戴尔公司战略管理案例分析
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
DELL公司SWOT分析
DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔公司企业管理分析
戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。
各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。
在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。
本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。
关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
戴尔低成本战略案列思考题答案
１、戴尔采取的是低成本人力资源战略,您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著?请说明原因。
贡献是显著的.公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构,精简人员,提高效率,也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本?根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划；通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等；优化组织结构，去掉中间层,去掉增时环节,精简人员,降低人力成本；灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包;提高招聘质量,减少人岗不匹配所造成的损失；加强工时管理，降低无效成本；关注员工忠诚度,降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖,人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革?你对此有何看法?可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面,但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据,并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策?（1)引起的问题:招聘时,人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低,吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪;且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目,使得员工满意度降低,对企业忠诚度下降，从而离职率上升;人力资源部门为了降低成本,从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺,加重员工的工作量和压力,容易使得企业内部矛盾激化.(2)解决对策:在进行适当的减薪的时候,提高对员工的精神奖励;在裁员的时候,对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度.5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。
戴尔公司的战略管理分析
戴尔公司的战略管理分析一、概述1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。
这时所有的计算机生产商无法与其比美的。
也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。
在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。
但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。
如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。
另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。
这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。
下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。
二、戴尔的发展背景总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。
这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
企业战略管理 dell公司的组结构与战略
Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。
二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。
在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。
戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。
2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。
他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。
霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。
三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。
员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。
戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。
戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。
2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。
戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。
霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。
3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。
绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。
同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。
4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。
沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。
反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。
四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。
戴尔企业案例分析
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析戴尔企业案例分析——戴尔公司网络销售模式分析摘要随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。
戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。
“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。
本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。
本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。
关键词：企业网络销售戴尔模式一、戴尔公司网络销售模式概述戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。
（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。
公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。
其净收入跳升70%，达41亿美元。
2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达亿美元。
与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
而戴尔创始人41岁的Michael Dell也因为公司的迅速增长，其个人净资产至2011年已达到217亿美元，跃居美国福布斯杂志2011年全球亿万富豪榜第7位，戴尔在全球的产品销量高于任何一家电脑厂商，在财富500强中名列第25位。
Dell的企业分析报告
Dell战略分析报告24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪一戴尔公司的背景介绍1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。
在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。
公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。
本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。
正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。
戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。
笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。
虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。
让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。
戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。
真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
以下是戴尔公司成长的历程简单回顾:1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。
Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元1989年推出首部戴尔笔记本电脑1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect 网络交换机2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台 PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商戴尔集团的愿景和使命陈述戴尔集团的企业愿景企业愿景是根据企业使命,在汇集了企业内所有员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景,它能激发出强大的力量,使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分.戴尔公司根据自生发展和对市场环境的综合分析,制定了在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司的企业愿景.戴尔集团的使命陈述企业使命是在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.戴尔公司的使命是在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
戴尔企业案例分析
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析戴尔企业案例分析——戴尔公司网络销售模式分析摘要随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。
戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。
“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。
本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。
本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。
关键词：企业网络销售戴尔模式一、戴尔公司网络销售模式概述戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。
（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。
公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。
其净收入跳升70%，达41亿美元。
2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。
与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
而戴尔创始人41岁的Michael Dell也因为公司的迅速增长，其个人净资产至2011年已达到217亿美元，跃居美国福布斯杂志2011年全球亿万富豪榜第7位，戴尔在全球的产品销量高于任何一家电脑厂商，在财富500强中名列第25位。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
戴尔公司战略成本管理分析
戴尔公司战略成本管理分析【摘要】戴尔公司从1984年成立以来，从一家不起眼的小公司迅速发展成为世界五百强企业，并于2013年2月正式宣布实现私有化。
多年以来，戴尔的发展已经形成了一种特色，本文将从戴尔公司的业绩、成本动因和价值链等几个方面，进行系统的战略成本管理分析。
【关键词】戴尔成本动因分析价值链分析计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。
但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。
同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。
今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。
惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。
联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。
宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。
华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。
面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？一、戴尔公司概况及其最新业绩分析1、戴尔公司概况1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。
1988到1991年，公司上市并进军全球市场。
1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。
2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。
2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。
2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。
另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。
2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。
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戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
4. 技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
（二）波特五力模型1. 行业新加入者的威胁较强。
高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
2. 现有竞争者的竞争强。
电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。
3．替代产品的威胁较强。
3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4．购买者的讨价还价能力强。
由于在中国电脑行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。
戴尔应选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
5. 供应商的讨价还价能力弱。
戴尔因其网络直销模式，抛弃了中间渠道，厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
（三）、战略集团集团A为联想和苹果，有较高的品牌知名度和较高的价格。
联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，集团由联想(Lenovo)和原IBM个人电脑事业部组合而成，但与高知名度相对应的也有较高的价格。
集团B为惠普，有相对较高的品牌知名度和相对较高的价格集团C为戴尔，有相对较低的品牌知名度和较低的价格集团D为华硕，相对于其他三个品牌有较低的品牌知名度和相对较高的价格战略集团间的市场相互牵连程度：联想和苹果战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而惠普电脑价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中高端市场；而戴尔价格较便宜，主要针对的是中低端市场，因此联想和戴尔的牵连度不大，而惠普、华硕和戴尔电脑有一定的牵连度。
战略集团数量以及它们的相对规模：战略集团有四个，。
联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，其他集团份额较少。
战略集团建立的产品差别化：电脑行业所涉及的功能差异性较小，所以电脑间的竞争较激烈了。
各集团战略的差异：联想注重高知名度和高价格，戴尔则注重采用低成本战略。
各集团间战略不同。
由上图分析可知戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样就可以吸引许多潜在的消费者，使得戴尔的市场占有率进一步加大大。
高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。
产业内部环境是企业的劣势改善人力资源管理三、戴尔内部环境分析（一）价值链分析1.基本活动（1）生产戴尔公司高度关注组装过程。
使用视频设备来检查工作组的每一个动作，寻找任何多余的弯曲或扭转浪费。
以这种方式，成本可能在装配线降低到最低限度。
此外，戴尔已经开始了硬件生产外包。
降低成本，实现了生产部分低利润率和交换其重点从制造业向其他活动带来更多价值的企业。
（2）服务戴尔有超过43,000名服务队员在约90个国家，60个技术支持中心，并致力于帮助客户使用技术来达到他们的业务目标7全球指挥中心。
企业IT用户享有戴尔在客户满意度第一为服务，包括现场的专业知识，现场响应时间和电话支持，收集，理解及回应意见，以改善客户体验，增加了公司的无形资产。
（3）营销直销模式：不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”大规模定制：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务（4）物流戴尔的物流的一个独特功能是，戴尔是在计算机制造行业中唯一一家使用无库存系统，该系统大大降低物流成本和风险。
而由供应商进行的所有库存，因此供应商也承担所有的风险和与该存货的成本。
2.支持活动(1)技术开发第一，戴尔的创新做法的核心在于直接满足客户的需求，并提供新的，更好的解决方案。
以客户为导向的方法使得其产品对消费者更具吸引力。
第二，戴尔的研发工作现已遍布全球，并在不同城市建立了研发中心。
其产品创新，更适合当地市场，生产工艺的设计更适合于本地制造。
第三，与顶级工业技术供应商和原始开发制造商合作，生产成本可大大减少。
第四，戴尔内部的创新更多的是怎样的生产，包装和销售产品，而不是改进产品本身。
综上所述，戴尔公司的研究和开发活动达到既提高价值和降低成本。
因此，戴尔增加了高于行业平均水平在本节价值链的更多的价值。
(2)人力资源管理戴尔公司的员工构成反映出组织的现在弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。
尽管员工中男性和女性各占50%，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员--客户服务经理。
四、SWOT分析建议：SO战略：（1）混合销售模式。
扩大与国美的合作，牵手苏宁。
（2）开发低端市场，推出低价笔记本。
（3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求。
WO战略：（1）与专业级的ＩＴ零售企业合作。
为消费者提供最专业的服务，凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力。
（2）关注顾客，与客户结盟ST战略：（1）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量在短时间内把产品送达顾客手中。
（2）建立客户资料库，达到人性化的行销。
（3）在发挥自身特色的直销模式的同时，逐渐增加零售市场WT战略：（1）多样化的销售模式，以开放心态实现电子商务渠道多元化——戴尔淘宝网旗舰店。
（2）贴心服务，推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略。
五、战略分析一体化战略与分销商、供应商的合作出现阻碍或者合作收益部明显时，采用一体化战略：1.分销商：前向一体化战略。
是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。
戴尔公司是在与中国一些大型销售商合作时，需要交纳较高的进场费，如果和这些合作商合作后效果不怎么明显，应加强与一些地方性的比较强的销售商合作，也可以建立自己的品牌店，使其产品更多的让用户了解和接纳。
2.供应商：后向一体化战略。
是指企业获得对供应商的所有权或者是控制力的战略。
戴尔有一个组织严密的供应商网络，它95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下一次发货的数量。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后仍然没有收获，主管人员会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
但对于这些关键的东西，光靠别人有时是不行的，在必要的时候可以采取自己建设加工基地或者收购一些合适的项目。
低成本战略个人电脑的主要硬件和软件都由实质上处于垄断地位的公司所控制。
英特尔公司控制了个人电脑行业微处理器的生产，微软公司则控制了操作系统市场。
代表大多数客户的公司购买者对价格非常敏感，因为在个人电脑购置上的支出构成了他们一项重大经营成本。
他们不太受品牌影响，更多关注价格。
策略一：直销戴尔公司通过直销方式，与客户的直接面对面，减少了零售商这个中间环节，从而给客户带来了竞争对手无法达到的低价，为戴尔公司创造高额的利润空间。
1、提高了市场反馈速度。
2、有利于新产品的导入。
经销模式拟导入新产品时，往往会遭到经销商的集体抵制，因为经销商担心新产品出现回导致旧产品的跌价。
策略二：订单制造法戴尔开发了一个能使公司迅速安装并运送计算机的灵活安装系统，通常在接到订单的5天内就能完成整个过程（而竞争对手的库存时间是75天到100天），降低了零部件和已安装的计算机的存货，节省了大量的营运资金成本。
策略三：外包维修服务电话服务和第三方维修服务策略四：选择性研究开发创建能够迅速应变成本和高效率的组织。
选择研究成本最小化，却能得高额投资回报的开发项目。