戴尔员工培训法则解读
员工培训-SMART五大原则(ppt21页)
2 需要紧急处理的突发事件
完
3 拜访客户前的犹豫不绝、徘徊不前
3 规定时间内要完成的报告
成
4 重要客户、老客户不提前预约，浪费时间等待。
4 战地日记的详细记录，总结
5 无效的客户资料的登记
5 客户资料卡的完善及上交
6 无效的客户拜访、聊天
6 给准备拜访的客户电话预约
7 阅读内部刊物
8 整理办公环境，归档文 9件 自己的私事（午餐、午休、电话） 10 促销品物资的申请、领用、发放
M：(Measurable) 衡量 性
提供示例：
例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。
进一“步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到 底 指什么？ 达到一个什么程度？
修改：本月30 日前，我要实施对某某区域的成片开发， 扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500 元以 上的客户录入资料库，开发月用量500 元的餐饮6 家，建 立并签订1 家合同金额4 万元的分销商，让该区域新增 3000 元的月销售平台。
M：(Measurable) 衡量性
7 贴牌、特渠的拜访及开发
8 常读书并完成读书心得，提升自身理论水平
8 农贸市场鲜香宝100% 的铺市
在
限
9 人际关系的建立和培养
9 重点客户的发展及维
定
10 参加培训，提升技能
护
的
10 新开客户的首次送货
时 间
内
1 频繁的跨区工作，在路上浪费时间
1 部门晨会，做时间管理表
必 须
2 帮客户处理收款、送货、补货、提货等事宜
员工培 训 SMART 原则
⦁ 解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。 ⦁ 培养计划、规划能力。 ⦁ 凡事预则立，不预则废。 ⦁ 是执行力文化的重要组成部分。
戴尔员工培训法则解读_入职培训_
戴尔员工培训法则解读戴尔员工培训有什么法则？小编收集了一些相关的资料供大家参考！戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗?他们对成功的定义是什么?他们对戴尔公司的计谋知道几多?然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的争执，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
若是戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，城市以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
关于Dell的相关培训计划
关于Dell的相关培训计划Dell是一家全球知名的科技公司，致力于为客户提供高质量的计算机产品和服务。
作为一家领先的科技公司，Dell一直重视员工的培训和发展，致力于为员工提供一流的培训计划，帮助他们不断提升技能，适应快速变化的市场需求。
培训理念Dell公司始终坚信员工是企业最宝贵的资源，通过培训和发展，为员工提供成长和提升的机会，不仅有助于员工个人的职业发展，也有助于提升企业的竞争力。
基于此，Dell制定了全面的员工培训计划，旨在为员工提供相关的技能培训、管理能力培养和领导力发展，帮助他们在不同的职业阶段不断成长。
培训内容Dell的员工培训计划主要包括以下内容：1. 新员工培训：新员工入职后，将接受由资深员工和管理人员组织的新员工培训课程，介绍公司的发展历程、企业文化、工作流程、职业发展规划和其他必备信息，帮助新员工尽快融入企业，并了解自己在公司的角色和责任。
2. 技能培训：针对不同岗位的员工进行专业技能培训，包括技术知识、操作技能、客户服务技巧等。
通过培训，帮助员工掌握最新的技术和行业知识，提高工作效率和服务质量。
3. 管理培训：针对中层管理人员和高级管理人员，进行管理能力培养和领导力发展的培训，包括领导力培训、团队管理、项目管理、决策能力等。
帮助管理人员提升领导力和管理水平，有效地管理团队和资源，推动团队和企业的发展。
4. 职业发展规划：为员工制定个性化的职业发展规划，帮助员工明确职业目标和发展方向，制定职业发展计划，并提供相关的培训和支持，帮助员工实现个人职业发展目标。
培训方式Dell的员工培训采用多种方式，包括内部培训、外部培训、在线培训等，以满足员工不同的培训需求。
1. 内部培训：公司内部定期组织技术交流会、岗位培训等，由内部专家或领先的员工进行培训，分享工作经验和技能知识，促进员工间的学习和交流。
2. 外部培训：公司鼓励员工参加行业技术培训、专业证书考试、研讨会等外部培训活动，为员工提供参加外部培训的机会和经济支持。
戴尔、IBM、强生人才培训模式
戴尔、IBM、强生人才培训模式作为戴尔公司新领导力精英工程的第一批学员，去年9月份，大卫.马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔.戴尔及首席执行官凯文.罗林斯进展了战略探讨。
像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。
戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进展人力资源管理几乎没有差异。
戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将间隔公司总部奥斯汀很远的地方。
3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经缺乏以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。
于是他们便委派内部人员设计出新的培训工程，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。
这两位公司带头人进展了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。
目前，管理人员的薪酬局部由他们在栽培人才时的表现决定。
马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。
现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。
马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有到达目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反应，这也是领导力精英课程中长期工程的一局部。
虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训工程是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。
在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。
新员工培训的法则及思路方法
新员工培训的法则及思路方法新员工培训的法则及思路方法公司对新员工的培训往往会让新员工们更加明确自己的职业方向，更好的融入一个新的团队中去。
下面店铺整理了新员工培训的法则，希望对你有所帮助!新员工培训的法则1明确培养新员工的重要性――做事与做人交给新员工做事的方法。
虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。
“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。
新员工应具备公司员工应有的素质。
这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。
要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。
2工作才是培训的真正开始――集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。
新员工岗前培训不是终点，而是起点。
岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。
每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
工作才是培训的真正开始3做给他看的培养方法――不要把部下当帮手作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的.地方要提醒他。
一句话，手把手，扶上马，送一程。
要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。
总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。
4明确指导责任人――可以同时培训两个人建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。
一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。
二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。
戴尔的员工培训体系案例分析
戴尔的员工培训体系案例分析针对管理者方面，培训制度作为管理制度的一方面，它是企业文化的重要组成部分，一个好的企业文化离不开好的培训文化的支持。
人力资源培训应该程序化、系统化，靠建立符合企业实际的培训制度来保证。
有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求策划，培训效果评价等。
其中，培训是否成功，必须经过效果评估才能得到验证，计划与控制是相辅相成的，计划确定企业未来某时期的工作目标及采取的行动步骤、策略，而控制能监督计划执行的情况。
在计划执行过程中，控制通过信息反馈来纠正产生的偏差。
但现实情况是，某些企业在培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有严格的效果评价体系，培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。
而针对受训者方面，培训可以提升员工的素质，但充斥着素质的提升，某些员工过分崇尚物质投资回报，精神方面也存有了更高层次的市场需求，再加之企业竞争者的“挖墙角”，当他们深感对本公司不令人满意时，经过权衡就很可能将“炒作老板的鱿鱼”，企业管理层本期望通过培训使员工为公司增添更多的收益，怎想起由于进修员工的跳槽竟给自己的培训增添正数投资回报。
其次，受训员无法摆脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式。
鉴于工作的压力和缺少直接领导的支持，受训者在培训中所获得的知识和收获无法体现在工作中。
那么该如何提升这种情况呢？时代光华指出企业在培训系统上的资金投入必须就是一个长远的战略资金投入，培训希望达至的效果就是有效地指导课堂教学，所以在设置培训教材，尤其就是专题培训教材时一定必须尽可能地撇开传统营销理论的.束缚。
针对一个问题，必须考量员工搞这项工作从头至尾的整个过程，紧贴员工的实际工作场景，工作步骤以及可能将碰到的疑难问题，以此为框架充填内容，并使培训教材和实际工作情况全然融合出来，可以先进经验英语培训中的“情景对话”的空战风格，同时著重更弱的系统性。
戴尔的70-20-10学习法则
戴尔的“70-20-10”学习法则戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
70-20-1070%的员工通过工作经验来不断学习和提高20%的员工通过辅导和指导提高自身10%的员工则进行正规学习计划全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的策略知道多少？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔的70-20-10学习法则
个 原 则 就 是 ：在 反 败 为 胜 验的过程 。
的 时候 ，不 允 许 有 人 提 出 问题 ，除 非 他 在 提 出 问题
一
必 须 尽 量 使 自 己 的服 务 和 步走 ”的销售程序 。第一 ， 产 品 质 量 水 准 超 出顾 客 预 店员先 向顾客解释 ，他们需
在 一个寒 冷 的雨夜 ，
机 回答说 有 时，他决定取 消 表 公 司 的 那 张脸 ， 关 乎 公 公 司的店面 ，店 员看起来往
让 员 工 、 客 户 、供 应 商 向Ｈｅｔ公 司所 做 的预 订 ，并 司 是 成 是 败 。但 是 有 多 少 往 只是 在与顾客聊 天。但是 ｒ ｚ 和 融 资 者 获 得 充 分 信 息 。 你 从 Ａｖｓ 司租 用 了 一 辆 。从 公 司 ，真 正 给 予 他 们 足够 顾客对 这种销售方 式的反应 ｉ公
天能 自动 出现好 的结果 ；有 Ｈｅｔ ｒ 公司的租车处。” ｚ
的领 导 者 也 为 了 避 免 冲 突 ，
成 渝 摘自《 世界经理人》
员 ，在 面 对 顾 客 时 ，把 自
己定 位 为 咨询 分 享 者 ，而 不 是 产 品 推 销者 。 这 些 店 员大 多数本身就 是 “ 苹
别让他人 阻碍变 革 ， 除 非 他 们 能 提 出 解 决 方
将顾客变为拥护者
的体验 ，从 而成为你最 出色 店员销 售产 品的重点在于与 客户的互动方式。
苹 果 电脑拥有 一套 “ 三 为 培 养 拥 护 者 ，企 业
下面 这个故事 反映了一 的推销员。
法 。我 们 反 败 为 胜 的 第 二 个简单 而深刻 的创 造客户体
这 位 经 理 人 充 满 感 激 地 代表公司的那张脸
dell入职培训心得
dell入职培训心得首先，在入职培训的第一天，公司人力资源部门的培训专员向我们介绍了公司的发展历程、组织结构、价值观和愿景使命，使我们更好地了解公司的背景和定位。
在这个过程中，我和新同事们一起参与了各种团队建设活动，深化了我们的相互了解和友谊。
这对于我们将来的团队合作和工作效率有着非常积极的作用。
此外，公司还为我们安排了公司内部专业人才的讲座，向我们介绍了公司内部的研发和创新成果，让我们真切感受到公司是一个充满活力和创新力的团队。
其次，Dell入职培训还为我们提供了丰富的技术和业务培训，使我们能够更好地了解公司的产品和业务。
这包括了公司的产品线、销售系统、订单管理系统以及技术支持服务等内容。
通过这些培训，我更加熟悉了公司的产品和服务，加深了对公司业务的理解，提高了自己的专业水平。
在技术培训中，公司还设有专门的实验室和案例分析课程，提供了真实的案例和场景模拟，让我们能够更好地理解产品的应用和解决方案，为未来的工作提供了充分的准备。
这些内容对我来说是全新的知识体系，让我受益匪浅。
再次，入职培训还为我们提供了领导力和沟通技巧的培训。
这既包括了公司内部的管理模式和领导风格，也包括了与客户和合作伙伴的沟通技巧。
公司特地邀请了资深的培训导师为我们介绍了如何处理客户问题，如何提高自己的谈判能力，如何激发团队的合作潜力等内容。
通过这些培训，我了解到了一些成功领导者的经验和故事，深刻认识到了领导力对于一个企业的重要性，也明白了沟通技巧对于一个员工的重要性。
在这个过程中，公司还为我们安排了小组讨论和案例分析环节，让我们有机会与同事们分享经验，增进了我们的认知，提高了我们的交流和合作能力，使我们成长为更完善的团队。
最后，我要说的是，在入职培训的过程中，我还收获了许多关于工作态度和职业素养的知识。
公司通过案例教学和实际操作，提醒我们在工作中要注意细节、保持积极的工作态度、注重团队合作、重视客户需求、遵守公司的制度和规范、不断提升自己的专业技能等等。
DELL集团员工培训与开发体系
培训管理体系Page 1 of 301. 前言 (2)2. 培训政策 (2)3. 培训流程图 (2)4. 组织体系 (3)4.1 培训管理委员会 (3)4.1.1 委员会主要职责 (3)4.1.2 委员会组成人员 (3)4.1.3 培训管理委员会会议 (3)4.2 培训导师(与培训管理员颠倒顺序) (3)4.2.1 培训导师主要职责 (3)4.2.2 培训导师的选择 (3)4.3 培训管理员 (3)4.3.1 培训管理员主要职责 (3)4.3.2 培训管理员的选择 (4)4.4 三级培训组织体系 (4)5. 讲师体系 (4)5.1 内部讲师队伍的建立 (4)5.1.1 目的 (4)5.1.2 职责 (4)5.1.3 内容 (4)5.1.4 相关表单 (5)5.2 内部讲师的训练 (7)5.2.1 目的 (7)5.2.2 职责 (7)5.2.3 内容 (7)5.2.4 相关表单 (7)5.3 外部培训资源的甄选 (9)5.3.1 职责 (9)5.3.2 内容 (9)6. 课程体系 (9)6.1 培训需求分析 (9)6.1.1 目的 (9)6.1.2 定义 (9)6.1.3 职责 (10)6.1.4 内容 (10)6.1.5 相关表单 (10)6.2 常用课程分类参考 (14)6.3 年度培训计划 (15)6.4 培训实施类型 (20)6.4.1 新进员工培训 (20)6.4.2 工作现场培训在岗提升培训 (25)6.4.3 转换岗位培训 (27)7. 支持体系 (27)7.1 培训经费管控 (27)7.1.1 总体规划 (27)7.1.2 费用构成 (27)7.2 内部讲师激励机制（放在前面内部讲师部分） (28)7.3 员工培训协议及服务期 (28)7.4 培训结果及其应用 (28)8. 说明 (28)9. Document Revision History 文件版本变更记录 (28)培训管理体系Page 2 of 301.前言为配合公司发展的总目标，提高员工绩效，同时也提升员工素质、增强员工本职工作能力，并有计划地充实员工知识技能、发挥员工潜在能力，特制定本制度，作为各级人员培训实施与管理的依据。
国外企业员工培训的特点及启示
国外企业员工培训的特点及启示作者：叶春涛来源：《中外企业家》 2013年第5期叶春涛（中共河南省委党校，郑州 450002）摘要：当前，企业员工培训响应了知识经济时代的召唤，是以人力资源为核心的企业管理新时期的需要，是建立学习型企业的客观要求，是组织结构扁平化的必然要求。
美、英、日、德等国企业员工培训的状况启示我们，应设立培训部门或机构，完善培训内容，采用有效的培训方法，提高培训效果。
关键词：国外企业；员工培训；特点；经验；启示中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）12-0130-04培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。
因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与雇员面谈、如何评价雇员。
通过有目的、有计划、有组织的培训，使受训人员不断补充更新知识，掌握新的工作技能或转变观念、态度，以提高工作效率，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。
在现实的职业领域，每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能，由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，无法有效地扮演各自的角色，在此情况下，组织的绩效便会出现问题，因此，组织需要对人员进行培训。
在实际操作中，培训是一个系统化的行为改变过程。
这种行为改变过程的最终目的就是通过员工工作能力、知识水平提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作绩效的改善。
一、企业员工培训的必要性（一）企业员工培训响应了知识经济时代的召唤21世纪是知识经济的时代，知识资源将取代土地、资本、劳动力等生产要素成为主要的要素和企业资源，掌握了知识的人在经济活动中地位将大大提高，经济的发展比任何一个时期都依赖于知识的应用与扩散。
在知识经济时代，企业在传统意义上拥有的竞争优势如成本领先、技术领先等等己经失去了原有的重要地位，当前的社会是一个高度“共享”化的社会，产品间的差异性大大降低，企业相对于其竞争对手而言很难再拥有什么难以模仿的竞争力，也就不存在绝对的竞争优势。
员工培训 19
第七十一讲：别做“负面思考”的牺牲品一个人的成功，很大程度上取决于她的思考方式。
一位哲人说过：“你以怎样的方式去思考，思想就以怎样的方式来引导你。
”宜宏应聘到一家公司当业务员，由于经验不足，领导让他和一位资深的同事一起跑业务。
从第一次跑业务开始，同事就发现宜宏是个不折不扣的负面思考者，他总是跟同事说种种不成功的可能。
“我觉得对方很讨厌我们？‘有戏’吗？”“要是他们有了更好的选择怎么办呢？”“情况实在不好，我觉得不可能成功。
”每次跑业务时，宜宏的负面思考都让同事的心情恶劣透顶，有好几次差点演变成冲突。
在两个月试用期内，宜宏一笔业务也没有拉到。
负面思考就等于在预演失败，这就像一个高尔夫球员，不停地嘱咐自己“不要把球击入水中”时，他的脑子里将出现球掉进水中的映像。
试想，在这种心理状态下，击出的球会往哪里飞呢？“负面思考”具有非同寻常的杀伤力和破坏力，它会破坏你良好的动机，抑制事务的发生、发展。
尤为可怕的是，它能在希望之火升腾之前，就把它扑灭。
由于丢失了希望，在你的眼里，玻璃杯里永远不是半满的，而是半空的；所有可能通往成功的标志，全是“红色”的；“凡是升上去的必然会掉下来”。
因此，没有一个人会因负面思考而获得好处，也没有人能通过负面思考而改变境遇。
如果你想在职场中有所建树，必须遏制往“负面思考”这股暗流，培养正确的思考方法。
否则，负面的思考方式将会使你成为可悲的失败者。
第七十二讲：多问问自己做得如何有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太，您需不需要割草？布朗太太回答说，不需要了，我已经有了割草工。
男孩又说，我会帮您拔掉草丛中的杂草。
布朗太太回答：我的割草工已做了。
谢谢你，我不需要新的割草工人。
男孩便挂了电话。
此时男孩的室友问他说，你不是就在布朗太太那儿割草打工吗？为什么还要打这个电话？男孩说，我只是想知道我究竟做得好不好！多问自己做得如何，这就是责任。
还有一个美国作家的例子。
有一次，一个小伙子向一位作家自荐，想做他的抄写员。
S-OJT
戴尔的“经验之塔”与“70-20-10”模型美国学者、著名的学习专家爱德加·戴尔1946年提出了“经验之塔”理论（如下图左半部分），认为经验的获得分为三大类（抽象、观察和做的经验）、十个层次。
在岗训练即OJT（OntheJobTraining）。
S-OJT能够有效克服传统OJT的缺陷所谓S-OJT（Structured On-the Job Training）是指有计划地将员工技能提升和工作结合起来的一种系统培训方式。
具体而言就是要针对工作岗位技能要求，通过有计划的设计，合理利用各种资源，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对员工进行针对性培训的一个过程。
S-OJT在培训师、学员、培训实施、效果检查四个方面与传统OJT 有着明显的区别（见下图）。
那么就可以考虑采用S-OJT的形式。
②工作的重复性与工作的难度：由于S-OJT实施起来相对于其他的培训形式较为复杂，所以S-OJT更适用于针对重复性高、难度大的工作任务；重复性高，通过S-OJT的形式能够迅速改善其学习曲线，降低其单位工作成本；对于难度大的工作，S-OJT能够使员工从中获取更为具体和有用的信息。
（2）工作环境的限制。
为了使培训能够真正与岗位作业结合起来,但又不对正常作业造成干扰，需要一定的灵活性和创造性，必须考虑培训地点和工作的干扰因后，就可以利用这些信息来准备S-OJT目标、培训材料和方法。
步骤三：选择并训练指导教师。
指导教师必须具备以下条件：●业务工作熟练，具备较高的业务能力，善于解决难题；●愿意与人分享，性格开朗，乐于与他人分享自己的经验和能力；●具有高超的沟通技巧，善于与人沟通，能在日常交流中向他人清楚而详尽地表达复杂的概念；●具有一定的教练技术。
前三项是必备的基础，三者缺一不可，并且这三项都无法短时间内通过学习达到要求甚至无法通过学习解决；如果缺乏第四项，可以对其展的需要，有哪些出乎意料的效果。
●过程性评价。
企业人力资源战略分析——以戴尔公司为例
企业人力资源战略分析―-以戴尔公司为例【摘要】新经济时代中，企业的竞争优势不再表现为对物质资源的控制，而是对人力资源的管理和利用。
人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提髙自身竞争力的重要因素。
本文以戴尔公司为例，对英人力资源战略进行了分析。
【关键词】戴尔人力资源人力资源战略一. 公司背景总部设在徳克萨斯州的戴尔公司于1 984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足髙端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等.戴尔公司1 9 92年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业，2 0 05年被《财富》杂志评为"美国最受赞赏企业”的首位。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统制造商,跻身业内主要制造商之列。
二. 戴尔公司人力资源战略分析人力资源战略是企业人力资源管理的核心，是企业能够对人力资源进行有效配置的依据，也是企业提髙自身竞争力的重要因素。
戴尔公司作为一家典型的科技公司，身处竞争激烈的PC 行业，英人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征,是一种以成本和业绩为导向的战略模式，它特别强调员工的创新意识、适应能力和发展潜力。
以下分别从人力资源的使用理念，人力资源的选拔，人力资源的激励，人力资源的开发四个方而对戴尔公司人力资源管理模式进行分析和槪括。
(-).人力资源的使用理念用人理念是组织中从事人力资源管理活动的核心和指导思想。
戴尔公司身处竞争激烈的PC 行业，英用人理念以竞争为导向，有着明显的竞争意识和忧患意识，一切管理理念都1丙绕着如何取得成功，如何保持行业领先、保持竞争优势这个目标来思考，具体有以下三方而特点：1.乐观面对失败戴尔的企业文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念,让他们在公司而对挑战时可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案.戴尔经常训练员工提问的能力, 要他们思考:可以用什么方式改变游戏规则?哪些做法可以达到新的日标？2.直接而对问题"自我批判”的态度，己深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔500强培训计划
戴尔500强培训计划一、前言戴尔是一家全球领先的科技公司，致力于通过创新技术和服务，帮助客户实现更卓越的成就。
作为一家世界级公司，戴尔一直致力于培养和发展优秀的人才，以确保公司能够持续创新，保持领先地位。
为了进一步提高员工的综合素质和竞争力，戴尔公司设计了丰富多彩的培训计划，这些培训计划涵盖了各个层面和领域，旨在帮助员工提升技能、拓展视野，提高绩效和生产力。
在本文中，我们将着重介绍戴尔500强培训计划，为大家详细解读该计划的内容、目标和效果。
二、培训计划的内容1. 新员工培训戴尔500强培训计划首先致力于对新员工的培训，这些培训课程包括对公司文化、价值观、组织结构、职责和规章制度的介绍，帮助新员工尽快融入公司，并且快速上岗。
新员工培训课程还包括对公司主要产品和服务的介绍，以及相关领域的基础知识，帮助新员工更好地了解公司业务，为未来的工作做好充分的准备。
2. 岗位技能培训除了对新员工进行全面的培训之外，戴尔500强培训计划还注重对现有员工的岗位技能培训。
这些培训课程主要包括专业知识和技能的传授，帮助员工不断提升专业能力，适应公司发展需求。
岗位技能培训的内容广泛，包括但不限于市场营销、销售技巧、管理技能、技术培训、客户服务等领域。
这些培训课程都是根据员工的实际需求量身定制的，以确保员工能够获得最实用的知识和技能。
3. 领导力培训戴尔500强培训计划还注重对领导层的领导力培训。
这些培训课程主要包括管理技巧、领导能力、团队建设、沟通技巧等内容，旨在帮助公司的领导层进一步提升领导素质，更好地发挥带头作用。
领导力培训课程的设计具有一定的专业性和深度，内容涵盖了领导力模型、案例分析、实际操作等多个维度，让领导层员工能够深入理解领导力的本质，发挥出更大的影响力。
4. 专业培训此外，戴尔500强培训计划还涵盖了各种专业领域的培训，例如金融、市场、技术、人力资源、质量管理等领域。
这些专业培训课程力求在专业知识的传播和实践能力的培养上取得平衡，为员工的职业发展提供有力支持。
戴尔让员工积极思考讲解
戴尔：让员工积极思考育人秘诀在思考中进步戴尔公司从创立之初至今，每个人都必须以贪婪的速度学习才能赶上公司成长的脚步。
为此，提高员工不断学习的意愿和能力成为戴尔的首要任务。
戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括怎样可以让自己在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好如何？戴尔以提出很多问题的方式着手培训员工，并且十分注意聆听各方意见。
精彩回放让公司形成“大格局思维方式”无论是在营运检讨、业务现况报告或小组讨论等会议上，戴尔都花了许多时间提问题。
比如有一次，美国戴尔和法国戴尔公司的小组开会，有人问起：“公司为什么这么注重服务器市场?”于是戴尔借着解释利润总额的运作方式回答说：“把这个概念想成是这个房间里有一大堆钱，我们每次跑进去，就可以从所有的利润总额中拿取一些钱，再跑出来。
如果我们现在卖的一部1000美元的个人电脑，意思就等于是我们想进房间去几次都可以，但是不能从房间里拿出太多钱。
可是如果卖的是每部10000美元的服务器，就可以从每次交易中拿到大笔利润。
所以，如果你们每个人都可以随意进入利润汇集所在，高兴进去几次就几次，那你们会想要追求1000美元个人电脑的利润，还是10000美元服务器的市场?”如此一来，员工便能觉得利润总额的概念是与切身利益相关的问题了，而且这个比喻让他们“拥有”了对公司服务器的初步概念，也因而认识到公司的成功与否，有赖于他们对这个概念的了解，以及他们把服务器销售给顾客的能力。
戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员了更大的自由。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
”这种提示，就不如戴尔那样轻松。
戴尔认为，提出问题，相互讨论分析，能开启新的创意大门，这最终可以提升公司竞争力。
戴尔课戴表新人入职培训第一课
课戴表所能带给我们的当坚持不下去想放弃的时候，想想自己为课戴表付出了什么，已经得到了什么，还能得到什么,是否值得继续坚持。
大学生我们挣不了多少钱，但是我们能让自己变得值钱！锻炼：就是我经常要组织策划各种会议，活动。
得到了锻炼和成长，与人交流的。
大家在课戴表的时间久了也会发现,而且职位越高，相应的压力和锻炼也会越多。
人脉:加入课戴表自然会有一定的人脉，而且课戴表都是一群有志向肯拼搏的人，一个很懒不思上进的人不会来课戴表受苦,课戴表途径的人脉，质量很高,课戴表遍布全国各大城市，在这里可以认识全国各地的大学生,非常有意思。
电脑知识:加入课戴表，可以为自己以后购机储备电脑知识；可以让自己对电脑更加了解熟悉。
还能学到一些平时不知道的电脑小技巧；电脑出现故障了还能自己解决;有可能学到的技巧知识也能帮助别人。
锻炼交流沟通能力：加入课戴表以后，会接触客户,能增加与陌生人沟通的能力和水平；把这种能力带到平时生活中不仅仅是和陌生人,和朋友之间有沟通技巧也能促进感情嘛.通过课戴表的锻炼也能提升与人沟通的技巧.销售能力的锻炼：人生其实就是一个销售的过程，考试是销售自己的知识和技巧，谈恋爱是销售自己的外貌和内涵，面试更是要把自己最优秀的一面销售给面试官。
可能有的人不擅长销售,但是没有人不需要销售。
现在的社会，做的好更要说得好，酒香也怕巷子深。
学会销售，为你的付出赢得等价的回报，甚至是超值的回报。
优先权: 戴尔公司和合作企业的招聘会在课戴表中优先进行。
一方面课戴表经过锻炼本事就是比普通大学生优秀的，另一方面当你入职提交简历时你的资料就已经进入戴尔人才库了，戴尔对你的业绩是有记录的。
实习证明:除了有优先入职戴尔公司和其他合作企业的机会。
对合格的课戴表颁发的实习证明也能证明你在大学里的能力，这是用人单位所需要的。
优秀课戴表更有机会获得戴尔高级市场总监颁发的推荐信。
当然，更优秀的同事有机会参加培训营，英雄会。
完全公费,路费都是报销的。
JQE经典培训(DELL)
分类：a. DFMEA---Design FMEA
Focus On: System, Sub-System, Components/Parts, b. PFMEA---Process FMEA
Focus On: Process,Equipment,Machine,Tooling,Jig, Operator,SPC
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BPI的介绍
4.制程能力的改善
提高设计品质
品质和收益性
提高品质一致性
更高的感官价值
高价格 低制造和服务成本
增强市场参与
增加收入
高收益
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BPI的介绍
制程能力提高的10个步骤
1) 描述整个制造过程, 包括所有的测试和检验 (Process Map) 2) 产品数据收集 (1st Yield Rate) 3) 对数据进行SPC管控 (P Chart) 4) 对主要的不良加以分类 (Pareto Chart) 5) 原因分析 (FA Report, FMEA)
从而提高制程的能力, 最终降低内部失败成本, 达到BPI 绿带/黑带达到最低年节约5万/10万元的目标
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BPI的介绍
制程分析常用到的工具
因果关系 FMEA 五个为什么 散点图 柱状图/点状图 趋势图/控制图 • 中断点矩阵 • 周期分析
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BPI的介绍
1. 因果关系分析—特性要因图,鱼骨图
2.目标：通过流程改进实现“双赢”
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BPI的介绍
3.Task Force vs BPI
Item对象ຫໍສະໝຸດ Task ForceBPI
一般针对比较严重，影响较 关键业务流程和关键指标的 大，原因比较复杂的问题 改进 跟问题相关的各职责人员参 核心管理层核决，专家主导 与 (生产 /品管 /工程 /设计） 一般以将问题解决或解决到 直接以 cost为衡量指标 某一程度为目标 GB:50K; BB: 100K (USD) PDCA 分工合作，团队管理 DMAICR 流程管理
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戴尔员工培训法则解读
戴尔员工培训有什么法则？小编收集了一些相关的资料供大家参考！
戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平
通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗?他们对成功的定义
是什么?他们对戴尔公司的计谋知道几多?然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开
的争执，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
若是戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，城市以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面临所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。
”戴尔很清楚，若是自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
员工发展框架：“70-20-10”
戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划擅埽公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架，在这个体系中，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。
根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。
他们的正规培训课程包括
基本技术的培训和办理能力的培训，而重点放在领导力的培训擅埽另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与bpi(业务流程再造);或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。
其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
另外，该原则还应用到戴尔的绩效办理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。
工作中学习
戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训。
每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。
这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。
现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说，戴尔十分重视“工作中学习”。
每个月都有学习的项目，可以给员工两
天假去学习。
“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。
”这种培训的课程分为两种形式，一种是e-learning形式的网上学习，一种是面临面的课程讲授。
以戴尔对销售人员的培训为例。
戴尔对公司销售人员接纳的是“太太式培训”。
所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长时间的优良销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技术培训和跟踪、考核本能机能，负责每周给销售新人排名，并用e-mail把排名情况通知他们。
销售经理承担教练和管理本能机能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开
会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，评论争执分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起评论争执新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人应用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
发展知识型员工
近年来，戴尔中国的业务和市场不断扩大。
为满足业务显着增加而带来的对人才的大量需求，XX年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。
截至今朝，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。
同时，戴尔不断扩
展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。
仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓着的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。
戴尔管理层认为，经过聘用内部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。
在戴尔，人力资源管理方面有一个员工内部推荐计划，即所谓的“租友”，事实上许多员工都成功地推荐了自己的朋友来戴尔工作。
作为戴尔公司的成功文化，也就是在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论，被称之为“戴尔精神”。
戴尔精神包含4个方面：戴尔团队、直接关系、全球公民和胜利。
戴尔认为很重要的是它的雇员和潜在的候选者都要了解“戴尔精神”。
与此同时，公司的重点仍然是人的发展，而不只是提供有竞争力的奖励制度。