HRBP如何创造价值

核算工资与 提供人资系
奖金
统支持
管理继任计 划
管理绩效改 进
管理津贴补 贴
转换用工类 型
管理前雇员
管理劳动合 管理数据与
同
报表
发展领导 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化
与个人 绩效体系
利
职离岗
服务
管理人事档 案
管理人资系 统
数据质量
管理干部日 常考察
管理法定福 管理员工全 管理员工流
利
物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化
天 道
管理 假设
商
人
道
道
人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因
利益本质是 生存的空间 和机会
信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱
G1. 组织架构
等级森严 一张散开的网络
极致的集权
产品和部门 之间却相互 交错
占山为王 军阀割据
臃肿的法务部
G2. 定岗定编的研究与操作
通过重要性和难度区分工作
高
Ⅲ.
Ⅱ.
Ⅰ.
工作容易完
核心的工
最高领
成但是需要
作，需要
导者的
重
组织内部人 2－3年才 助理
要
员完成
性
能掌握
Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
低
低
高
难度
•研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。
H. HRBP与绩效管理
实现上下级“3+1对齐”
目标对齐
思路对齐 认识和理解的对齐
理念对齐
绩效管理的核心思想：
1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准
球外派
失
管理员工差 旅
管理学习需 求
开发学习内 容
评估与优化 薪酬激励
管理员工沟 通
管理员工奖 惩
管理员工其 他事务
提供员工人 资咨询与服
务
管理人资内包与 外包
交付与实施 培训
管理企业减 员
评估学习发 展效果
F. 管理假设
企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利
价值观—— 反映管理者 践行的态度
组织氛围——是管理者管 理行为的展现
态度
业绩
胜任力 评价维度
业绩指标达成/重点工 作推动结果
战略执行 服务能力
潜力
反映管理者持续自我提升的能力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维
我的HRBP工作经验
• 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计
HRBP如何创造价值
中国 深圳 福田
A、DAVE的三支柱
HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者。其
主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制 度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人 力资源管理工作，并帮助培 养和发展业务单元各级干 部的人力资源管理能力。 要做好HRBP，需要切实针对 业务部门的特殊战略要求， 提供独特的解决方案，将
职
康安全 门提供咨询 源信息
统
建议
制定并 更新人资计划
管理人资内控与 绩效
制定并实施人资 政策、制度及流
程
评估与优化人资 流程
管理人资方面的 战略性外包和并
购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员
归遣
管理人资供应商
传播与沟通 企业文化
评估和应用 企业文化
管理岗位设置
管理招聘渠 道
制定年度人员 管理招聘需
创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。
E. HRBP人力资源管理职能
制定并管理人资 战略规划、政策
及管控
发展企业文化 与价值观
管理与发展组 织结构
招聘、获取 和选择
I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点
差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式
薪酬 组成
岗位 类别
高管和 核心人 才
销售人 员
其他人 员
吸引保留 固定收入 工 津贴 资
√√
√√ √√
短期激励
浮动收入
季度 绩效 奖金
年度 效益 奖金
季度 销售
提成*
了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。
善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。
一是要展示自己， 成为“明星”。要 具有“跨界”和 “影响力”。 二是会做 teamwork。要 了解团队里每一 个人的强项优势， 三、是沟通协调。
HRBP分为三个境 界。一、大家是 否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。
第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二，HRBP这个岗位未来最有价值。 第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。
4
HR的四种角色 员工后盾
2
变革推动者
3
1997年，尤里奇出版了人力资源领域的 里程碑之作Human Resource Champions
C. HRBP的七项胜任力
一个好的HRD原本就是一个大BP！ 1、聚焦客户
7、专业能力
6、有效创新 5、结果导向
HRBP胜任力
2、理解业务 3、澄清问题 4、建立关系
D. 优秀HRBP的“5P”
1、业务意识
2、业务参与
业务因为HR而顺、进而盛！
3、业务行家
4、 业务玩家
5、业务伙伴
Business
Business
Business
Perception
Participant
Business Professional
Business
Player
Partner
HR也应该会用 数据讲话。拉 姆·查兰的 《CEO说》，他 对商业智慧的 解释分为四个 指标：现金净 流入，资产收 益率，业务增 长，和客户。
规划
求与计划
管理编制变更
管理社会招 聘
分析与优化 管理校园招
组织
聘
管理内部招 聘
评估与优化 招聘效果
管理能力资 格
管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休
导
算
转正
假
协助管理者 执行人力资 源政策制度
管理员工考 勤
管理人资系 统需求
识别与选拔 人才
管理绩效评 估
定薪、调薪
管理人员调 动
管理劳动关 系
ห้องสมุดไป่ตู้
√
√
√
√
√
√
√
人才关爱 福利
法补 定充 福福 利利
√√
√√
√√
塑造文化
特殊奖励
爱康 金点
子
爱康 之星
总裁 嘉奖
√
√
√
√
√
√
√
√
√
EVA利 润分享
计划*
√
共谋发展
长期激励
内部 创业 中心
员工 理财 计划
√
√
√ √
其他 长期 激励
√
注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA利润分享计划”将适时公布 。
J. 干部胜任力评价模型——评价维度
人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中。
B.“炸掉人力资源部”
HRBP定义1996年《财富》杂志的专栏作家托马 斯·斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。 在争论最激烈的时候，戴卫·尤里奇提出了：
1
战略伙伴
“HR应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。
行政管理专家
当前HR架构
HRD
招聘配置
薪酬福利
员工关系
培训发展
HRCOE
招聘专家
HRSSC
招聘管理
薪酬专家
员工关系专家 法律顾问
心理咨询师
培训师 职业规划师
工资 福利 考勤 人事档案
劳资关系 员工活动 员工关怀
培训管理
HRBP
业务 部门
客户
我对HRBP角色的理解
• 没有HRBP岗位，不表示没有HRBP的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值
制定人资战略及 规划
制定企业文化 策略
管理组织设置
制定招聘政 策与规划
发展与培养 管理员工绩
员工
效
激励与 保留员工
管理员工异 管理员工关
动
系
提供人资建 议
咨询
提供员工事 务服务
管理人资系 统
向各级管理
规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 规划人资系
发展
标设定 策与规划
HRBP的价值创造
• 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问，HR专家
让业务部门成功，而不是让他们开心
推荐两本书
THANKS ! 谢谢