格力成功营销案例的启示
格力空调传奇营销解析
格力空调传奇营销解析第一篇：格力空调传奇营销解析格力空调传奇营销解析2012年是挑战能力极限的一年。
在空调业同行进行战略收缩，为不明朗的销售前景困扰的时候，董明珠在4月11日的中国制冷展上宣布本年度格力冲刺千亿的营收目标。
这意味着，格力在2011年营收的基础上实现20%的增长速度，一年增加1000万台空调的销售量。
不过，这位业界公认的最具营销创新意识的格力掌舵人，乐于接受这样的挑战。
在格力的21 年里，董明珠从未停止过挑战自我。
1991 年加入格力成为业务员时，她已经36 岁，拥有化工企业的管理经验，对营销却十分陌生。
她依靠勤奋和不断的学习，一年内成长为明星业务员。
1994 年，格力出现“集体跳槽”事件，董明珠临危受命，出任格力营销部副部长，她在洞察空调销售规律和经销商需求的基础上，创造性地提出新的渠道合作模式。
2001 年，董明珠升任格力总裁，在面对大经销商、渠道商的利益博弈时，凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则，开拓了更广阔的市场。
与此同时，在她的贡献和带领下，格力从一个当初年销量不到2 万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为全球最大的专业化空调企业。
2011 年，格力电器的营业总收入达到835.95 亿元，实现净利润52.45 亿元，同比增长22.67%。
董明珠带给格力的不仅是亮丽的业绩单，更是坚韧的以营销为中心的战略思想，以及这个思想所支撑的自主营销模式、自主技术创新和国际化发展路径。
当不少同行还挤在价格战独木桥上痛苦不堪的时候，董明珠已经带领格力快步走上提升价值的正途。
回首在格力挑战自我的生涯，董明珠说：“一个人在一生拼搏当中，应该在乎过程而不是结果。
我不断挑战自我，在挑战的过程中不断领悟、学习、提高，最终超越自我。
”董式渠道的强硬“保持合理的利润是企业永续经营的前提，1997 年整肃冲乱格力市场价格体系的湖北经销商，2004 年，格力与国美决裂，自建渠道掌控终端，这些都提升了格力自身对供应链的控制能力，格力在获得合理利润前提下，实现了与消费者、经销商的多赢关系，获得了健康的发展。
董明珠成功故事给人的启发
董明珠成功故事给人的启发董明珠的成功是大家看在眼里的，她的成功给我们带来许多启发，也许你还感受不到，但看看别人的启发你也能从中学到东西。
店铺精心为大家搜集整理了董明珠成功的启发，大家一起来看看吧。
董明珠成功的启发篇1最近中能读书会派给了大家一本书叫着《销售女神》董明珠，拿着就被里面两句话所深深吸引。
一句是"我永远是对的1。
另外一句是"走过的路寸草不生"。
通过认真的阅读，仔细的品味，董明珠说过的话，历历在耳，幕幕动心。
"不能输、争一口气、不喜欢求人"，"我与其他女人不一样，就想做点事业。
"董明珠，像男人一样去战斗，像女人一样去生活。
"我就是不愿意靠别人，不愿意别人对我进行可怜的施舍。
当一个女人说她的快乐只是在事业中寻找时，内心一定充满了人们难以想象的孤寂和苍凉，但我不这样认为，只是生活而没有工作，人生就没价值。
工作是工作，生活是生活，二者之间相互协调、相互平衡，从而创造完美人生。
董明珠之所以能受到格力员工和领导认可，主要是有三点原因：1、业绩突出，年年是销售状元;2、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定的站在格力一边;3、具备驾驭事物的能力，无论受到任何艰难险阻，都能够战胜。
所以，有人形容董姐"走过的路寸草不生1无论是从业务员，还是到总裁，她都有属于自己内心世界坚定的信仰"我永远是对的因此，在她倔强营销的背后，历经"三大战役"，打"大户"，对垒黄光裕，变在变之先，坚守原则，让一切看似复杂都变得简单。
因为，一切困难都是纸老虎，办法总比困难多。
商场如战场，制定游戏规则的人势必是最会玩游戏的人，作为一个菜鸟，要么遵守，要么玩完。
董明珠，突破极限，重新制定游戏规则，没有一分钱的应收欠款，从拒不降价到率先降价，这需要多么明睿的眼光和市场洞察力以及大局意识，董明珠改变格局，创造了"格力模式"，成为了游戏规则的破坏者，名副其实的"黑客"。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
关于格力成功营销的启示
格力成功营销案例启示湖南格力公司有奖征文参赛作品经贸学院贸经1101 刘鹏二0一二年五月关于格力成功营销的启示——从需求，价值，忠诚，产品谈起摘要：市场瞬息万变，一个企业要想在商界的腥风血雨中长期发展，该如何定位？该如何在市场中未卜先知，赢得先机？“格力空调掌握核心科技”这就是格力占据湖南市场60%的原因。
那为什么有这个结果呢，我将从市场营销的几个核心概念—需求，价值，忠诚，产品探讨，然后分析市场营销由4p到4c的转变。
关键词：需求，价值，忠诚，产品，4p到4c。
什么是市场营销，很多人能背出它的定义，但也仅仅是背诵而已，他们把市场营销简单的等同于广告，推销，但这根本不是其内涵所在。
在不同领域，不同时代市场营销的定义侧重点有所不同。
“把产品和劳务从生产者引导到消费者或用户所进行的企业活动”这就是关于市场营销概念最早的一种表达“现代营销学之父，菲利普·科特勒，从社会角度下过这样的定义：市场营销是指个人和集体通过创造，提供，并同他人交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。
在充分了解了市场营销之后，我最初认为：市场营销是通过制定企业的战略方针，从而生产出能吸引消费的产品，引导消费者主动产生购买需求。
我这样的定义强调了产品，但没有突出市场调查和分销过程，犹如空中楼阁一般。
于是后来我更改为：深刻的认识和了解消费者各方面的需求，从而制定正确的战略方针，生产出产品，通过推销，广告等方式，引导消费者产生购买欲，通过方便的购买渠道使消费者购买。
格力正是做到了这一点，才成为了中国乃至世界空调业的老大。
单从湖南市场来看，就占据湖南空调市场的60%，第二的美的市场份额仅为它的1/3即20%.第三的海尔更少没超过5%.为什么会有这么大的差距? 这是企业的核心战略不同所引起的. 海尔八九十年代制定的是服务战略,打出服务王牌.他们以优质的售后服务,一时占据了很大的市场份额，但现在这个战略已经疲软。
因为消费者需要的是产品质量而不是要你客客气气的来修空调。
营销战读后感(以格力空调为例)
《营销战》读后感——格力空调案例分析当今很多人用商场如战场来形容市场竞争的激烈，面对瞬息万变的市场环境，企业要不断扩大自己的市场份额，不断使产品的种类多元化以谋求自己的霸主地位，各行各业的企业无不使出浑身解数，力图在行业中占有一席之地，但是对于一个公司来讲，要想知道需投入多少兵力、从哪里进攻、在哪里据守、在哪里撤退以及何时撤退，这些就要求公司了解竞争对手远胜于了解自己，从而根据公司的实力做出最适合的战略选择。
这与每个公司的实力以及其在市场上所处的地位是有必然联系的，实力不同必然决定了战略选择上的差异。
市场领先者可以采用防御战、市场第二和第三者可以采用进攻战、另外还有侧翼战和游击战两种战略，以下通过格力美的空调的营销战役来分析：一、二、企业发展的背景：格力电器旗下的“格力”牌空调，成立于1991年，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，累计销售7000万台。
目前国内空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。
三、四、防御战：1、2、只有市场领先者才应该考虑进行防御：公司自己不能造就领先者，只有顾客能做到这一点，而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
多数公司把领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上，这是错误观念。
当人们一想起买空调时，第一个想到的就是格力，其广告语：“好空调，格力造”更是植入人心，更加奠定了格力在空调行业龙头老大的地位。
3、4、最好的防御策略是进攻自我的勇气：由于防御者处于领先地的地位，它在顾客的头脑中占据优势，防御者提高地位的最好方法是不断的冲击顾客头脑中的信念。
换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，加快技术产品的更新速度，缩短新产品的生命周期，取代原有的部分，以此来巩固你的地位；格力品牌通过产品开发实现产品款式的多样化，对各个细分市场形成完整覆盖，每隔不久就会推出新系列，产品分为三大类, 中央空调, 分体挂壁, 分体柜式, 但是分体挂壁就分为七大类, 37种型号。
格力成功营销案例的启示
格力成功营销案例的启示摘要：1996年中国的空调业进入价格战阶段,厂商两败俱伤,格力大胆的提出建立区域性销售公司的想法.在大家都不看好的情况下,这种模式最终被证明是可行的,正确的.不仅让厂商共赢,而且稳固了格力的销售渠道.1991年中国的国营商场通常是先发货后付款.格力却反其道而行之.董明珠下令：“先付款,后发货.”当所有人都在为格力担忧的时候,格力这年的销售量由7亿上涨到28亿,整整翻了4倍.格力在企业蒸蒸日上的时候没有忘记回报社会,每年格力都会拿出一大笔资金来做公益事业,其中支持力度最大的是贫困地区的教育事业.做慈善事业的同时也宣传了企业,是企业的一种无形资产,格力在公众心中树立了一个良好的企业形象.格力是很懂销售的,格力有自己的队营销的一套理解.格力一直把企业,经销商,消费者看成一个统一的整体,努力的寻找三者的利益平衡点.专注于把产品做精.区域性销售公司的模式具有独创性.所以企业的营销既要有创新性的营销方案,也要赢得老板姓的心.这样企业才能在激烈的市场竞争中处于不败之地.关键字：区域性销售公司创新公益一、区域性销售公司1996年中国空调市场进入全国价格战阶段,湖北四大家经销商的价格战更是打的火热.1997年,为了结束价格战,董明珠提出了一个大胆的想法,格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司.当时很多人都不看好这个模式,但年底各大经销商的收入远远超过了投资.事实证明这个模式是成功的.格力的改革措施是灵活的,区域性销售公司的模式实现了厂商共赢,这样一来稳固了格力的营销渠道.其后,格力将这种模式推广到其他的省份,大大拓宽了格力的营销渠道.这样既让商家有钱可赚,也保证了格力空调的价格稳定在一个既定的水平上.看了这个案例后,我觉得格力的优点在于有魄力,有胆识,敢于创新.格力始终围绕着厂商共赢这样一个理念.在整个行业的价格大战中,格力在湖北的价格体系被打乱了,格力和经销商的利益都受到很大的冲击.格力在这种环境下没有乱了阵脚,而是在努力寻找解决方案.我认为这一点是一个企业做大做强必须具备的要素.之后格力提出区域性销售公司的模式.这个模式初看并不让人觉得有什么优势,所以许多人并不看好它.经销商在一开始的时候可能会觉得如果价格统一的话,我们怎么能抢占对方的市场份额呢但稳定的市场价格肯定是对卖方有利的.大打价格战只能让商家和企业处于两败俱伤当中.我觉得这个模式的成功首先在于符合市场规律.价格战对于消费者来说肯定是好事,但对于企业和经销商来说既赚不到钱,又可能面临诸如倒闭等的风险.形成厂商和企业的联盟,稳定市场价格才是王道.这样一来大家才能发展的更远.其次,我觉得这个模式在空调行业是有具有创新精神的.虽然这种联盟的模式在其他的行业已经出现,但毕竟在我国的空调行业是首次运用.格力解决价格战的方法给我们的启示是要懂得创新,只要符合市场规律的战略方法就大胆的去运用.不管别人怎么看,时间是检验真理的唯一标准,要用于做第一个吃螃蟹的人.这个模式在格力以后的发展中也起到了很大的作用.2005年3月,国美向各地分公司下发了一份“清理格力空调库存的紧急通知”,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕.格力总部随即反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系.”当时很多人都为格力担心.因为当时国美在中国做的很好,是空调等家电的主要销售渠道,尤其是在一线城市.国美电器以低价深得消费者的喜爱.国美私自降低格力空调的价格,引起格力的不满.格力有自己稳定的价格体系,国美的这么一调价,对于其他的经销商来说影响不好.幸好格力在前期运用了区域性销售公司的模式,有自己强大的销售渠道.不靠国美,格力依然在发展壮大.我认为格力好有魄力啊,我很欣赏.基于此,我想说,一个企业只要有自己核心的东西,自己的独立自主创新能力强,就不怕任何挑战,就能让自己在激烈市场竞争中杀出一条血路来.格力的成功之处在于,他把经销商,消费者,企业利益集为一体.格力有自己的原则,他一直在坚持自己认为对的东西.当其他的竞争对手改变策略,不仅仅生产空调,开始生产彩电,冰箱等等电器时.格力一直还在坚持自己的空调,他们一直坚持把格力空调做到高精尖.我觉得这样的思路有助于一个企业在某一领域的不断发展壮大.格力不会盲目跟风,他有自己的未来规划.所以一个有前途的企业是要有自己明确的发展方向的.在其他竞争者改变航向的同时不能迷失自我.二、没有钱,不发货1991年国营商场通常是先发货后付款.而格力却反其道而行之,董明珠下令,没有钱,不发货.这个决定引起一片哗然.尤其是销售员害怕没人买格力的空调.但事实证明,董明珠又赢了.格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿,整整翻了7倍.这一年格力没有一分应收账款.对于一个以销售产品为主的企业,没有一分应收账款是多么神奇的事情啊.这样一来,企业的资金周转状况就比较好了.这里可以看出格力的魄力.在大家都不敢破坏行业规则的情况下,格力做了.格力的一系列政策改变了自己的位置,由被动的供货方变成了主动的供货方.这个位置的转变的一个最大原因我觉得是格力产品的质量和品牌以及企业信誉的有利保障.这样在销售过程中经销商,消费者,企业才不会有后顾之忧,企业的品牌形象才能一步步树立起来,一步步深入老百姓的心.格力空调引用6个西格玛的质量检测系统,这是由于他们充分了解老百姓的需求.老百姓需要质量好的产品.格力空调的质量过硬,返修率低.企业的信誉好,严格执行厂商共赢的理念让经销商们愿意和格力做生意.大家也愿意先付款再发货.所以说对于一个企业来说,商誉和品牌质量要引起企业的高度重视.三、广告宣传我看了格力空调的宣传广告,我很喜欢.格力一直在倡导环保,绿色科技,强调格力空调的质量.宣传片引入了“爱”这个元素.让人感觉温暖,温馨.“好空调,格力造”,“格力,掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了.我觉得这样的广告营销方案是很不错的.企业在做宣传的时候要有爱,有责任感.这样才能树立一个正面的企业形象.三、公益事业同时,我了解到,格力一直在做公益爱心事业,投入量最大的是教育.至今,格力用于赈灾的捐款就已达4000万元.格力电器在慈善事业上的突出表现,获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰.一个企业有强烈的社会责任感,在企业做大做强了以后回报社会,在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象.我觉得这是最好的营销方案.企业有再多的钱,如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的.企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业.老百姓觉得你好,你才是真的好.。
分享格力在市场中营造竞争优势的经验和教训
分享格力在市场中营造竞争优势的经验和教训近年来，格力电器作为国内空调生产领域的龙头企业，一直在市场中占据着巨大的优势。
其成功之处在于，格力电器不断营造竞争优势，并在市场中建立了其独特的品牌形象，赢得了广泛消费者的信任和支持。
本文将从格力电器在营造竞争优势方面的经验和教训两个方面进行分享。
一、格力电器营造竞争优势的经验：1.品牌建设：格力电器在广泛消费者中树立了其独特的品牌形象，以“感受空调科技的力量”为口号，强调科技与品质，这符合了现代人追求高品质生活的心态。
同时，格力电器还在品牌营销中注重微信、微博、抖音、小红书等新媒体的渠道建设，分享品牌故事和产品信息，以此提高品牌知名度和美誉度。
2.产品研发：格力电器积极开展技术创新，持续推出具有市场竞争力的新品。
它不断推广新技术、新材料、新工艺、新设备等，研发智能家居、新风系统、空气治理、核心部件、新型压缩机等核心技术和关键装备，提高产品的竞争力和附加值。
3.渠道拓展：格力电器在国内外市场上拥有着广泛的销售渠道，不断优化销售渠道建设。
它加强了与线上、线下经销商的协作，积极发展电商、零售商、终端用户等多层次渠道，提高了品牌的市场覆盖率，推广品牌知名度，增加了品牌产品销售量。
4.售后服务：格力电器在售后服务方面下足了功夫，以“用心服务，服务用心”为服务理念，积极推行“用户至上”的理念。
它提供24小时电话服务、全国服务站建设、便捷维修服务、贴心家庭维修服务等多种售后服务方式，为消费者提供专业化、个性化、全方位的销售服务。
利用微信、短信、邮件等多种方式，及时沟通售后服务，满足消费者的需求，提高品牌的口碑和美誉度。
二、格力电器营造竞争优势的教训：1.用户需求未深入了解：格力电器虽然在新品开发方面有着一定的创新意识，产品也拥有着优秀的竞争力和附加值，但是，其研发团队未能深入了解和准确把握用户的需求，导致一些高端、智能化产品与市场需求不相匹配，无法满足消费者的需求。
在今后的发展中，格力电器应该进一步跟踪市场变化，了解用户的实际需求，把握发展趋势，提升产品研发的精准性和市场适应性。
案例七 格力空调的专业化经营决策案例
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
破解格力市场策略的成功之道
破解格力市场策略的成功之道格力集团在中国家电市场的成功之道可以说是一个充满争议又让人十分钦佩的例子。
公司自2004年成立以来，通过不断创新和市场营销手段，迅速成为了中国家电市场的龙头企业之一。
在破解格力市场策略的成功之道方面，可以从以下几个方面来分析。
一、产品创新在中国家电市场中，格力集团之所以能够取得如此的市场份额和声誉，与其产品创新密不可分。
早年间，公司成功研发出空调、冰箱等家电产品，得到了市场的认可。
随着技术的不断革新和市场需求的变化，格力集团在产品创新上继续发力，陆续推出了变频空调、手机空调、智能空调等一系列具有突破性的产品。
这不仅满足了市场上消费者的新需求，还在一定程度上拉动了整个行业的升级换代。
此外，针对不同的市场需求，格力集团也推出了多款产品，例如在电商平台上销售的低端产品，以及根据不同消费群体推出的产品。
通过产品多元化，公司在市场上不仅能够满足消费者的不同需求，也能够缩小与其他竞争对手的差距。
二、市场营销格力集团在市场营销上也是十分有声有色。
公司不断注重产品品质和品牌知名度，通过广告宣传、赞助等形式提高市场曝光度。
同时，在电商和线下渠道的双管齐下推广自己的产品，扩大了市场占有率。
例如在线下渠道，公司投资大量资金开设门店，建立了沉浸式体验店，能够让消费者亲身感受到其产品的品质和性能。
在电商渠道上，格力集团也走在了行业的前列。
公司通过与京东、苏宁等电商平台的合作，推出专属产品销售活动及限时促销，大力增加产品的销售量和市场占有率。
此外，公司还通过平台推广、数据分析等方式优化电商销售，提升转化率和收益。
三、品牌建设格力集团在品牌建设方面的投入也是举世闻名的。
自成立以来，公司就将品牌塑造作为了长期规划之一，并投注了大量资金、战略资源和人力。
通过品牌塑造，公司将产品品质、服务资质等方面推向了一个全新的水平，将自己打造成了一个高端家电品牌。
在品牌建设的过程中，格力集团采用了多种策略，例如多元化营销、建立社交媒体平台、增强产品售后等。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
探讨格力成功之路的经验和教训
探讨格力成功之路的经验和教训格力是一家中国的家电制造企业，成立于1991年。
自创立以来，公司一直保持着高速发展的态势，发展成为国内知名的企业。
这一切得益于格力追求创新和不断进步的精神，以及其领导层的决策和管理经验。
本文将分析格力的成功之路，并总结出其成功的经验和教训。
一、格力的成功之路1.创新精神创新是格力长期保持竞争优势的基础。
格力的领导层始终鼓励员工提出新想法和创新，鼓励员工参与创新和研发活动。
公司建立了完善的研发体系，研发投入也是相当可观的。
公司自主研发出了许多高科技产品，如VRF 空调等等，这些产品引领了中国家电行业的潮流。
2.领导层决策格力的领导层准确把握市场需求和趋势，认真分析形势，根据市场变化及时调整战略和战术。
公司领导层在面临市场变化和竞争压力时，决策果断、迅速、灵活，使公司能够快速适应市场，保持着竞争力。
3.管理经验格力在管理上，强调团队合作，重视员工培养和激励，注重员工的职业生涯规划和成长，营造了一种积极进取、团结协作、互相尊重的企业文化。
公司只招聘高素质、高能力的员工，建立了高效的流程和管理系统。
4.品牌战略格力在品牌战略方面，走了一条“品牌行政化”和“品质扩张化”的道路。
借助营销和广告力度，在国内和国际市场，格力建立起了维度、有强大的市场竞争力和品牌影响力。
同时，在品质上坚持重视，不断提高产品品质和档次，使格力产品赢得了越来越多的消费者群体的信任和支持。
二、格力成功的经验1.注重技术创新，不断开拓市场需求格力在技术方面一直追求创新，在技术投入和研发方面有足够的资金和人才，不断推陈出新。
公司在原有的产品基础上，不断开拓新的市场需求，增加新的市场份额。
同时，公司的技术创新不仅提升了产品品质和用户体验，还提高了公司的核心竞争力。
2.产品创新格力不断推陈出新的产品线，使公司在市场竞争中保持优势，得到消费者的认可。
在智能家居、清洁能源、环保等领域，格力不断创新，不断提升自身产品品质和技术含量，获得了更多的市场份额和回报。
美的、格力空调的营销渠道模式及选择的启示
美的、格力空调的营销渠道模式及选择的启示(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--1.几种空调的销售模式举例（1）格力：厂商股份合作制促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。
格力公司只是对品牌建设提出建议。
有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。
物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。
当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。
格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
格里模式的益处：厂商把各自拥有的优势加在一起，利益联结在一起，最终实现了厂商、商家、消费者三得利。
同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格里的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的旋窝。
而且，这种方式独特有效，实现起来不许具备三个条件，不容易被模仿。
（2）美的：批发商带动零售商批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。
不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。
创新案例格力
创新案例格力格力电器作为中国知名家电企业，一直以来都在创新和发展之路上不断努力。
在过去的几年中，格力电器在产品创新、营销模式创新和管理创新等方面都取得了一系列成就，成为了行业内的佼佼者。
下面我们就来看看格力电器的创新案例，探讨一下其成功的原因。
首先，格力电器在产品创新方面做得非常出色。
作为家电行业的领军企业，格力一直致力于提升产品质量和技术水平。
在空调产品方面，格力率先推出了变频空调，颠覆了传统空调市场格局。
同时，格力还在智能家居领域进行了大胆尝试，推出了智能空调、智能冰箱等产品，满足了消费者对高品质生活的需求。
这些产品的推出不仅提升了格力的品牌形象，也为企业带来了可观的经济效益。
其次，格力电器在营销模式创新方面也做出了许多努力。
格力一直以来都非常重视市场营销，不断尝试新的营销模式。
比如，格力通过线上线下结合的方式，打造了自己的销售渠道，实现了线上线下的无缝衔接。
同时，格力还注重用户体验，通过举办各种促销活动、提供优质的售后服务，吸引了大量消费者。
这种以用户为中心的营销模式，为格力赢得了良好的口碑和市场份额。
最后，格力电器在管理创新方面也有着不俗的表现。
作为一家大型企业，格力一直以来都非常重视企业文化建设和员工激励。
格力建立了一套完善的激励机制，激励员工不断创新和进取，为企业发展注入了源源不断的动力。
同时，格力还注重团队建设，推崇团结协作的企业精神，使得企业内部形成了良好的工作氛围和团队凝聚力。
总的来说，格力电器之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新。
无论是产品创新、营销模式创新还是管理创新，格力都能够不断寻求突破，不断提升自身的竞争力。
相信在未来的发展中，格力电器一定会有更多的创新案例，为消费者带来更多惊喜。
破解格力创新营销策略的成功之道
破解格力创新营销策略的成功之道作为一家享誉全球的家电企业，格力的创新营销策略一直被业界瞩目与模仿。
但是，除了广告宣传、展会营销等传统手段之外，格力的成功还有哪些秘密武器呢？本文将从品牌理念、产品创新、社交媒体营销等方面探析格力创新营销策略的成功之道。
一、品牌理念：做有道德的企业好的品牌不仅仅是好的广告，还要有清晰的品牌理念。
作为一家大企业，格力一直在披荆斩棘之中坚定不移地秉承着“有道德的企业”理念。
企业有了明确的品牌理念之后，品牌才能够更好地定义自己的目标人群，更好地输出符合天性的品牌形象，树立专业化形象，做到有人性的企业。
这也是为什么格力一直能够保持较高的品牌忠诚度。
二、产品创新：开启家电智能时代长期以来，家电市场的竞争大多都是在产品的外观和功能上展开。
但是，随着智能技术的普及，家电行业正在向智能化、智能联网、智能家居的方向发展。
为满足消费者多元化需求，不断跟新产品线是企业的生命力。
格力作为屹立在行业顶端的领军企业，一直在积极拥抱变革，不断推陈出新。
在智能家居产业快速发展的今天，格力凭借其母公司珠海银隆科技的技术优势，不仅在家用中央空调、冰箱等家电行业领域占据领先地位，而且在电动汽车领域也紧跟国家政策，开发出诸多市场上备受关注的新品。
三、社交媒体营销：与用户建立良好互动社交媒体是现在最受年轻人欢迎的媒体之一，企业想要取得成功，也需要与社交媒体建立良好互动。
对于这个方面，格力做得相当出色，通过微信、微博等渠道积极与用户互动，分享及发布企业新闻、品牌动向和用户分类的信息，并在微信公众号上开通线上客服，用户可以随时随地通过微信反馈意见、投诉，进一步与用户建立良好互动，提升用户体验。
格力一直在倡导“一分钱一分货”的观念，坚信质量才是牵引品牌向前的关键力量。
而且，格力很懂得如何与消费用户建立关系，让用户了解格力品牌，进而形成消费信仰。
正是这一系列行之有效的社交媒体营销策略，使得格力的品牌渗透率及品牌认知度得到了更好的提升，进一步树立了企业在业内的知名度及品牌形象。
格力营销成功的案例和原因
格力营销成功的案例和原因【知识文章】格力营销成功的案例和原因一、引言格力是中国知名家电品牌，凭借其独特的营销策略和卓越的市场表现一直备受瞩目。
本文将深入探讨格力营销成功的案例和原因，帮助读者深入理解这个成功背后的关键因素。
二、背景介绍从出口代工到国内领先品牌，格力的崛起经历了令人瞩目的发展历程。
格力始终坚持高品质和卓越性能的产品理念，通过差异化的营销战略，成功塑造了强大的品牌形象。
下面将介绍格力营销成功的具体案例和原因。
三、品牌塑造与推广1. 品质保证：格力对产品质量的严格要求和持续改进，赢得了消费者的信任和口碑。
品质是格力最重要的竞争优势之一。
2. 创新科技：格力积极投入研发，推出一系列具有独特技术和创新设计的产品。
其空调产品采用了自主研发的变频技术，提供更稳定、节能的制冷效果。
3. 体验式营销：格力注重消费者的使用体验，通过在实体店的布局设计、售后服务等方面做出努力，为消费者打造了愉悦的购物体验。
四、差异化战略1. 定位明确：格力明确了自己的目标市场，并通过定位策略在竞争激烈的家电市场中找到了自己的角色。
格力主打高端市场，注重品质与性能，与低价竞争形成对比。
2. 形象塑造：格力在广告和品牌形象上的投资非常大。
通过积极参与广告宣传，并邀请多位明星代言，格力成功塑造了可靠、创新和高端的形象。
五、营销渠道与策略1. 多渠道覆盖：格力在营销方面采用多渠道覆盖的策略，包括传统线下渠道、电商平台以及自有网店等。
这使得格力能够更好地与消费者互动和沟通，提高市场份额。
2. 社交媒体营销：格力善于利用社交媒体进行营销，通过微博、微信等平台与用户建立联系，并不断发布新产品和活动等信息。
这种直接的互动可以增强品牌与消费者之间的情感联系。
六、成功原因与个人观点格力营销成功的原因有以下几点:1. 注重品质：格力始终将产品品质放在首位，建立了良好的声誉和品牌形象。
品质保证是他们赢得消费者青睐的重要原因之一。
2. 创新科技：格力在产品研发上持续创新，追求科技进步，始终保持在技术领先地位。
格力营销案例分析
格力电器营销案例分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。
2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
业务遍及全球100多个国家和地区。
目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。
二、公司发展三、环境分析1.政治环境中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。
2.经济环境在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。
经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。
3.社会环境（1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。
（3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。
（4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。
4.技术环境为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。
变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。
国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。
四、竞争者分析（一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。
2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
关于格力国际化经营中的经验与启示
关于格力国际化经营中的经验与启示第一篇：关于格力国际化经营中的经验与启示关于格力国际化经营中的经验与启示随着世界经济一体化步伐的逐渐加快,世界产业结构正逐步转移,这使得更加开放的中国正面临着巨大的机遇与挑战,那么中国企业如何做好世界产业转移的承接、寻找新的经济增长点和生存空间,已是每个企业必须面对和关注的问题。
格力电器股份有限公司通过十几年的苦心经营,在实施“走出去”战略上取得了一定的成效。
以格力为例,探讨其在国际化进程中的经验与启示。
一、格力的国际化历程1991年,海利空调厂和冠雄塑胶厂合并,组成了格力电器。
由于当时空调市场供不应求的历史机遇,格力很快打开了市场。
1993年开始格力充分利用质量好、制造成本低的竞争优势,获得了松下、大金、等众多国际知名品牌的代工订单,出口量迅速飙升,并出口到家电产品强国——日本,开始打入国际主流市场;1994年底拿到国内第一张欧盟CE认证证书,从此打开了通往欧洲市场的大门;1995年起,格力连续13年产销量、销售额、市场占有率稳居行业第前列;1997年起,格力实现银行贷款为零,也在这一年格力创造性地建立了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,打破了传统的家电企业依靠国美、苏宁等大卖场销售的渠道模式;1998年格力领导通过出国考察,经过深思熟虑之后,决定走出去,向国际化企业迈进。
自1998年10月起,格力空调产品就敲开巴西市场,以“格力”品牌在巴西的各大超市设立专柜进行销售,并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大巴西消费者接受与认可。
1999年3月格力就专门成立筹备小组,负责提在巴西建厂的可行性研究。
2001年6月6日,格力在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元,年产20万台空调的“格力电器(巴西)有限公司”生产基地正式投产。
目前,格力在巴西的销售网点遍布24个州,拥有200多家代理商,近1000家经销商。
2006年格力电器在南亚巴基斯坦建立了第二个海外生产基地,年产量规模达10万台(套)。
格力电器，百倍回报背后的启示
格力电器，百倍回报背后的启示自1996年上市以来，格力电器是整个A股市场给投资人带来回报最为丰厚的公司。
在上市前几年股价停滞不前的情况下，格力在随后的十多年时间了上涨了数十倍。
放眼整个A股市场，关于格力的研究应该算是最深入的了。
除了较为常见的产品，销售模式，市场地位等等研究外，对其公司治理，企业文化的研究也到了非常深入的地步。
前一阵子的格力奥克斯大战，将格力的热度推到了一个新的高度。
这篇文章不对当下的格力发表任何观点，主要试图对格力电器的历史股价走势及业绩，估值表现做一个简单的回顾梳理，以期望可以在市场出现下一个格力这样的机会的时候不会错过。
在对格力的业务发展，财务数据，市场观点及股价表现进行梳理之后发现，市场对“成熟公司”的偏见，是格力在过去十几年一直超预期的根本原因。
一、成熟企业不值得投资？市场对于“成熟公司”的偏见来自于企业生命周期理论。
生命周期理论，一般分为导入期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。
如图：在大多数人的想法里，投资一个企业，自然要投资其在增长最快的阶段，这样可以在短时间内获得更多的回报。
在企业处于衰退期时，就不应该再投资这个企业了，即使这个时候估值看起来可能很吸引人。
但现实可能却大不同，我们来看发生在格力的身上的故事。
1996年底，格力上市，上市之后的格力随着行业的快速发展也一并进入发展的快车道。
从1996年至2005年，公司营收从刚上市时候的年入28亿，翻了近十倍到了05年的263亿。
但在这个阶段，格力股价几乎10年零涨幅：格力股价真正开始启动，是在05年以后。
这个阶段格力的营收从263亿到了18年的接近2000亿，增长速度远不如前十年，但股价表现却大不一样。
为什么会这样？在行业最快速成长的时候股价却不涨，在公司成为行业第一，市场屡屡认为格力发展触达了天花板的时候股价才开始飞涨。
其核心是：在刚上市的阶段，格力基本是增收不增利的，在营收上涨了接近10倍的情况下，净利润仅从96年的1.9亿提升到了5.1亿，增长近一倍多。
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格力成功营销案例的启示
摘要：1996年中国的空调业进入价格战阶段，厂商两败俱伤，格力大胆的提出建立区域性销售公司的想法。
在大家都不看好的情况下，这种模式最终被证明是可行的，正确的。
不仅让厂商共赢，而且稳固了格力的销售渠道。
1991年中国的国营商场通常是先发货后付款。
格力却反其道而行之。
董明珠下令：“先付款，后发货。
”当所有人都在为格力担忧的时候，格力这年的销售量由7亿上涨到28亿，整整翻了4倍。
格力在企业蒸蒸日上的时候没有忘记回报社会，每年格力都会拿出一大笔资金来做公益事业，其中支持力度最大的是贫困地区的教育事业。
做慈善事业的同时也宣传了企业，是企业的一种无形资产，格力在公众心中树立了一个良好的企业形象。
格力是很懂销售的，格力有自己的队营销的一套理解。
格力一直把企业，经销商，消费者看成一个统一的整体，努力的寻找三者的利益平衡点。
专注于把产品做精。
区域性销售公司的模式具有独创性。
所以企业的营销既要有创新性的营销方案，也要赢得老板姓的心。
这样企业才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
关键字：区域性销售公司创新公益
一、区域性销售公司
1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。
1997年，为了结束价格战，董明珠提出了
一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。
当时很多人都不看好这个模式，但年底各大经销商的收入远远超过了投资。
事实证明这个模式是成功的。
格力的改革措施是灵活的，区域性销售公司的模式实现了厂商共赢，这样一来稳固了格力的营销渠道。
其后，格力将这种模式推广到其他的省份，大大拓宽了格力的营销渠道。
这样既让商家有钱可赚，也保证了格力空调的价格稳定在一个既定的水平上。
看了这个案例后，我觉得格力的优点在于有魄力，有胆识，敢于创新。
格力始终围绕着厂商共赢这样一个理念。
在整个行业的价格大战中，格力在湖北的价格体系被打乱了，格力和经销商的利益都受到很大的冲击。
格力在这种环境下没有乱了阵脚，而是在努力寻找解决方案。
我认为这一点是一个企业做大做强必须具备的要素。
之后格力提出区域性销售公司的模式。
这个模式初看并不让人觉得有什么优势，所以许多人并不看好它。
经销商在一开始的时候可能会觉得如果价格统一的话，我们怎么能抢占对方的市场份额呢？但稳定的市场价格肯定是对卖方有利的。
大打价格战只能让商家和企业处于两败俱伤当中。
我觉得这个模式的成功首先在于符合市场规律。
价格战对于消费者来说肯定是好事，但对于企业和经销商来说既赚不到钱，又可能面临诸如倒闭等的风险。
形成厂商和企业的联盟，稳定市场价格才是王道。
这样一来大家才能发展的更远。
其次，我觉得这个模式在空调行业是有具有创新精神的。
虽然这种联盟的模式在其他的行业已经出现，但毕竟在我国的空调行业是首次运用。
格力解决价格战的方法给
我们的启示是要懂得创新，只要符合市场规律的战略方法就大胆的去运用。
不管别人怎么看，时间是检验真理的唯一标准，要用于做第一个吃螃蟹的人。
这个模式在格力以后的发展中也起到了很大的作用。
2005年3月，国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部随即反击，“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
”当时很多人都为格力担心。
因为当时国美在中国做的很好，是空调等家电的主要销售渠道，尤其是在一线城市。
国美电器以低价深得消费者的喜爱。
国美私自降低格力空调的价格，引起格力的不满。
格力有自己稳定的价格体系，国美的这么一调价，对于其他的经销商来说影响不好。
幸好格力在前期运用了区域性销售公司的模式，有自己强大的销售渠道。
不靠国美，格力依然在发展壮大。
我认为格力好有魄力啊，我很欣赏。
基于此，我想说，一个企业只要有自己核心的东西，自己的独立自主创新能力强，就不怕任何挑战，就能让自己在激烈市场竞争中杀出一条血路来。
格力的成功之处在于，他把经销商，消费者，企业利益集为一体。
格力有自己的原则，他一直在坚持自己认为对的东西。
当其他的竞争对手改变策略，不仅仅生产空调，开始生产彩电，冰箱等等电器时。
格力一直还在坚持自己的空调，他们一直坚持把格力空调做到高精尖。
我觉得这样的思路有助于一个企业在某一领域的不断发展壮大。
格力不会盲目跟风，他有自己的未来规划。
所以一个有前途的企业是要有自己明确的发展方
向的。
在其他竞争者改变航向的同时不能迷失自我。
二、没有钱，不发货
1991年国营商场通常是先发货后付款。
而格力却反其道而行之，董明珠下令，没有钱，不发货。
这个决定引起一片哗然。
尤其是销售员害怕没人买格力的空调。
但事实证明，董明珠又赢了。
格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿，整整翻了7倍。
这一年格力没有一分应收账款。
对于一个以销售产品为主的企业，没有一分应收账款是多么神奇的事情啊。
这样一来，企业的资金周转状况就比较好了。
这里可以看出格力的魄力。
在大家都不敢破坏行业规则的情况下，格力做了。
格力的一系列政策改变了自己的位置，由被动的供货方变成了主动的供货方。
这个位置的转变的一个最大原因我觉得是格力产品的质量和品牌以及企业信誉的有利保障。
这样在销售过程中经销商，消费者，企业才不会有后顾之忧，企业的品牌形象才能一步步树立起来，一步步深入老百姓的心。
格力空调引用6个西格玛的质量检测系统，这是由于他们充分了解老百姓的需求。
老百姓需要质量好的产品。
格力空调的质量过硬，返修率低。
企业的信誉好，严格执行厂商共赢的理念让经销商们愿意和格力做生意。
大家也愿意先付款再发货。
所以说对于一个企业来说，商誉和品牌质量要引起企业的高度重视。
三、广告宣传
我看了格力空调的宣传广告，我很喜欢。
格力一直在倡导环保，绿色科技，强调格力空调的质量。
宣传片引入了“爱”这个元素。
让人感觉温暖，温馨。
“好空调，格力造”，“格力，掌握核心科技”这
些口号已经响彻大江南北了。
我觉得这样的广告营销方案是很不错的。
企业在做宣传的时候要有爱，有责任感。
这样才能树立一个正面的企业形象。
三、公益事业
同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。
至今，格力用于赈灾的捐款就已达4000万元。
格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。
一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。
我觉得这是最好的营销方案。
企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。
企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业。
老百姓觉得你好，你才是真的好。