑项目设计中的成本问题工程造价最有效和比较难以控制的阶段是设计阶段，这个阶段包括施工图设计、初步设计、方案设计三个部分。
其中方案设计的内容有：要与确定的设计标准保持一致；技术方面的经济指标的合理性，如项目全寿命成本的分析、单位面积造价的分析等；投资估算和编制方法和依据是是否符合规定。
因此在这个过程中建筑成本的主要问题是施工图设计、初步设计、方案设计的经济浪费。
（三）建筑施工阶段的成本问题建筑工程施工的进度中，按照工程合同中的结算形式，结合施工工程的具体监理情况以及工程预付款的实际情况，建筑工程项目的管理部门在结算过程中的经济成本进行有效的管理，成本管理受到建筑施工进度的影响。
浅谈建筑工程施工管理存在的问题及对策
浅谈建筑工程施工管理存在的问题及对策【摘要】在建筑工程施工管理中，存在着诸多问题，如施工进度控制不力、质量管理不到位、安全管理不科学等。
这些问题严重影响了工程的顺利进行和质量的保障。
针对这些问题，我们可以采取一些对策来进行改进。
比如加强施工进度管理，设立详细的计划和时限，及时发现并解决问题；加强质量管理，引入先进的质量管理技术和工具，确保工程质量；加强安全管理，加强对施工现场的安全检查和培训，保障工人的安全。
通过以上对策，可以有效解决建筑工程施工管理存在的问题，提高工程的整体效率和质量保障水平。
建筑工程施工管理是一个复杂而细致的工作，需要全体施工方的共同努力和合作才能够取得成功。
【关键词】引言、概述、建筑工程、施工管理、问题、对策建议、总结1. 引言1.1 概述建筑工程是社会发展的重要组成部分，是城市发展的重要标志。
在建筑工程的施工过程中，施工管理是至关重要的环节。
在实际的施工管理中，我们常常会发现一些问题存在，影响工程的顺利进行和质量的保障。
建筑工程施工管理存在的问题包括：1. 施工组织不合理，导致工期延误与成本增加；2. 施工现场安全管理不到位，存在安全隐患；3. 施工质量监管不严格，导致工程质量无法保证；4. 施工人员素质参差不齐，影响工程管理效果；5. 施工过程中存在沟通不畅和协调不力等问题。
为了解决这些问题，我们可以提出一些对策建议，例如：1. 加强施工组织设计，合理安排工程进度和配合关系；2. 加强施工安全管理，建立健全安全管理制度和加强施工现场监管；3. 强化施工质量监管，提高施工质量管理水平和加强工程质量检查；4. 加强施工人员培训和管理，提高施工人员的素质和能力；5. 加强施工过程中的沟通和协调，促进各方合作，确保工程顺利进行。
通过以上对策建议的实施，可以有效解决建筑工程施工管理存在的问题，提高工程管理水平，确保工程质量和进度。
建筑工程是一个复杂的系统工程，需要施工管理部门的细致管理和科学决策，只有这样，才能实现工程的良性发展和社会的持续进步。
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浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策
摘要：建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,如果加强内部管理,特别是加强对成本的管理与控制,必将大大增强企业的实力。
本文阐述了目前企业在成本管理中存在没有制定内部施工定额、没有确定责任目标成本、没有处理好生产成本和工期成本的关系、成本管理意识不强、对成本管理没有做到责权利相结合、没有形成动态的监管机制等问题,对这些问题进行了分析;为解决在成本管理中存在的问题,本文提出了确定责任目标成本、有效处理生产成本与工期成本的关系、积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度等对策,企业如果重视成本管理中存在的问题并采取措施进行控制和管理,必将增强企业的综合实力,提高企业的管理水平。
关键词：施工项目成本管理问题对策
目前,建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,继续采用过去的粗放型成本管理模式的企业在竞争中必将退出舞台;只有在施工过程中对工程成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等管理活动,以达到强化施工管理、完善成本管理制度,提高成本核算管理水平,降低工程成本,才能增强企业的竞争力。
当前,我国目前施工企业在工程成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成工程成本开支过大,效益低甚至亏损的局面。
本文对成本管理存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1、工程项目成本管理中存在的问题
1.1 没有制订内部施工定额
没有按照“成本最低,生产要素最优化组合”的原理以及企业在某方面的技术优势、管理方面的优势,制订本企业内部先进、合理的物质消耗定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额;没有内部定额,工程项目的预算成本无法反映本企业成本管理水平;没有内部定额,无法根据每年或每半年市场情况和企业内部情况调整内部定额,对正在施工的项目,不能及时调整施工项目预算成本。
1.2 没有确定责任目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施提出的要求。
工程中标后,及时组织有关人员对项目的目标控制成本进行经济评估,按照标价分离的原则,根据施工项目内容,以直接费为依据,推算出项目的管理的目标责任成本下达给项目经理部,以此与项目部
签订成本责任状。
1.3 没有处理好生产成本和工期成本的关系
工期成本的管理与控制对项目经理部来说,工期不是越短越好,而是需要通过对工期合理调整来寻求最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。
有的项目违背施工规律盲目抢工期,赶进度,力图缩短工期,造成项目成本增加。
有的项目不细致研究项目施工内容,合理安排工期,前期施工不抓紧,后期工期不足时又是抢工期、赶进度,造成成本成倍增加,导致亏损。
1.4 成本管理意识不强,对成本管理流于形式
企业的目的就是追求效益最大化,成本管理的重要性已不用多说。
但我们有的管理者为什么成本管理意识还很淡薄,比如工地上材料浪费严重、工效不高、机械利用效率低等问题,有的管理人员对这些问题视而不见。
那些小包工队在管理材料上连一颗钉子都不浪费,工人规定干活8小时,他们巴不得干10小时甚至更长。
为何？包工队为自已干,创造的价值是自已的;而我们的管理人员在为企业干,反正浪费的不是自已的,亏损是企业,造成成本管理意识不强。
现在随着经济的高速发展,各种体系逐步建立并日趋完善,我们的企业大都有一套较为完整的成本管理体系,但相当多的企业成本管理体系尚未落到实处,成本控制和成本核算、成本分析和成本考核脱节,造成对成本管理还流于形式。
1.5 对成本管理没有做到责权利相结合,没有形成全员参与成本管理的格局
在施工项目成本管理中存在一种误解,好象成本管理就是项目经理的事,与其他人无关,没有形成一种全员参与的格局。
同时责权利不统一、不明确,导致工作相互推诿。
没有将管理成本的责任细化到每一个部门、每一个人,造成责任不明确。
比如在隧道施工时,超挖严重,导致喷射混凝土、二衬混凝土、钢材等材料大大超过设计量,造成成本增加。
如出现这种情况,负责技术的相关人员就要承担责任。
比如在材料管理中,拌合站在一个月生产多少方混凝土,按混凝土配合比计算材料应消耗多少,与实际进料一比较,差额是多少,如差额大大超过误差范围,那物质部门的相关人员就要承担责任。
相反,如果成本控制好的部门、人员要给予奖励。
要做到各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励,但实际上很多施工项目的成本管理,没有很好地将责权利三者结合起来。
1.6 没有形成动态的监管机制,处罚力度不够
成本管理是对整个工程项目费用的管理,要确保成本事前有计划、事中有控制、事后有考核,贯穿工程项目的全过程。
有的企业在项目中标后,也确定了项目的成本目标,与项目部也签订了责任成本状,但在施工过程中,项目责任成本完成情况究境怎样就关注较少,责任成本有没有落实也不闻不问,最后完工进入成本核算阶段,亏损很大,可已于事无补。
同时对因管理造成亏损的项目经理、管理人员也不进行处罚,或处罚不痛不痒,这个项目亏了,在下一个项目又是项目经理、又是
项目的部门负责人。
2、加强成本管理的对策分析
2.1 建立企业内部定额,确定责任目标成本
企业定额反映施工企业内部平均消耗量,它比社会平均消耗量低,能直观的反映企业的生产管理水平,也能对项目在施工过程中起指导作用,对项目管理成本的控制起到控制作用,为制订项目的责任成本提供依据,建立内部定额是企业管理的需要。
在项目中标后,企业的成本管理职能部门应与项目有关人员对项目工程内容进行细化分解,编制项目成本计划及目标利润,以此作为企业控制项目成本管理的目标和依据,项目部p
2.3 建立责权利相结合的成本管理体制,形在全员参与管理的格局
在企业应以项目部为责任成本中心的责任人,将目标责任成本下达给项目部,项目部对责任成本进行细分,纵向分解到各作业队、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目管理格局,并把个人利益和成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。
项目部依据细化和分解的责任成本,与各责任人签订合同,明确各自的责权利。
在与项目部管理人员签订合同的同时,为了更好地形在全员参与的格局,还可以采取一些经济手段加以约束,比如在组建项目部时,管理人员按岗位、职责缴纳一定数量的风险抵押金或以每个月20%的工资作为风险抵押金,在项目峻工后,经过成本核算,达到当初签订的成本目标,将风险金、利息、奖金返还员工;如没有完成成本管理目标,按合同规定的数额扣除风险抵押金。
同时在施工过程中,对节约成本有突出贡献的给予奖励,奖金可以按节约成本额的一定比例提成。
2.4 积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度
材料成本在工程建设中占的比重很大,一般达到60%,甚至70%,因此对材料成本的管理控制措施要严,管理方法要科学,管理手段要先进。
在施工准备阶段按预算工程量及配合比先作出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。
材料采购时,量大的或量小价值高的材料采购要实行公开招标,对于低值易耗品等小型材料采购也要做到货比三家,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效降低成本。
将超储材料、配件及时进行清理,以减少对资金占用带来成本的增加。
进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅要严把质量关,还要严格控制数量关。
领料要有计划,要进行限额领料,领料时要填写领料表,表上要有技术人员、物质人员签字确认,如领料超过限额量,要查明原因,如是管理原因,要依据规定追究有关人员责任,及时进行处理,堵塞漏洞。
2.5 实行动态的成本管理机制,加大处罚力度
成本控制的重点在施工过程阶段,因为竣工结算时盈亏已成定局,无论采取什么控制措施已无多大意义,所以在施工过程中控制才最有作用。
这就要求企业负
责成本管理人员在施工准备阶段完成项目预算成本后,必须定期或不定期的对施工项目进行检查,查询项目部有无管理制度,管理制度落实情况,并对已完工程成本与预期成本进行比较,如发生偏差,要找出原因。
每检查一次,要有检查报告,报告中要对项目的成本情况做出评估,成本控制是否正常,如不正常,要及时向主管领导反映,以便采取处理措施。
每次的检查报告都要存档备查,做为成本竣工结算资料的一项内容。
如果项目发生亏损,是管理原因造成的,除了对项目经理及其它管理人员进行经济处罚外,项目经理一般不能再成为其它项目的负责人;其他管理人员在成本管理亏损中负有重要责任的,在下一个项目中不能再从事类似工种,或不予安排上岗。
对企业负责成本管理职能部门也要承担连带责任,视情况给予处理。
3、结语
综上所述,项目是施工企业的生命线,没有项目企业无法生存和发展。
因为项目才能为企业创造价值和财富,而要使项目能为企业创造更大的财富,就必须加大对项目的成本管理和控制,只有这样,才能使企业不断壮大和发展,才能在竞争中更有优势。