绩效管理重点

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绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)

绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。

3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。

员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。

（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。

②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。

④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。

工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

预算绩效管理的五个重点

预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理是一种将组织的目标、资源分配和绩效评估结合在一起的管理方法。

以下是预算绩效管理中的五个重点：
1.设定明确的目标和指标：
明确的目标和指标是预算绩效管理的基础。

组织需要制定清晰的战略目标，将其分解为具体、可量化的绩效指标。

这些指标可以涵盖财务、运营、客户满意度、员工绩效等多个方面。

2.有效的预算编制和分配资源：
预算是资源分配的工具，通过有效的预算编制，组织可以确保资源合理分配到各个部门和项目。

预算应该与设定的绩效目标相一致，并能够支持组织的战略方向。

3.建立绩效评估机制：
绩效评估是预算绩效管理的核心环节。

组织需要建立科学、客观、可衡量的绩效评估机制，确保能够对达成的目标进行有效的评估。

这可能涉及到定期的绩效考核、KPI（关键绩效指标）的监测和报告等。

4.持续监控和调整：
预算绩效管理是一个动态的过程，组织需要不断监控实际绩效与预算目标的差距，并采取相应的调整措施。

这包括对预算的灵活调整、改进业务流程、优化资源利用等。

5.加强沟通与参与：
成功的预算绩效管理需要全员参与和有效的沟通。

组织应该与各级管理层、团队成员等密切合作，确保每个人都理解组织的目标和各自的责任，同时通过沟通渠道及时传递关键信息。

预算绩效管理通过将预算和绩效相结合，使组织更有针对性地管
理资源、提高效率、实现战略目标。

然而，成功实施预算绩效管理需要组织在目标设定、资源分配、绩效评估等方面建立有效的管理机制。

绩效管理期末考试重点

绩效管理重点第一章一、绩效1。

三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。

2)绩效是行为。

3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质,关注未来发展。

结果态度能力3。

绩效=过去( ）+现在（）+未来（)成果行为潜力/素质二、绩效考核1。

概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。

2)绩效考核目的不明确。

3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3。

传统绩效考核的消极影响(了解即可)1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕.2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任.3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任.8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

4。

现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…)1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

绩效管理重点

一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。

缺点：容易受主观因素的影响。

3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。

4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。

期末绩效管理重点笔记

绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。

绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。

4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。

5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。

设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。

绩效管理重点

35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定
48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则
50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度
54. 制定绩效目标的SMART原则1）绩效目标应该是明确具体的specific2）绩效目标应该是可衡量的measurable3）绩效目标应该是有行为导向性action-order4）绩效目标应该是切实可行realistic5）绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained
51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法
52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则
53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

绩效管理的核心要点

绩效管理的核心要点绩效管理是一个组织中至关重要的管理活动，它旨在通过评估和改进员工的工作表现，从而提高整体绩效和组织效能。

为了有效地进行绩效管理，以下是几个核心要点：1. 设定明确的目标：设定明确的目标是绩效管理的基础。

目标应该是具体、可衡量和可达成的，并与组织的战略目标相一致。

它还应该与每个员工的职责和角色相匹配，以确保员工了解他们的目标和预期表现。

2. 进行有效的绩效评估：绩效评估是评估员工在工作中所取得的成果和能力的过程。

它可以通过不同的方式进行，如定期的面对面评估、360度反馈、自评等。

评估的重点应该是工作成果、专业能力、团队合作等方面，以全面了解员工的绩效水平。

3. 提供及时的反馈和奖励机制：及时的反馈对于员工的成长和发展至关重要。

管理者应该及时地给予员工关于他们的绩效的积极和建设性的反馈。

同时，建立合理的奖励机制，如薪酬奖励、晋升机会等，以激励员工继续提高绩效。

4. 鼓励员工参与：绩效管理应该是一种双向的沟通和参与过程。

员工应该被鼓励参与制定自己的目标，并与管理者一起共同制定绩效改进计划。

通过员工的参与，可以增强他们的责任感和承诺，并提高工作动力和满意度。

5. 建立绩效改进计划：通过绩效评估的结果，确定员工的绩效优势和改进领域，并与员工一起制定绩效改进计划。

这个计划应该具体明确，包括具体的行动步骤、时间表和负责人。

定期跟踪和评估这些计划的实施，以确保绩效的持续改进。

6. 培养绩效文化：建立一个积极的绩效文化对于有效的绩效管理至关重要。

组织应该鼓励员工共享最佳实践和经验，并提供培训和发展机会，以提高员工的绩效水平。

同时，领导者应该树立榜样，以高标准要求自己，并积极引导员工实现卓越的绩效。

绩效管理是一个动态的过程，需要不断地反思和改进。

只有通过有效地管理和激励员工，组织才能实现卓越的绩效和持续的竞争优势。

因此，组织应该重视并投入到绩效管理的实施中，以确保员工和组织的共同发展。

绩效管理重点

1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。

3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。

4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。

5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。

6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。

五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。

10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。

11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。

绩效管理实施方案重点

绩效管理实施方案重点绩效管理是企业管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。

为了有效实施绩效管理，需要明确一些重点方案，以确保绩效管理的顺利进行。

本文将重点讨论绩效管理实施方案的重点，以期为企业提供一些参考和指导。

首先，绩效管理实施方案的重点之一是明确绩效目标。

企业需要明确制定具体、可衡量的绩效目标，这些目标应当与企业的战略目标相一致，并且需要能够量化和可操作。

只有明确的绩效目标，才能够为员工提供明确的方向和激励，为企业提供有效的管理依据。

其次，绩效管理实施方案的重点还包括建立科学的绩效评价体系。

绩效评价体系应当考虑到多方面的因素，不仅仅包括员工的工作业绩，还应当考虑到员工的行为表现、团队合作能力等因素。

科学的绩效评价体系需要能够客观、公正地评价员工的绩效，为员工提供公平的竞争环境。

另外，绩效管理实施方案的重点还在于建立有效的激励机制。

企业需要根据员工的绩效表现，建立相应的激励机制，以激励员工不断提升自身的绩效水平。

激励机制不仅仅包括物质奖励，还应当包括精神激励，例如表彰、晋升等方式，以满足员工不同层次的需求。

此外，绩效管理实施方案的重点还需重视绩效管理的过程管理。

绩效管理不仅仅是一次性的活动，而是一个持续的过程。

企业需要建立健全的绩效管理流程，包括绩效目标的设定、绩效评价的实施、绩效反馈和改进等环节，以确保绩效管理的有效实施。

最后，绩效管理实施方案的重点还在于建立有效的绩效管理文化。

企业需要倡导一种重视绩效、注重绩效的企业文化，使员工能够自觉地投入到绩效管理中，并且能够理解和支持绩效管理的重要性。

只有建立了良好的绩效管理文化，才能够为绩效管理的实施提供有力的支持。

总之，绩效管理实施方案的重点包括明确绩效目标、建立科学的绩效评价体系、建立有效的激励机制、重视绩效管理的过程管理和建立良好的绩效管理文化。

只有全面考虑这些重点方案，企业才能够有效实施绩效管理，提升员工的工作绩效，推动企业的发展。

绩效管理重点整理

----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 --------- --------------------------------- 文档下载最佳的地方绩效管理重点整理AA- *第一早1、绩效的定义绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质多因性：内因和外因多方面作用的共同结果。

多维性：员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评，通常在绩效评价时需要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。

动态性：员工的工作绩效是会变化的，随时间按推移，绩效差的可能进而变好，绩效好的也可能变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。

3、任务绩效当员工在组织关键技术流程中运用与工作相关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的变现被称为任务绩效。

与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。

4、关系绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。

5、绩效管理的概念绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标的标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。

6、绩效考评与绩效管理的区别1、目标管理的定义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

2、标杆管理的定义不断地寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并一次为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己和企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良好循环过程。

----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 ---------文档下载最佳的地方------ 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需----------文档下载最佳的地方3、平衡计分卡的内容BSC考核思路示意图为实现股东的满意，找们必须完成的财务为达成目标，组^只应如何开展学习的创渐工作主要特点：始终的战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡二、1、绩效计划的定义绩效计划是由管理者和员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤和过程。

绩效评价重点项目绩效管理建议

绩效评价重点项目绩效管理建议绩效评价是对员工工作表现进行全面、客观、科学评价的过程，是企业管理中的重要环节。

在项目管理中，项目绩效评价对提高项目执行效率、评估项目风险、优化项目资源配置等都有着重要作用。

下面将针对项目绩效评价的重点进行建议。

一、明确绩效评价指标体系项目绩效评价指标应具备全面、科学的特点，能够完整反映出员工在项目中的工作表现。

可以根据项目的不同阶段和特点，制定相应的绩效评价指标体系。

常见的绩效评价指标包括项目目标完成情况、工作质量、工作效率、团队合作、成本控制等。

对于不同的项目，可以根据具体情况选择合适的指标，并设置相应的权重，以保证绩效评价的客观性和准确性。

二、建立绩效评价记录系统项目绩效评价应该有明确的记录和归档制度，以便对员工的工作表现进行长期跟踪和比较。

可以采用电子化的方式建立绩效评价记录系统，方便评价记录的保存和查询。

同时，还可以为员工提供个人绩效评价结果的查询渠道，增加评价的透明度和公正性。

三、定期进行绩效评价绩效评价不能仅在项目结束时进行，而应该是一个持续的过程。

可以根据项目的进展情况，设定适当的绩效评价周期，如每个季度、每个月或每个阶段结束时进行一次绩效评价。

定期的绩效评价有助于及时发现问题，加以改进，提高项目的执行效率和成果。

四、采用多种评价方法绩效评价可以采用多种方法进行，如自评、上级评、同事评、下属评、客户评等。

不同的评价方法具备不同的优势和局限性，通过综合运用可以更全面地评价员工的工作表现。

同时，还可以借助现代技术手段，如360度评价、KPI考核等，提高评价的客观性和准确性。

五、赋予绩效评价结果的实际影响力绩效评价结果应该与员工的薪资晋升、职业发展、培训机会等紧密关联。

项目绩效评价不仅仅是对员工工作表现的反馈，更应该是一种激励机制和管理工具。

通过将绩效评价结果与员工的福利待遇和职业发展挂钩，可以激发员工的工作积极性和主动性，提高项目的整体绩效。

六、及时沟通和反馈绩效评价应该是一个双向的沟通和反馈过程。

绩效管理重点

绩效管理一．绩效的含义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

二．绩效的三个性质：（1）多因性技能（skill）激励（motivation）环境（environment）机会（opportunity）（2）多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。

如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。

通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

德能勤绩廉德智体美劳（3）动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。

能力：基本能力专业能力态度：态度改变业绩三.绩效管理的含义：绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。

四.绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。

（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。

（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。

（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。

（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）五.绩效管理的目的1、战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效2、管理目的薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策3、开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息六.绩效管理的意义1.管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。

绩效管理考试重点

1、管理学视角，绩效是实现组织目标的有效输出。

经济学视角，绩效是员工对组织的承诺。

社会学视角，绩效是社会成员按照社会分工不同所回馈于社会的义务和职责绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

特征：多维性、多态性、动态性2、不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点结果观1.鼓励大家重视产出，容易在组织中营造出“结果导向的文化与氛围。

”2.员工成绩感强，“胜败论英雄”1.未形成结果前不会发现不正当行为2.出现不可控外界因素时，评价失败。

3.无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助。

4.容易导致短期效益行为观能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工1.成功的创新者难以容身2.过分地强调工作的方法和步骤3.有时忽视实际的工作成果3、绩效定义适用情况对照表绩效含义适应对象适应的企业或阶段完成工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作者结果或产出高层管理者、可量化工作性质的人员成长性企业行为基层员工成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程各类人员实际收益+预期收益知识工作者4、绩效考核定义绩效考核是指考评主体对照目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。

特征：多角度、多方位、多层次5、绩效考核与绩效管理的关系绩效管理是计划式的完整过程，绩效考核是判断式的，是绩效管理的一个环节绩效管理注重过程与结果，绩效考核注重结果，是短期性质的。

绩效管理是管理程序，绩效考核是人力资源程序。

绩效管理关注未来发展，绩效考核关注过去的成绩。

6、绩效管理系统的定义、构成由考评者、被考评者绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体构成：（1）考评者与被考评者：体现在制订指标与绩效考评两个阶段（2）绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能（3）考评程序与方法（4）考评结果7、绩效计划的功能、目的绩效计划的功能是支持和监控企业战略目标的实现。

05963绩效管理重点知识归纳

05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。

在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。

2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。

第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。

3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。

4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。

5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。

6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。

7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。

8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。

9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。

10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。

11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。

第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。

第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。

第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。

12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。

他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。

在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。

绩效管理重点【仅供复习参考】

绩效管理重点名词解释：绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况,是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果.它是组织的使、心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈的循环过程,其目的是确保组成成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致。

通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标杆管理：是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。

关键绩效指标：组织战略目标通过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战实施效果的关键性指标体系。

平衡计分卡：以战略为管理核心，实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和管理表格。

绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效目标协议的过程。

绩效目标：是指绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果。

是指管理者与下属在使命与核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，就具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。

绩效指标:：用来衡量绩效目标达成的标尺。

即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度绩效标准：又称绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。

（绩效指标应完成的程度，即对指标的期望水平）绩效监控：绩效监控是指在绩效计划实施过程中管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控,并提供必要的工作指导与工作支持的过程。

绩效管理期末考试重点

第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、绩效管理的三个目的：(1）战略目的。

应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足,使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。

（2）管理目的.管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案;通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制,确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

(3）开发目的。

在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。

通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划,只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。

5、绩效管理的四个环节：计划绩效。

监控绩效.评价绩效。

反馈绩效.第二章1、目标管理的定义:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导.2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程.3、关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标。

绩效管理重点

绩效管理的关键步骤：设定目标、提供培训、定期评估、建立激励和奖励机制绩效管理是组织管理的重要组成部分，旨在提高员工和组织的绩效，以实现组织目标。

绩效管理的重点包括以下方面：1.目标设定：组织应该制定明确、具体、可衡量的目标，并与员工进行沟通。

目标应该与组织战略和愿景相一致，并能够通过员工的工作实现。

2.绩效评估：定期对员工进行绩效评估，以便监控他们的表现，并鼓励他们改进。

评估应该包括定期的目标设定和审查，以确保员工和组织的目标保持一致。

3.激励和奖励机制：激励和奖励机制应该与员工的绩效相联系，以鼓励他们努力工作并提高他们的表现。

奖励可以包括加薪、奖金、晋升或其他形式的奖励。

4.培训和发展：为了提高员工的绩效，组织应该提供必要的培训和发展机会。

这可以帮助员工提高技能和能力，并促进组织的成功和发展。

5.沟通：绩效管理应该是一个开放、透明和双向的过程。

组织应该与员工保持沟通，并提供必要的反馈和指导，以确保员工知道他们的工作是否符合组织的期望。

6.组织文化：组织文化是绩效管理的关键因素之一。

一个积极的组织文化可以鼓励员工积极参与并致力于实现组织目标。

组织应该努力营造一个积极、支持和协作的工作环境。

7.数据分析和测量：为了确保绩效管理的有效性和一致性，组织应该使用数据分析和测量工具来收集和分析员工的绩效数据。

这可以帮助组织确定哪些方法有效，哪些方法需要改进，并制定更好的业务决策。

总之，绩效管理的重点是提高员工的绩效，并与组织的战略目标和愿景保持一致。

为了实现这一目标，组织需要建立一个开放、透明、合作和鼓励员工参与的文化氛围，以便成功地实施绩效管理战略。

此外，不断改进和创新也是成功的关键因素。

为了保持竞争力和适应性，组织需要密切关注市场和行业动态，调整目标和战略，以确保组织和员工的长期成功。

以下是一些实施有效绩效管理的关键步骤：1.制定清晰的绩效标准：组织和员工需要明确了解期望的绩效水平和工作标准。

这些标准应该是具体、可衡量和可实现的，并与组织的战略目标和愿景保持一致。