戴尔公司战略管理案例分析

戴尔公司战略管理案例分析

一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二、戴尔外部环境分析

（一）PEST分析

一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。

1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间

贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。

2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。

4. 技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。

（二）波特五力模型

1. 行业新加入者的威胁较强。高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

2. 现有竞争者的竞争强。电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。3．替代产品的威胁较强。3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4．购买者的讨价还价能力强。由于在中国电脑行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。戴尔应选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

5. 供应商的讨价还价能力弱。戴尔因其网络直销模式，抛弃了中间渠道，厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

（三）、战略集团

集团A为联想和苹果，有较高的品牌知名度和较高的价格。联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，集团由联想(Lenovo)和原IBM个人电脑事业部组合而成，但与高知名度相对应的也有较高的价格。

集团B为惠普，有相对较高的品牌知名度和相对较高的价格

集团C为戴尔，有相对较低的品牌知名度和较低的价格

集团D为华硕，相对于其他三个品牌有较低的品牌知名度和相对较高的价格

战略集团间的市场相互牵连程度：

联想和苹果战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而惠普电脑价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中高端市场；而戴尔价格较便宜，主要针对的是中低端市场，因此联想和戴尔的牵连度不大，而惠普、华硕和戴尔电脑有一定的牵连度。

战略集团数量以及它们的相对规模：

战略集团有四个，。联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，其他集团份额较少。

战略集团建立的产品差别化：

电脑行业所涉及的功能差异性较小，所以电脑间的竞争较激烈了。

各集团战略的差异：

联想注重高知名度和高价格，戴尔则注重采用低成本战略。各集团间战略不同。由上图分析可知戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样就可以吸引许多潜在的消费者，使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。

产业内部环境是企业的劣势改善人力资源管理

三、戴尔内部环境分析

（一）价值链分析

1.基本活动

（1）生产

戴尔公司高度关注组装过程。使用视频设备来检查工作组的每一个动作，寻找任

何多余的弯曲或扭转浪费。以这种方式，成本可能在装配线降低到最低限度。

此外，戴尔已经开始了硬件生产外包。降低成本，实现了生产部分低利润率和交

换其重点从制造业向其他活动带来更多价值的企业。

（2）服务

戴尔有超过43,000名服务队员在约90个国家，60个技术支持中心，并致力

于帮助客户使用技术来达到他们的业务目标7全球指挥中心。企业IT用户享有戴尔在客户满意度第一为服务，包括现场的专业知识，现场响应时间和电话支持，收集，理解及回应意见，以改善客户体验，增加了公司的无形资产。

（3）营销

直销模式：不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”

大规模定制：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务

（4）物流

戴尔的物流的一个独特功能是，戴尔是在计算机制造行业中唯一一家使用无库存系统，该系统大大降低物流成本和风险。而由供应商进行的所有库存，因此供应商也承担所有的风险和与该存货的成本。

2.支持活动

(1)技术开发

第一，戴尔的创新做法的核心在于直接满足客户的需求，并提供新的，更好的解决方案。以客户为导向的方法使得其产品对消费者更具吸引力。

第二，戴尔的研发工作现已遍布全球，并在不同城市建立了研发中心。其产品创新，更适合当地市场，生产工艺的设计更适合于本地制造。

第三，与顶级工业技术供应商和原始开发制造商合作，生产成本可大大减少。