流程再造管理的第三次革命
流程设计与流程再造
流程再造的基本原则
2、以客户为中心（外、内）。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地
满足顾客，才能赢得市场。
3、以团队为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同
努力进行整合的结果，所以要坚持以团队为本管理。
流程设计的层级结构
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性 作用的流程；
收入
高效，灵活， 没有标准的 流程，没有 内部控制机 制。
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。摩 擦
有成熟和规范 流程和政策。 矛盾
有大量的政策， 出现官僚主义 和效率降低。 扯皮、内耗
创业期
成长期
成熟期
衰退期
企业的惑
• 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就越健全； • 部门建设越健全，部门与部门之间 的矛盾就会越大。（矛盾、摩擦、扯皮、内耗） 关键词： • 用流程接通部门！流程的权威大于权力！
三级流程 广告效果评估流程 新市场开发流程 展会推广流程 ……
原料/非原料采购流程
流程规划图(示例）
流程的分类
决策流程： • A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程： • A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）； 管理流程： • A、集团对各级分子公司的管控流程； • B、资源配置流程（人财物、信息）。
什么是流程
1.流程的定义:流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
我满意，因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出结果
2.流程的要件:输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值
为什么会出现这样的现象？
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理 上的体现出不同的特点。。。。。。
流程再造——管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命管理的第三次革命管理是企业运行的核心，也是企业能够不断发展的关键。
然而，长期以来，管理方式始终存在各种不足之处，限制了企业的发展空间。
为解决这一问题，管理领域不断进行创新和革新，进而实现管理的不断提升。
本文将探讨管理的第三次革命，即流程再造在管理中的应用。
流程再造，是指以客户为中心，以业务流程为核心，重新设计和重构企业的各项流程，从而达到提高效率、降低成本、提升服务质量、增强市场竞争力的目的。
在管理的第三次革命中，流程再造成为一种有力的工具，为企业带来了许多好处。
首先，流程再造能够提升企业的效率。
通过重新设计流程，消除冗余和低效的环节，使流程更加简洁、流畅，从而提高了工作效率。
同时，流程再造还能够减少重复工作和人为干预，避免信息的重复录入和传递，节省了大量的时间和精力。
其次，流程再造可以降低企业的成本。
通过重新设计流程，优化各项工作环节，消除浪费和不必要的开支，从而降低了企业的生产和运营成本。
此外，流程再造还能够提高资源的利用效率，使企业能够更好地应对市场竞争的挑战。
再次，流程再造能够提升企业的服务质量。
通过重新设计流程，强调客户需求，将客户放在服务的中心，使企业的服务更加个性化、专业化、精细化。
同时，流程再造还能够提高各个环节的协同性和配合度，降低出错率和差错率，从而提升了企业的服务质量和客户满意度。
最后，流程再造还能够增强企业的市场竞争力。
通过重新设计流程，使企业的运营更加灵活、高效，能够更快地响应市场需求和变化，从而赢得市场竞争的先机。
此外，流程再造还能够提升企业的创新能力，促使企业不断进行改进和创新，更好地适应和引领市场的发展。
然而，要实现流程再造带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，企业需要进行深入的分析和调研，了解各个流程的具体情况，找出其中的问题和瓶颈。
其次，企业需要制定详细的流程再造计划，明确目标和步骤，确定具体的推进措施。
然后，企业需要组织相关人员和团队，共同参与流程再造的实施，确保各项工作的顺利进行。
管理流程设计与再造讲义全
管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
流程再造PPT课件
大 野
建议的制度；
耐 一
6、建立合理的奖惩制度。
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改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
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五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ ❖ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； ❖ 向员工灌输危机意识； ❖ 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
20
六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理
办理 结款
9
公司名称 编制单位
流程再造
Business Process Re-engineering
1
学习内容
流程再造的相关定义
流程再造的前提和条件
绘制流程图
现有流程的诊断
流程再造与推动
2
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
3
流程再造,第三次管理革命
流程再造,第三次管理革命BPR是对现有流程和体系结构的变革，是对现有系统的否定。
因此BPR给组织带来的变化是剧烈的，跳跃式的，是一种创新。
1776年亚当·斯密在《国富论》中提出的“分工论”从19世纪到20世纪，一直主导着传统企业的生产方式和管理方式。
按照这种思想，亨利·福特放弃了“一人一事”的工作方式，将生产过程全面展开，组成流水作业的装配线，使每个工人在流水线上专做一件工作，这是专业分工在生产上的运用。
阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中，将管理人员按照专业组合在各个职能部门之内。
此外，为确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制管理模式，企业成为管理日益庞大的组织。
两百多年来，号称第一次工商管理革命的“分工论”，在生产和管理中得到了很好的应用，提高了劳动生产率、增加了产量、提高了效率，改变了短缺经济的被动局面，促进了经济的飞速发展，“分工论”在商品供不应求的年代获益甚大。
然而，20世纪80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，3股不容忽视的“3C”力量，即顾客(Customers)，竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业进入一个崭新的领域。
首先是顾客至上，“大众市场”(massmarket)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现多品种小批量的趋势。
其次是竞争白热化。
竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾客需求的差异而有所不同。
“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有”的观念已经成为优秀企业家的共识。
第三是不断的变化。
顾客和竞争对手态势日渐变化，技术的进步更是日新月异，崭新的管理思想和理念层出不穷。
变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。
在目前十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端，如:劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加;“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低;由于没有任何人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免;由于创造产品及提供服务涉及众多环节和人员，出错的几率增大;部门全优却不是组织最优的1+1不大于2的现象比比皆是;这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产导向型而非顾客导向型倾向，缺少创新意识。
管理流程设计与再造
第一讲、流程再造：管理的第三次革命
请看录像
第一讲、流程再造：管理的第三次革命
流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，
包括进行相应的资源结构调整和人力资 源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变 为以流程为中心的新型流程向导型企业， 实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
第一讲、流程再造：管理的第三次革命
（接上页） 对价值链改造的核心实际上是流程
改造。因为价值链除拥有主导流程外， 还有一些辅助流程，这些流程都需要重 新进行整合。实施价值链管理的目的也 是提高运行效率。业务流程是为特定顾 客或市场提供特定产品或服务而实施的 一系列精心设计的活动。
第二讲、流程再造的前提和条件 1、流程再造的组织条件 2、 管理团队的建设 3、员工激励机制的重建 4、营造良好的环境条件
流程再造产生背景 ：
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战 来自企业内部科层化的挑战
第一讲、流程再造：管理的第三次革命
请看录像
第一讲、流程再造：管理的第三次革命 流程再造的基本原则 ： ◆以顾客为中心 ◆以价值为导向 ◆以人为本
第一讲、流程再造：管理的第三次革命
请讨论以下问题： 1、你的企业是以职能为核心的传统企业 吗？ 2、简述你的企业来自顾客、竞争和变化
请看录像
第二讲、流程再造的前提和条件
流程再造的组织条件 ：
组织上具备一定条件才能进行 流程再造。组织条件是指组织结构 的设计要以顾客为中心、以流程为 导向，建立面向流程的组织结构、 人员结构和岗位结构。
第二讲、流程再造的前提和条件
案例一：请看录像
第二讲、流程再造的前提和条件
根据案例一，请大家仔细体会：
17 管理流程设计与再造---尹隆森
管理流程设计与再造———尹隆森第一讲流程再造――管理的第三次革命一、流程再造的概念概念：对公司的流程组织结构文化进行一次彻底、急剧的重新塑造以达到绩效的飞跃。
二、流程再造的涵义涵义：对原有的流程不断进行改造修改以提高企业的运行效率和经济效益。
三、流程再造的意义意义：把企业从以智能管理为核心的传统企业改造成以流程管理为核心的新型企业，实现经营和管理方式的根本转变。
四、流程再造的背景1、顾客需求日益个性化2、市场竞争日益激烈3、竞争规则变化巨大4、企业科层化日益严重五、流程再造的基本原则1、以顾客为中心2、以价值为导向3、以人为本第二讲流程再造的前提和条件一、流程再造的组织条件1、面向流程的组织结构2、面向流程的人员结构项目组织结构关注焦点用人机制优化结果层次管理幅度智能式管理多窄智能智能为主局部流程式管理少宽流程流程为主全局二、管理团队的建设1、坚持以人为本的团队式管理2、坚持自动、自我地工作的精神三、员工激励机制的重建四、营造良好的环境条件1、建立危机感企业发展历程及其危机第一阶段-----领导权危机第二阶段-----自主权危机第三阶段-----控制权危机第四阶段-----官气的危机第五阶段-----其他危机如何建立危机感：1 经常审查经营环境，找出危机所在2 在公开场合向员工表达危机3 做出行为传递危机信息2、企业文化建设1 树立良好的价值观2 做魅力型的领导3 建立以员工为核心的管理团队4 建设员工间的沟通体系5 营造良好的工作气氛6 制定良好的员工的行为规范第三讲流程图的绘制方法一、初步确定流程矩阵式流程图：横坐标是部门岗位（从左向右是职位由高到低），纵坐标是时间，顺序。
二、定流程范围和参与部门流程图的上面要加上流程图的编号流程图的层次：第一层是公司级的：公司主导业务流程、决策流程等第二层是中层的：人力资源管理、财务管理、审计、生产管理第三层部门内的：比如员工管理、培训管理等三、流程图编码方法比如：联想—A2 联想—A2—002横坐标一般用英文字母，纵坐标一般用阿拉伯数字四、绘制流程图流程图中的符号及其使用方法：椭圆：开始、结束矩形：任务（要简洁）菱形：判定虚线：指向孤立性的工作交叉线：工作没有交叉，跳跃过去节点号：每一步都要节点号，唯一的其他流程下面应该注明公司、编制单位、编制人、密级、页码、主管部门、概要管理标准表（流程图的解释）的使用方法：第一栏是任务名称，第二栏是节点管理表单五、绘制流程图的步骤1、原有流程图的描述2、重新界定参与流程的部门和范围3、现有流程的绘制绘制流程图的原则：1 表达要完整2 简洁明了3 便于计算机化4 试运行第四讲现有流程的诊断一、现有流程的诊断，找出流程的毛病，找出关键流程。
流程再造
流程再造
——管理的第三次革命
本讲重点
流程再造（BPＲ)的概念与产生背景
流程再造的意义
流程再造的基本原则
流程再造（BＰR）的概念与产生背景
1、概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michaｅl H ａmmeｒ）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JameｓＣhamｐｙ）提出了管理流程再造（BPR,即Busｉness Prｏｃess Reengｉneerinｇ）的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1９90发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
随后他与詹姆·钱皮于１993年合著《再造公司》（Reｅｎgiｎｅｅriｎg ｔｈe Ｃoｒpｏraｔioｎ）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题,从而掀起了世界性的ＢPＲ研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Weｅｋ）列为20世纪9０年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命:。
流程再造的案例
流程再造（BPR）为第三次革命
第一次革命，泰勒的科学管理
第二次革命，60年代日本石川馨的TQC，全面质量管理
90年代初期，美国的两个管理科学家米切尔*汉默，詹姆斯*钱皮写了一本书《企业再造经营革命的宣言》
概念：流程再造对公司的流程组织结构文化进行一次彻底急剧的重新塑造已达到绩效的飞跃。
意义：把企业从以智能管理为核心的传统企业改造成以流程管理为核心的新型企业，实现经营和管理方式的根本转变。
医院麻醉，过去做个手术，估计要4个小时，里面有很多昂贵的手术设备，病人进去，手术前要先进行麻醉，等病人完全麻醉了，再进行手术，差不多要一个小时以后进行手术，那么大量的医生护士和高昂设备的利用率就降低了，所以就进行了流程改造，医院设了了另外一个，在手术室旁的预麻醉室，这样子，等病人完全麻醉了之后，再直接送到手术室手术，这样子便节约了一个小时，假设一天做4台手术，16个小时，现在只用3小时，一天可以做5台，假设每台手术赚5000元钱，那么一天多赚5000.意义，提高效率，经济效益，提高5000收
益。
福特公司货款支付处，福特公司有很多小零件、配件是小公司帮助他制造的，简称部分外包，那么就会有个货款支付出，就是检验产品是否合格，要是可以就可以验收，福特公司的货款支付出500人，整整一栋楼，但是福特听说，日本的马自达货款支付处只有五个人，然后就派人来考察，虽然两家公司业务量有所区别，但是主要原因还是马自达自动化程度高，福特开始都是人与人之间的传递，从500人降低到125人，大家知道，我们支付员工工资以外，我们还要支付员工的午餐费，饮用水，还有办公室租金，大家可以想象，500个人降低到125人的效益到底有多大。
流程再造——管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命
韩丽杰
【期刊名称】《经济技术协作信息》
【年(卷),期】2007(000)036
【摘要】企业流程再造的基本目标是：执行流程昱，插手的人越少越好：在流程服务对象（顾客）看来，越简单越好，根据这一目标，企业对业务流程进行改造可采取以下策略：将儿道工序合并；
【总页数】1页(P封底)
【作者】韩丽杰
【作者单位】黑龙江省委党校
【正文语种】中文
【中图分类】F2
【相关文献】
1.心本管理——管理学的第三次革命 [J], 吴甘霖
2.重视财务管理第三次革命的对称因素 [J], 徐彪
3.业务流程再造理论在政府管理中的应用——浅析政务流程再造 [J], 汪玉凯;张勇进
4.三大难题催生管理软件第三次革命 [J], 白丽
5.迎接管理学的第三次革命——《心本管理——管理学的第三次革命》读后 [J], 邓小兰
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流程再造—管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。
【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
流程再造
流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命：2、流程再造背景当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
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流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那幺现在一天就可以多收入5－000元。
【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。
于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。
2．流程再造的背景当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：◆来自顾客的挑战。
顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。
中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
3.目的◆提高运行效率。
例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。
例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
流程再造的基本原则◆以顾客为中心。
顾客的青睐是企业的财福。
只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
◆以价值为导向。
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。
流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】关于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。
流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。
因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。
实施价值链管理的目的也是提高运行效率。
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建组织发展的阶段性危机较高的期望是任何事情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。
组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。
组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
图2－1房地产公司业务流程与组织结构示意图【自检】职能式管理和流程式管理有什幺区别？请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。
关注焦点管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。
企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。
通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。
流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建◆优化薪酬与福利。
增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆创造学习与晋升机会。
培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。
提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。
良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。
高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。
提高员工主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。
对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。
进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
表2－1组织发展的阶段性危机表1．建立危机感◆意义建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。
员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。
有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。
如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。
◆如何建立危机感■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。
■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。
■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。
这样建立危机感，使员工意识到要努力。
2．每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。
制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。
3．企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。
◆企业的价值观。
企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。
◆魅力型的领导。
企业要有魅力型的领导。
比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。
◆树立以员工为核心的团队管理思想。
要建立以人为本的思想管理团队。
◆建立员工间的沟通体系。
要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。
◆建立一个良好的工作氛围。
◆制定员工的行为规范。
【自检】选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。
【本讲小结】这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。
管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。