绩效管理重点
绩效管理-复习重点
绩效管理（北京）【05963】考前密押精华版中公教育，让自考变得简单！考点1：绩效（1）绩效的内涵：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。
它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
（2）绩效的主要性质包含多因性、多维性和动态性。
（3）绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
考点2：绩效管理的内涵（一）绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平。
（二）绩效管理的特点（1）战略性（2）协同性（3）差异性（4）公平性（三）绩效管理的关键决策（1）评价内容（2）评价主体（3）评价周期（4）评价方法（5）结果应用考点3：绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（一）绩效管理与工作分析的关系（二）绩效管理与招募和甄选的关系（三）绩效管理与培训和开发的关系（四）绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。
（五）绩效管理与薪酬福利的关系考点4：制订绩效计划的原则（1）战略性原则（2）协同性原则（3）参与性原则（4）SMART原则考点5：绩效监控的内容管理者一般通过抓住监控过程中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。
这些问题主要包括：（1）围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程中能及时发现问题，并能够提出解决方案。
（2）针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。
（3）正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。
虽然绩效辅导与绩效沟通的目的都是帮助员工达成绩效目标，但是绩效沟通是贯穿整个监控过程的双向沟通，绩效辅导仅在出现问题时才出现，并且是指管理者通过沟通的形式帮助员工达成绩效目标的行为。
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理是一种将组织的目标、资源分配和绩效评估结合在一起的管理方法。
以下是预算绩效管理中的五个重点：
1.设定明确的目标和指标：
明确的目标和指标是预算绩效管理的基础。
组织需要制定清晰的战略目标，将其分解为具体、可量化的绩效指标。
这些指标可以涵盖财务、运营、客户满意度、员工绩效等多个方面。
2.有效的预算编制和分配资源：
预算是资源分配的工具，通过有效的预算编制，组织可以确保资源合理分配到各个部门和项目。
预算应该与设定的绩效目标相一致，并能够支持组织的战略方向。
3.建立绩效评估机制：
绩效评估是预算绩效管理的核心环节。
组织需要建立科学、客观、可衡量的绩效评估机制，确保能够对达成的目标进行有效的评估。
这可能涉及到定期的绩效考核、KPI（关键绩效指标）的监测和报告等。
4.持续监控和调整：
预算绩效管理是一个动态的过程，组织需要不断监控实际绩效与预算目标的差距，并采取相应的调整措施。
这包括对预算的灵活调整、改进业务流程、优化资源利用等。
5.加强沟通与参与：
成功的预算绩效管理需要全员参与和有效的沟通。
组织应该与各级管理层、团队成员等密切合作，确保每个人都理解组织的目标和各自的责任，同时通过沟通渠道及时传递关键信息。
预算绩效管理通过将预算和绩效相结合，使组织更有针对性地管
理资源、提高效率、实现战略目标。
然而，成功实施预算绩效管理需要组织在目标设定、资源分配、绩效评估等方面建立有效的管理机制。
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1。
三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。
2)绩效是行为。
3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质,关注未来发展。
结果态度能力3。
绩效=过去( ）+现在（）+未来（)成果行为潜力/素质二、绩效考核1。
概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3。
传统绩效考核的消极影响(了解即可)1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕.2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任.3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任.8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4。
现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…)1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
绩效管理考试重点
二、简答（5*6）1．绩效的性质 P4：①多因性，指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响；②多维性，指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；③动态性，员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
2．影响绩效的主要因素 P6：①技能，指员工的工作技巧和能力水平。
如：天赋、智力、经历、教育、培训等；②激励，通过提高员工的工作积极性来发挥作用；③环境因素，可以分为组织内部的环境因素（劳动场所的布局和物理条件、工作设计的质量及工作任务的性质、培训机会、企业文化和组织气氛等）和组织外部的环境因素（社会政治经济状况、市场的竞争强度）两类。
④机会，是一种偶然因素。
机会能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
3．绩效管理四个环节的主要内容 P29：①计划绩效；②监控绩效；③评价绩效；④反馈绩效4．绩效管理的五项关键决策 P31：①评价内容；②评价主体；③评价周期；④评价方法；⑤结果应用5．确定企业级关键成功领域，必须明确三个方面的问题 P50：①这个企业为什么会取得成功，成功依靠的是什么；②在过去那些成功因素中，哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍；③企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。
6．绩效管理的双向沟通中，管理者和员工之间需要相互说明的问题 P149:管理者主要想与员工解释和说明的问题:①组织整体的目标是什么？②为了完成这样的整体目标，我们部门的目标是什么？③为了实现组织整体目标及各部门目标，对员工的期望是什么？④对员工的工作制定什么样的标准？⑤应如何确定完成工作的期限？员工应该向管理者说明：①自己对工作目标和如何完成工作的认识；②自己对工作的疑惑和不理解之处；③自己对工作的计划和打算；④在完成工作的过程中可能遇到的问题和需要的帮助。
7．绩效计划中，管理者与员工需要达成的共识 P150：①员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？②应达到何种工作效果？③这些结果可以从哪些方面去衡量？评判标准是什么？④员工的各项工作目标的权重如何？⑤员工在本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效周期的工作目标？⑥员工在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？⑦员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是最重要的？哪些是次要的？⑧管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？⑨为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能？9．关键事件法的优缺点 P270：优点：①能够将企业战略和它所期望的行为结合起来；②能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据；③设计成本低。
绩效管理的核心要点
绩效管理的核心要点绩效管理是一个组织中至关重要的管理活动，它旨在通过评估和改进员工的工作表现，从而提高整体绩效和组织效能。
为了有效地进行绩效管理，以下是几个核心要点：1. 设定明确的目标：设定明确的目标是绩效管理的基础。
目标应该是具体、可衡量和可达成的，并与组织的战略目标相一致。
它还应该与每个员工的职责和角色相匹配，以确保员工了解他们的目标和预期表现。
2. 进行有效的绩效评估：绩效评估是评估员工在工作中所取得的成果和能力的过程。
它可以通过不同的方式进行，如定期的面对面评估、360度反馈、自评等。
评估的重点应该是工作成果、专业能力、团队合作等方面，以全面了解员工的绩效水平。
3. 提供及时的反馈和奖励机制：及时的反馈对于员工的成长和发展至关重要。
管理者应该及时地给予员工关于他们的绩效的积极和建设性的反馈。
同时，建立合理的奖励机制，如薪酬奖励、晋升机会等，以激励员工继续提高绩效。
4. 鼓励员工参与：绩效管理应该是一种双向的沟通和参与过程。
员工应该被鼓励参与制定自己的目标，并与管理者一起共同制定绩效改进计划。
通过员工的参与，可以增强他们的责任感和承诺，并提高工作动力和满意度。
5. 建立绩效改进计划：通过绩效评估的结果，确定员工的绩效优势和改进领域，并与员工一起制定绩效改进计划。
这个计划应该具体明确，包括具体的行动步骤、时间表和负责人。
定期跟踪和评估这些计划的实施，以确保绩效的持续改进。
6. 培养绩效文化：建立一个积极的绩效文化对于有效的绩效管理至关重要。
组织应该鼓励员工共享最佳实践和经验，并提供培训和发展机会，以提高员工的绩效水平。
同时，领导者应该树立榜样，以高标准要求自己，并积极引导员工实现卓越的绩效。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地反思和改进。
只有通过有效地管理和激励员工，组织才能实现卓越的绩效和持续的竞争优势。
因此，组织应该重视并投入到绩效管理的实施中，以确保员工和组织的共同发展。
绩效管理重点
1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。
3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。
4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。
5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。
6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。
10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。
11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
绩效管理实施方案重点
绩效管理实施方案重点绩效管理是企业管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
为了有效实施绩效管理，需要明确一些重点方案，以确保绩效管理的顺利进行。
本文将重点讨论绩效管理实施方案的重点，以期为企业提供一些参考和指导。
首先，绩效管理实施方案的重点之一是明确绩效目标。
企业需要明确制定具体、可衡量的绩效目标，这些目标应当与企业的战略目标相一致，并且需要能够量化和可操作。
只有明确的绩效目标，才能够为员工提供明确的方向和激励，为企业提供有效的管理依据。
其次，绩效管理实施方案的重点还包括建立科学的绩效评价体系。
绩效评价体系应当考虑到多方面的因素，不仅仅包括员工的工作业绩，还应当考虑到员工的行为表现、团队合作能力等因素。
科学的绩效评价体系需要能够客观、公正地评价员工的绩效，为员工提供公平的竞争环境。
另外，绩效管理实施方案的重点还在于建立有效的激励机制。
企业需要根据员工的绩效表现，建立相应的激励机制，以激励员工不断提升自身的绩效水平。
激励机制不仅仅包括物质奖励，还应当包括精神激励，例如表彰、晋升等方式，以满足员工不同层次的需求。
此外，绩效管理实施方案的重点还需重视绩效管理的过程管理。
绩效管理不仅仅是一次性的活动，而是一个持续的过程。
企业需要建立健全的绩效管理流程，包括绩效目标的设定、绩效评价的实施、绩效反馈和改进等环节，以确保绩效管理的有效实施。
最后，绩效管理实施方案的重点还在于建立有效的绩效管理文化。
企业需要倡导一种重视绩效、注重绩效的企业文化，使员工能够自觉地投入到绩效管理中，并且能够理解和支持绩效管理的重要性。
只有建立了良好的绩效管理文化，才能够为绩效管理的实施提供有力的支持。
总之，绩效管理实施方案的重点包括明确绩效目标、建立科学的绩效评价体系、建立有效的激励机制、重视绩效管理的过程管理和建立良好的绩效管理文化。
只有全面考虑这些重点方案，企业才能够有效实施绩效管理，提升员工的工作绩效，推动企业的发展。
绩效管理重点整理
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2、绩效的性质多因性：内因和外因多方面作用的共同结果。
多维性：员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评，通常在绩效评价时需要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。
动态性：员工的工作绩效是会变化的，随时间按推移，绩效差的可能进而变好，绩效好的也可能变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。
3、任务绩效当员工在组织关键技术流程中运用与工作相关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的变现被称为任务绩效。
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。
4、关系绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。
5、绩效管理的概念绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标的标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。
6、绩效考评与绩效管理的区别1、目标管理的定义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
2、标杆管理的定义不断地寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并一次为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己和企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良好循环过程。
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绩效管理重点
绩效管理一．绩效的含义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
二．绩效的三个性质：（1）多因性技能（skill）激励（motivation）环境（environment）机会（opportunity）（2）多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。
如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。
通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
德能勤绩廉德智体美劳（3）动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。
能力：基本能力专业能力态度：态度改变业绩三.绩效管理的含义：绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。
四.绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。
（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。
（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。
（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。
（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）五.绩效管理的目的1、战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效2、管理目的薪酬决策、晋升决策、保留、解雇决策3、开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息六.绩效管理的意义1.管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。
绩效管理考试重点
1、管理学视角，绩效是实现组织目标的有效输出。
经济学视角，绩效是员工对组织的承诺。
社会学视角，绩效是社会成员按照社会分工不同所回馈于社会的义务和职责绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
特征：多维性、多态性、动态性2、不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点结果观1.鼓励大家重视产出，容易在组织中营造出“结果导向的文化与氛围。
”2.员工成绩感强，“胜败论英雄”1.未形成结果前不会发现不正当行为2.出现不可控外界因素时，评价失败。
3.无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助。
4.容易导致短期效益行为观能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工1.成功的创新者难以容身2.过分地强调工作的方法和步骤3.有时忽视实际的工作成果3、绩效定义适用情况对照表绩效含义适应对象适应的企业或阶段完成工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作者结果或产出高层管理者、可量化工作性质的人员成长性企业行为基层员工成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程各类人员实际收益+预期收益知识工作者4、绩效考核定义绩效考核是指考评主体对照目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
特征：多角度、多方位、多层次5、绩效考核与绩效管理的关系绩效管理是计划式的完整过程，绩效考核是判断式的，是绩效管理的一个环节绩效管理注重过程与结果，绩效考核注重结果，是短期性质的。
绩效管理是管理程序，绩效考核是人力资源程序。
绩效管理关注未来发展，绩效考核关注过去的成绩。
6、绩效管理系统的定义、构成由考评者、被考评者绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体构成：（1）考评者与被考评者：体现在制订指标与绩效考评两个阶段（2）绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能（3）考评程序与方法（4）考评结果7、绩效计划的功能、目的绩效计划的功能是支持和监控企业战略目标的实现。
绩效管理重点
1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。
2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。
3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。
一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。
绩效管理重点【仅供复习参考】
绩效管理重点名词解释：绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况,是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果.它是组织的使、心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈的循环过程,其目的是确保组成成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致。
通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标杆管理：是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。
关键绩效指标：组织战略目标通过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：以战略为管理核心，实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和管理表格。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效目标协议的过程。
绩效目标：是指绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果。
是指管理者与下属在使命与核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，就具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
绩效指标:：用来衡量绩效目标达成的标尺。
即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度绩效标准：又称绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。
（绩效指标应完成的程度，即对指标的期望水平）绩效监控：绩效监控是指在绩效计划实施过程中管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控,并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
绩效管理期末考试重点
第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。
2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
4、绩效管理的三个目的：(1）战略目的。
应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。
管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足,使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。
（2）管理目的.管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案;通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制,确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。
(3）开发目的。
在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。
通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划,只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。
5、绩效管理的四个环节：计划绩效。
监控绩效.评价绩效。
反馈绩效.第二章1、目标管理的定义:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导.2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程.3、关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标。
绩效管理重点
绩效管理的关键步骤：设定目标、提供培训、定期评估、建立激励和奖励机制绩效管理是组织管理的重要组成部分，旨在提高员工和组织的绩效，以实现组织目标。
绩效管理的重点包括以下方面：1.目标设定：组织应该制定明确、具体、可衡量的目标，并与员工进行沟通。
目标应该与组织战略和愿景相一致，并能够通过员工的工作实现。
2.绩效评估：定期对员工进行绩效评估，以便监控他们的表现，并鼓励他们改进。
评估应该包括定期的目标设定和审查，以确保员工和组织的目标保持一致。
3.激励和奖励机制：激励和奖励机制应该与员工的绩效相联系，以鼓励他们努力工作并提高他们的表现。
奖励可以包括加薪、奖金、晋升或其他形式的奖励。
4.培训和发展：为了提高员工的绩效，组织应该提供必要的培训和发展机会。
这可以帮助员工提高技能和能力，并促进组织的成功和发展。
5.沟通：绩效管理应该是一个开放、透明和双向的过程。
组织应该与员工保持沟通，并提供必要的反馈和指导，以确保员工知道他们的工作是否符合组织的期望。
6.组织文化：组织文化是绩效管理的关键因素之一。
一个积极的组织文化可以鼓励员工积极参与并致力于实现组织目标。
组织应该努力营造一个积极、支持和协作的工作环境。
7.数据分析和测量：为了确保绩效管理的有效性和一致性，组织应该使用数据分析和测量工具来收集和分析员工的绩效数据。
这可以帮助组织确定哪些方法有效，哪些方法需要改进，并制定更好的业务决策。
总之，绩效管理的重点是提高员工的绩效，并与组织的战略目标和愿景保持一致。
为了实现这一目标，组织需要建立一个开放、透明、合作和鼓励员工参与的文化氛围，以便成功地实施绩效管理战略。
此外，不断改进和创新也是成功的关键因素。
为了保持竞争力和适应性，组织需要密切关注市场和行业动态，调整目标和战略，以确保组织和员工的长期成功。
以下是一些实施有效绩效管理的关键步骤：1.制定清晰的绩效标准：组织和员工需要明确了解期望的绩效水平和工作标准。
这些标准应该是具体、可衡量和可实现的，并与组织的战略目标和愿景保持一致。
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一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。
缺点：容易受主观因素的影响。
3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。
4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。
4、绩效指标体系的构建原则？绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则；少而精的原则；可测性原则；独立性与差异性的原则；目标一致性的原则5、指标的类别是？1）软指标和硬指标：2）“特质、行为、结果”三类绩效指标：特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度3）结果指标与行为指标：结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少；将结果指标与行为指标结合使用6、绩效考核技术（一）相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
优点：成本低、实用；评定所花费的时间和精力非常少；有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误）缺点：判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑；没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
1、简单排序法（最简便）优点：简单实用；考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序；容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
2、交错排序法3、配对比较法缺点：人数比较多时，工作量就很大；不能反映被考核者之间的差距有多大。
4、强制分布法（最常用）优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端（二）绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
1、自我报告法适用：管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。
2、业绩评定表法优点：简单、迅速。
3、因素考核法4、360度考核优点:（1）比较公平公正（2）加强部门间的沟通（3）人事部门据此开展工作比较容易5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法适用：可以用来考核别人；可以由群众来直接考核7、短文法适用：以员工开发为目标的绩效考核。
优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应；能够减少趋中和过宽误差8、面谈考核法适用：不定期的面谈申诉规定；用于绩效考核的面谈；录用新员工时的面谈测验；晋升考评中的面谈答辩（三）特征导向评估方法图解式考核法优点：实用、开发成本小缺点：不能有效地指导行为；不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察评价法（BOS）3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法（2）不良事故考核法（五）结果导向评估方法1、个人绩效合约法2、产量衡量法3、目标管理法7、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。
行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。
行为锚定等级评价法，是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。
对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。
不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
建立行为锚定等级量表的步骤：1. 获取关键事件；2. 建立绩效评价等级；3. 对关键事件重新加以分配4. 对关键事件进行评定5. 建立最终的工作绩效评价体系优点：（1）工作绩效的计量更为精确（2）工作绩效考核标准更为明确（3）具有良好的反馈功能（4）各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性（5）具有较好的连贯性缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会遇到的困难。
8、绩效面谈采用的方法？绩效面谈困惑的解决方法1、汉堡法2、BEST法9、汉堡法首先，应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。
然后，提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心。
最后，以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。
10、best法Behavior description，描述行为Express consequence，表达后果Solicit input，征求意见，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进;Talk about positive outcomes，着眼未来，以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
第九章基于目标管理的绩效考核一、定义：目标管理，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理法是注重对实现目标的过程的管理，它不考核员工的工作行为，而是考核员工完成既定目标的情况。
二、目标管理的核心思想：制定和分解目标实现目标过程中的管理目标成果评价三、目标管理的过程：目标的设置实现目标过程的管理测定与评价所取得的成果四、目标管理的4个特征：主张在整个管理过程中实现自我鼓励全体员工都参与管理注重管理的实际成效是一种反复循环、螺旋上升的管理方式五、优点：有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致缺点：不可控制因素短期行为绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳六、目标管理的优势形成激励有效管理明确任务控制有效七、导入目标管理法的必要条件要有明确的战略组织要具有团队精神开放式的组织结构有效的反馈机制八．目标管理考核法的推进步骤1.绩效目标的设定2.制定被考核者达到目标的时间框架3. 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较4. 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略第十章基于KPI的绩效考核一、KPI的概念1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。
2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
二、KPI导入的必要条件1、搜集并分享背景资料2、确认使命、愿景和战略3、KPI考核的支持环境三、确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则四、KPI 体系的构建1、构建KPI考核体系的价值2、KPI体系的特征3、构建KPI体系的程序五、构建KPI体系的程序1、工作产出的确定2、设定评价指标3、设定评价标准4、审核关键绩效指标第十一章基于平衡计分卡的绩效考核一、该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务角度二、平衡记分卡的功能具有战略管理的功能可以有效地推动组织的变革是一套完整的组织评估系统是一套系统的管理控制系统可以实现有效的激励三、平衡计分卡的优点：1、克服财务评估方法的短期行为2、保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标3、能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的组合5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养6、使企业的战略成为一个持续的流程缺点：1、实施难度大2、指标体系的建立较困难3、指标数量较多4、各指标权重的分配比较困难5、部分指标的量化工作难以落实6、实施成本大第十二章基于标杆管理的绩效考核1、定义标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。