中国烟草工商战略联盟探析

一、企业战略联盟的涵义及理论探讨
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
社会物质资料的生产涉及产品设计、生产、销售、运送和销售以及商品交换，是从原料生产到实现产品价值构成的统一价值链系统。由于价值链各环节所要求的生产要素各不相同，任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。为达到“共赢”的协同效应，彼此在各自的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，而战略联盟的出现正是基于此。战略联盟将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补、强强联合。
二、企业战略联盟的主要特征
（一）组织的松散性。企业战略联盟以共同占领市场、互利双赢为基本目标，所建立的联盟并非是独立的公司实体。联盟成员间的关系以联盟协议为依据，但联盟协议本身就是一个开放式的约定，对成员的约束力很小。各成员以利益为出发点，依此为中心开展活动；若利益目标不存在，联盟会自动解散。因此，战略联盟本身是一个动态的、开放的系统。
（二）运作的高效性。由于战略联盟在组建时，合作各方都是把自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务，从而实现产业价值链的增值。
（三）合作的平等性。战略联盟以联盟成员充分利用资源，实现资源共享、优势互补、相互信任、相互独立为基础。联盟各方通过事先达成的协议结成一种平等关系，从根本上决定了联盟成员之间的地位的平等性。
（四）管理的复杂性。战略联盟是介于市场与企业之间的一种特殊组织机构，扩大企业经营范围而不扩大企业规模。基于联盟地位的平等性，客观上收益的不平衡性以及企业间文化的冲突性和联盟本身在组织机构上的模糊性，造成战略联盟的管理具有非常明显的复杂性。
三、烟草业建立工商战略联盟的理论分析
（一）我国烟草行业现状分析
WTO协议和《世界卫生组织烟草控制框架公约》将对我国烟草行业形成广泛而深远的影响，中国烟草业必将产生有史以来最为广泛和深刻的行业经济运行机制改革。国家局明确提出“大市场、大品牌、大企业”的行业经济运行目标，在此形势下行业工商关系也发生了巨大变化，正如大连烟草公司经理毕长敏所言“过去的厂商产品营销已

变为全面互动营销；单纯的厂商联手已转变为工商联盟；厂商之间建立在合同上的简单交易关系已转变为点对点的客户服务；过去的厂商被动地适应市场的卷烟品种组织要转变为工商联盟引导市场的品牌整合”。建立新型工商关系已成为行业经济发展的一个重要课题。
（二）建设工商战略联盟的必要性
1、建立工商战略联盟是行业经济发展的必然要求。烟草行业多年来一直存在上游供应商的烟厂与下游烟草公司间的利益争夺。随着卷烟买方市场的形成，流通企业逐步取得竞争主动权，但是烟草流通企业的销售网络不扎实，独立营销能力不强，市场缺乏主营品牌的支撑，稳定、忠诚的客户群体尚未形成，企业经营最终又受到工业企业的制约，工商企业之间的利益的争夺极大的影响到行业经济的整体发展。形势的发展迫使烟草工业企业和商业企业必须作出战略调整，选择合适的战略伙伴，工商共创优势品牌市场，实现经济利益的双赢目标，最大限度实现资源优化配置。行业经济的发展现状客观上要求建立新型工商关系，探索工商战略联盟的建设。
2、建立工商战略联盟可以实现工商“双赢”。烟草工业企业和商业之间既有共同利益同时有存在矛盾，在求同存异中不断协调和摩擦。传统工商关系以自我为中心，彼此互不相让的竞争原则已逐渐为人们所抛弃，“双赢”已成为现代市场经济的一个重要法则。面对国际竞争，中国烟草企业欲在竞争中求得生存和发展，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标，由于烟草产业的特殊性，我国已经形成工业企业控制生产，商业企业控制流通的产业价值链。上游的工业企业建设自己的零售终端或者下游的商业企业从事生产研发，均不现实，也从本质上违反了现代市场经济专业化分工的原则。通过工商战略联盟的建设，工业企业可以在流通领域节省费用，与之同时，商业企业的货源也能得到保证。形成以市场为中心，双方共同关注市场的良好局面，它较好的处理了两者的关系，有利于实现“共生、共荣、共享、共赢”。
3、建立工商战略联盟可以提升行业经济的整体竞争力。烟草的生产和销售环节直接决定行业的经济命脉，在目前的形势下没有一个企业能拥有生产和流通的控制权。为此，建立工商战略联盟可以实现内外资源的优势互补。工商企业结成战略联盟，使得行业的信息网迅速扩大，相互之间的合作、信息传递更加准确、高效，对于生产研究与开发、网络功能的发挥都有重要作用。实现生产和销售环节的有机结合，可以实现大市场、大品牌，提高行业整体

竞争力。
4、建立工商战略联盟可以提高行业抵御风险的能力。经济全球化的激烈竞争，对行业经济抵御风险的能力提出挑战。对工业企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价，从而产生很高的风险。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，工业企业保证了货源，从根本上保证了商业企业的生存依据；商业企业在流通环节中对外国烟草制品在销售环节的控制从一个侧面保护了工业，工商共同巩固烟草经济价值链。
5、建立工商战略联盟可以形成规模经济。市场的扩张必然要求企业规模的扩张，如果组织膨胀内耗过大，又会致使企业决策缓慢，对市场反映缓慢。而工商战略联盟针对企业自身资源配置机制，不涉及组织的膨胀，因而可以避免规模经济带来的企业组织过大及僵化的问题，使生产企业保持开发新产品的动力；使商业企业保持流通领域的灵活性。
另一方面，建立工商战略联盟可以扩大企业国际经营的规模。工商战略联盟可以实现工业企业和商业企业的有机地结合，因而可以较快地形成具有一定资产规模和竞争优势的集团组织；充分发挥商业企业网络和营销的优势及工业企业研发的能力，对于开拓国际市场意义深远。
（三）建设工商战略联盟的可行性
1、工商战略联盟在政策上的可行性。烟草行业经济的特殊性要求工商企业的任何活动以合法性为前提，不违背法律和行业政策。大连烟草同国内17家卷烟生产厂家签订“工商服务战略联盟”协议书之后，姜成康局长指出，大连烟草通过近几年积极探索和实践，比较好地回答了什么是中国烟草的现代流通，为烟草流通企业下一步改革和网建水平的提升找到了一个比较好的答案。大连烟草“工商服务战略联盟”与国家局提出的工商之间要建立长期稳定的战略伙伴关系的要求是一致的。这表明实施工商战略联盟不违背行业政策，在政策允许的范围之内，是现阶段行业经济发展的有效探索。
2、工商战略联盟在实际操作中的可行性。烟草行业由于存在诸多的体制性、政策性和市场性障碍，加之烟草业在地方税收中的重要地位，我国烟草业在发展上带有明显的地方利益特征。因而以一体化为特征的产业重组目前仍有较大的实施难度，而战略联盟受产权约束力较小，实施速度快，加盟企业地位平等，运作灵活，并可以跨地区进行，其操作实施的复杂程度相对较小，大连烟

草的工商服务战略联盟本身就是一个成功的例证。
3、大连烟草工商战略联盟的可借鉴性。大连烟草建立联盟的过程中，大连烟草为工业企业提供销售渠道、分销服务网络、市场信息、品牌培育环境、品牌扩张、广告营销策划、企业形象宣传、售后服务、驻大连人员服务等九项支持。这些支持每一项都有详细的内容和具体的措施，并把每一项都落实到具体行动中。大连烟草的九项服务充分发挥了下游企业的网络资源，销售渠道与分销服务网络从根本上保证了生产企业产品进入市场参与市场竞争的可能性；品牌及售后服务都保证了生产企业的持续发展，相应的各地的商业企业网络在不同程度上为工业企业提供了支持。中国卷烟销售公司总经理田忠振说“大连发起的工商服务战略联盟，内容丰富、措施具体，操作性很强，具有非常深远的战略意义和现实意义。”
四、建立工商战略联盟的步骤
企业从开始计划建立战略联盟到最后战略联盟终止基本上可以分为以下五个阶段：
1、战略分析和决策阶段。这一阶段主要任务是树立正确的工商关系理念，了解工商战略联盟的相关信息，全面细致科学的分析商业企业网络运行水平，双方的人员素质，市场消费水平、消费环境及工业企业的产品特性，市场定位为建立战略联盟提供可行性分析。
2、寻找与选择合作伙伴阶段。信任机制是联盟的成功关键，联盟关系首先应建立企业之间彼此信任。在此基础上，寻找最适合自我实际的企业，商业企业应以市场需求为出发点寻找工业企业，相反健全的网络运行模式也是工业企业选择的首选。
3、设计联盟关系阶段。在此阶段应着重明确联盟成员的权利与义务及联盟的管理制度。应该注意的是联盟成员间的均等贡献，成员对联盟的依赖程度决定联盟的权力结构，而不均等的权力结构会导致联盟的不稳定性，因此，联盟企业之间的均等互惠与贡献十分重要；其二，联盟成员的向心力。在市场份额相对稳定的情况下，应注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份。
4、联盟的执行与管理阶段。此阶段的主要任务是建立信息、协调系统，提高联盟的信息交流效率，降低交易成本，对成员之间的信息传递与学习进行管理与监控，为实现联盟目标而努力。其中持续的联盟绩效评估很关键，通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让企业知道联盟是否按照既定的方向前进，若偏离了原有的目标可以及时得到纠正，进行联盟调整。
5、联盟的终止。联盟的终止为两种方式，一是联盟设计阶段设定的终止条件出现，联盟自动解散；二是联盟

成员单方面终止战略联盟关系，成员之间的信誉、关系受到损害，阻碍成员间的合作，联盟终止。
五、建立工商战略联盟应注意的问题
1、注重联盟建设的探索。目前烟草行业工商联盟还处于初级阶段，实践较少而且可借鉴的成功经验也较少。各地、各企业的实际情况也千差万别，以怎样的方式结盟和谁结盟都是一个全新的课题，对此许多的工作都是开创性的工作，必须谦虚谨慎、不断进行探索和尝试。
2、注重战略联盟伙伴的选择。烟草行业工商战略联盟成员的选择上，首先应注意联盟成员的产品在本地市场的适应程度，以市场需求和市场的适应度为基点确定成员；其次，联盟是以利益为出发点，以规模效应为成长点，但是并不意味着成员越多，联盟就越有竞争力，相反规模和成员数量的扩大将直接影响联盟的稳定性和凝聚力，在沟通和利益分配上更难以平衡。
3、注重成员间的信任和信息共享。在联盟各方参与合作的过程中，成员担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，会采取一些保护和防范措施。同时却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低。因此，在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，加强沟通和交流。
4、注重联盟战略目标的一致性。既然建立了联盟，那么其长期目标就应该一致，这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。这并不是说联盟各方目标必须完全一致，这对保持各自独立性的公司来说是不可能的。实际上联盟成员之间的战略目标冲突是很难避免的，这就要求联盟成员经常地接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与冲突的途径，保证联盟的平稳运行。
5、注重联盟成员之间企业文化的一致性。选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。如果成员之间存在着文化上的差异，就会在联盟的运行过程中产上分歧，从而增加联盟管理的难度，增加联盟的不稳定性。一个大胆开拓、不断创新的商业企业与一个以质取胜、稳步发展的工业企业在企业文化的深层次上存在本质的差异，张扬奔放的开拓精神与稳中求进的经营理念势必产生理念上的碰撞，从而造成经营管理方式上的分歧。
6、注重联盟成员间的平等交流与协作。战略联盟得以维持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。然而随着联盟的发展，可能导

致竞争地位上不均衡，从而造成彼此间沟通与合作的困难。烟草行业决定了他的市场容量，在一定的地域和一定人口的情况下，市场容量保持相对稳定，联盟成员的市场份额的扩大必然导致另一成员的市场份额缩小，从而形成不均衡。
7、注重联盟的组织管理。由于联盟内部存在市场与行政的双重机制，因此其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，发挥联盟的功效。因此，建立合理的联盟组织机构，对联盟体的生存和发展起着至关重要的作用。一般来说，企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。但如何进行日常的管理仍是一个难题。
就目前而言，烟草工商战略联盟的管理与运行过程中仍然需要不停的探索和创新，由于中国烟草工商企业在利益上存在本质的相同，有许多地方共同点，这些为联盟的建设和成长奠定了基础，是联盟成长、壮大的根基。随着中国烟草业的改革与发展，我们相信中国烟草的工商战略联盟必然会在实践中发展壮大。
来源：中国烟草研究