绩效管理重点

一、名词解释

1、SMART原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标

优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。

缺点：容易受主观因素的影响。

3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标

优点：客观性、可靠性；可行性、效率

缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。

4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面

二、简答题

1、绩效管理的五个基本流程：

绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用

2、如何构建绩效指标体系？

1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合

2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度

3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性

4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面

5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法

6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系

修订

7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；

权值因子判断表法

8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。

4、绩效指标体系的构建原则？

绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则；少而精的原则；可测性原则；独立性与差异性的原则；目标一致性的原则

5、指标的类别是？

1）软指标和硬指标：

2）“特质、行为、结果”三类绩效指标：

特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用

行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度

3）结果指标与行为指标：

结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效）

行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应

越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少；将结果指标与行为指标结合使用

6、绩效考核技术

（一）相对评估法

相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

优点：

成本低、实用；评定所花费的时间和精力非常少；有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误）

缺点：

判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑；没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。

1、简单排序法（最简便）

优点：简单实用；考核结果也令人一目了然

缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序；容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

2、交错排序法

3、配对比较法

缺点：人数比较多时，工作量就很大；不能反映被考核者之间的差距有多大。

4、强制分布法（最常用）

优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能

缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端

（二）绝对评估法

绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。

1、自我报告法

适用：管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。

2、业绩评定表法

优点：简单、迅速。

3、因素考核法

4、360度考核

优点:（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易

5、工作标准法（劳动定额法）

6、自我考核法

适用：可以用来考核别人；可以由群众来直接考核

7、短文法

适用：以员工开发为目标的绩效考核。

优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应；能够减少趋中和过宽误差

8、面谈考核法

适用：不定期的面谈申诉规定；用于绩效考核的面谈；录用新员工时的面谈测验；晋升考评中的面谈答辩

（三）特征导向评估方法

图解式考核法

优点：实用、开发成本小

缺点：不能有效地指导行为；不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈

（四）行为导向评估方法

1、行为锚定等级评定表法

2、行为观察评价法（BOS）

3、以关键事件为基础的绩效考核

（1）关键事件法

（2）不良事故考核法

（五）结果导向评估方法

1、个人绩效合约法

2、产量衡量法

3、目标管理法

7、行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。

行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。

行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。

行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。

对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。

不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。

建立行为锚定等级量表的步骤：1. 获取关键事件；2. 建立绩效评价等级；3. 对关键事件重新加以分配4. 对关键事件进行评定5. 建立最终的工作绩效评价体系