第3章 人力资源管理理论基础
初级经济师-人力资源-第1-10章
第一章个体心理与行为考点一：人格及其理论(一)人格的概念心理学中的人格:是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。
(二)人格的影响因素:遗传、环境、情境。
(三)人格、情境与行为之间的关系1.人格是一种结构化的内在系统,它的形成受到遗传和环境的交互作用，而且会对个体的行为方式和体验特点进行调控。
2.人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随时间而变化，但贯穿一生的东西保持不变。
3.行为具有跨情境一致性。
个人的目标和行为倾向保持相对稳定,但并不是在所有情境下一成不变。
(四)人格特质理论(最重要的人格理论)特质理论两个重要假设:人格特质在时间上相对稳定；人格特质在空间上相对稳定。
奥尔波特人格结构有三个层面:枢纽特质即基本特质、核心特质、次要特质卡特尔人格结构的基本要素是“特质”,总结出16种人格根源特质。
制定卡特尔16人格因素量表艾森克提出人格的三个维度:外倾-内倾、不稳定和稳定(五)“大五”和“大七”人格理论1.“大五”人格理论:外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。
2.“大七”人格理论:外向性、人际关系、行事风格、善良、情绪性、智慧、处世态度。
考点二：态度与行为(一)态度与成分1.态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固的,由认知、情感和行为倾向三部分组成的心理倾向。
2.态度形成的理论:学习理论；诱因理论；认知一致性理论。
(二)态度改变的理论1.海德的平衡理论2.费斯汀格的认知失调理论如何减少认知失调:1.改变态度(我喜欢吸烟)2.增加认知(吸烟让我保持放松，有利健康)3.改变认知的重要性(吸烟使我放松，此刻的放松比日后的健康还重要)4.减少选择感(别无选择，减压)5.改变行为(坚决不吸烟)(三)偏见为了消除偏见带来的负面影响，心理学家提出了一些方法:1)对抗刻板印象；2)平等接触；3)创造消除偏见的环境。
06093人力资源开发与管理考试大纲
高纲1313江苏省高等教育自学考试大纲06093人力资源开发与管理南京大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室Ⅰ、课程性质及其设置目的与要求一、课程性质和特点《人力资源开发与管理》课程是我省高等教育自学考试人力资源管理专业（本科段）的一门重要的专业课程，其任务是培养应考者系统地学习人力资源领域的基本知识，了解人力资源的现状和发展趋势，掌握人力资源开发与管理的基本理论和方法，深刻认识人力资源管理在现代企业管理和社会管理中的地位和作用，为我国的社会管理与企业管理发展与培养专门人才。
二、本课程的基本要求本课程使用教材共分为十二章，分别是人力资源管理及其价值、人力资源开发及其战略、人力资源开发与管理的理论基础、人力资源战略规划、工作分析、人力资源的招录管理、人力资源的薪酬与福利、职业生涯规划管理、员工培训、人力资源的激励机制、绩效考核、组织发展与变革。
通过对本书的学习，要求应考者对人力资源管理有一个全面和正确的了解。
具体应达到以下要求：1.了解人力资源开发与管理的基本概念、基础理论、相关知识。
2.理解并掌握人力资源管理的程序、流程与方法。
3.初步应用人力资源管理的方法与技术。
三、本课程与相关课程的联系人力资源开发与管理属于综合性应用学科，它的前修课程包括管理学、经济学、社会学、行政学、心理学、社会保障、劳动关系等，这些课程可以帮助我们更好地掌握人力资源管理的原理、方法和技术。
Ⅱ、课程内容与考核目标第一章人力资源管理及其价值一、课程内容本章主要介绍人力资源的概念、特点、地位和作用，人力资源管理的含义和特征，战略性人力资源管理的相关概念，人事管理、人力资源管理和战略性人力资源的联系与区别，并且在此基础上阐释了战略性人力资源管理的系统性特征。
二、学习要求了解人力资源的概念、特点、地位和作用，人力资源管理的含义和特征，战略性人力资源管理的相关概念。
掌握人事管理、人力资源管理和战略性人力资源的联系与区别，并且在此基础上阐释了战略性人力资源管理的系统性特征。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
人力资源知识点
人力资源第一章人力资源概述1.人力资源的概念：人力资源是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和，能够推动国民经济和社会发展的劳动者的能力，包括智力劳动和体力劳动的能力。
2.人力资源的性质：时效性：人的生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，人力资源无法存储，因此，需要前瞻性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。
时代性：人力资源的脑力、体力受到时代和社会因素的影响能动性：在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活跃的因素增值性：一定限度内，单个人的体力会因为使用而不断增强，知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值。
可变性：发挥作用的程度不同，需要有效的激励可开发性：教育、培训、使用，投入小、产出大作用）人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量人力资源是企业的首要资源3.人力资源的数量构成1．处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。
2．尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。
3．已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。
（以上三部分人口，构成就业人口的总体。
）4．处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口。
5．处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。
6．处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。
7．处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。
8．处于劳动年龄之内的其他人口。
4.人力资本的提出者：舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一个新的分支。
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理 第3章
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调查结果4（反馈3） 调查结果3（反馈2） 调查结果2（反馈1） 调查表1
预测组织
预测结果
第一轮 结果
第二轮 结果
第三轮 结果
第四轮 结果
专家组
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(5) 回归分析法 回归分析法是指找出与人力资源需求高度 相关的变量（历史数据），用数理统计的 方法定量地表示这种关系，得出一个回归 方程，再用此方程预测未来人力资源需求 的一种方法。
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(2) 比率分析法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方 法。进行预测时，首先要计算人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测对人力资源的需求，
(3）工作负荷法 ）
根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量 目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据 前一标准折算出所需的人力资源数量。
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3.2.2 人力资源供给预测
1．外部人力资源的供给预测 ．
当企业内部的人力供给无法满足需要，或管理者希望改变企业文 化，或企业需要引进某些专业人才时，都需要通过外部的劳动力市场 解决人员的补充问题。这就要求企业必须了解外部劳动力市场的供给 状况，主要包括三个方面： （1）宏观经济形势和失业预期 （2）当地劳动力的供求状况 （3）行业劳动力市场的供求状况
表3-2 配备规划 第二级 第一级 A（2） B（1） C（3）
注：表中的A、B、C表示晋升到第二级前所应具备的职务类型，括号内为在此职务上停留的最低年限。
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从表3-2中可以看出，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验， B职务1年的工作经验，C职务3年的工作经验。 ②当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动， 既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。 ③当企业人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少 负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。 （5）工资规划 ） （6）员工生涯规划 ）
人力资源管理的主要内容
一、《人力资源管理》课程的主要内容《人力资源管理》课程从十三个章节内容进行了阐述。
第一章，人力资源管理导论。
讲述了人力资源概念、特点介绍了人力资源管理和人力资源管理理论并对人力资源管理的发展做了简单描述。
人力资源管理活动古已有之，它从传统的科学管理发展起来，现在在以人为本的理念指导下又产生了很多新的发展方向。
第二章，人力资源管理与组织战略。
讲述了人力资源管理与组织战略二者之间相互依赖的互动关系,从而引出战略人力资源管理这一课题，最后总结出人力资源管理战略。
人力资源管理战略为组织人力资源的管理和开发确定一个简明、一致和长期的目标。
它的制定过程主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。
第三章，人力资源规划。
讲述了人力资源规划的定义、作用，人力资源规划的内容、编制程序与方法、管理决策与效果分析。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
它是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。
第四章,人力资源会计.讲述了人力资源会计的概念、基本理论内容，人力资源成本概述、成本核算方法、成本核算程序，人力资源投资收益与投资决策分析,人力资源会计的新发展。
重点讲述人力资源成本可将其分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类,而人力资源成本核算方法却分为原始成本核算方法,保障成本核算方法，重置成本核算方法这三类。
我们只有充分了解人力资源成本才能创造人力资源价值，多快好省的开发和利用人力资源,提升人力资本的价值.第五章,工作分析.讲述了工作分析的基本概念,常用的重要术语，所收集的信息，所输出的结果，工作分析的过程，典型方法以及工作分析结果的应用。
重点讲述了工作分析的基本方法，包括问卷调查法、观察法、纪实分析法与工作日志法、主管人员分析法、访谈法等。
第六章，员工招聘管理概述。
讲述了员工招聘管理概述,员工招聘途径与流程,员工甄选流程与方法，员工入职管理。
人力资源管理教学大纲
教学重点：劳动合同的订立和解除、劳动争议处理的基本程序
教学难点：劳动合同相关条款的体系梳理
四、实践环节
1.实验名称：模拟公司组建
实验目的：熟悉模拟公司的组织要素构成
实验内容：搭建人力资源管理工作平台
2.实验名称：工作说明书撰写技巧
实验目的：掌握某一个职位的工作说明书编制技巧
※掌握技能薪酬体系设计的含义和设计流程
※熟悉薪酬激励的主要类型
※了解福利的含义、内容、管理及发展趋势
教学重点：薪酬制度设计的3P模型、福利的主要内容
教学难点：薪酬体系的设计技巧
第八章 劳动关系管理
教学要点：
※了解劳动关系的定义主体、特点、基本内容与调解机制
※熟悉劳动合同的定义及内容
※掌握我国《劳动合同法》对劳动合同的相关规定
实验内容：制定工作描述文件、任职资格文件.
3。实验名称：招聘录用演练
实验目的：掌握员工招聘的基本程序及重点控制
实验内容:招聘广告撰写、招聘程序实验、选人评估
4.实验名称：培训开发演练
实验目的：掌握员工入职培训基本要求和培训计划的制定
实验内容:编制培训计划、实验培训师技巧
5。实验名称:绩效考评演练
实验目的：掌握员工绩效评估操作流程
※熟悉绩效计划的定义、制定原则和方法
※掌握多种绩效考评技术
※熟悉绩效考评反馈的的流程、原则，掌握绩效沟通的艺术
教学重点：绩效管理的流程、绩效考核的方法
教学难点:绩效考核的几种主要方法、绩效面谈实施技巧
第七章 薪酬管理
教学要点：
※理解薪酬管理的基本流程、内容、意义和原则
※掌握职位薪酬体系设计的步骤和主要方法
第三章公共部门人力资源管理的理论
第三章公共部门人力资源管理的理论第三章公共部门人力资源管理的理论源泉【教学目的与要求】通过讲授，让学生明确公共部门人力资源管理与有关学科的关系？要求学生能够掌握管理学的基本理论、人本管理理论、人力资本理论的基本内容。
【重点与难点】某、Y、Z、超Y理论、人力资本理论人本管理理论、人类需要层次论第一节公共部门人力资源管理与有关学科的关系一、与管理学的关系：管理学很多原理都适用与人力资源管理。
二、与行政学的关系：三、与心理学的关系：第二节公共部门人力资源管理的基本原理一、某、Y、Z、超Y理论1、某理论的基本观点：这种假设起源于享乐主义，把人看作是经济人，认为人们普遍不喜欢工作，多数人都十分懒惰，尽可能地逃避；由于人的本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而不愿承担责任；组织中个人的目标与组织目标相矛盾。
2、Y理论的基本观点：一般而言，人的本质不是不喜欢工作；要使人们努力工作来完成组织目标，高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊心和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性；在适当的条件下，大多数人不仅会承担责任，而且，会更进一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组织中的各种问题。
3、超Y理论的基本观点：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。
人的需要随着各种变化而改变。
人的需求是多种多样的，随着人的发展和生活条件的改变，其需求会发生变化。
每个人的需求各不相同，需求层次也因人而异；人在同一时间内有着各种需求和动机，这些需求和动机会发生相互在作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变化的环境中，会产生新的需求和动机。
在不同的组织中，也会产生不同的需求；由上述特征决定的，管理人员必须根据不同的人，灵活地采取不同的管理措施。
管理方式应是随机而制定的，这就是现代管理中的“权变”思想。
人力资源管理.加里·德斯勒-笔记
人力资源管理.加里·德斯勒-笔记本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March人力资源的基础理论人力资源（Human Resource ，简称HR）定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
特点——时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。
人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。
人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。
加里-人力资源管理序言篇无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。
仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。
一、管理过程1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。
2、每个的基本职能计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。
组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。
人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。
3.人力资源管理
按照干部管理权限进行管理。
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3.1.5 项目经理的选拔——内部招聘
内部选聘的好处：
1.他们熟悉公司的组织、制度、流程与合同关键任务， 有助于更快更好地完成任务；
2.他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项 目管理的责任和权力； 3.具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。
第3章 项目经理与人力资源管理
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3.1
项目经理
3.2
项目团队 项目人力资源管理 案例分析
3.3
3.4
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3.1 项目经理
3.1.1 项目经理的设置
• 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。
• 根据委托对象不同，项目经理可分为：
☞业主项目经理
•提高能力和绩效
•进行团队外界管理，与外界取得协调
•帮助或影响更高层的决策Page 41来自3.2.4 项目团队的精神
•成员对团队有强烈的归属感和一体感； •团队是个有机整体；
•团队成员对团队事务全方位投入
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3.2.5 项目团队的文化
•团队精神； •团队价值观；
•团队目标；
•团队道德；
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劳资关系和谐
基薪
津贴
工资 薪 酬 体 系 奖金
法定福利
福利 统一福利 专项福利 赠予股 持股 业绩股 期权股
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项目管理人员薪酬结构变化趋势
职位 年份 项目经理 采购主管 项目工程师
1995
2001
1995
2001
《人力资源管理概论》复习材料
《人力资源管理概论》考试复习材料第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者（外部环境)所构成的.（书本P2）效益型效益：（书本P3）是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量,简称：效益型效益。
表达式如下：Ｅ＝Ｂ－Ｃ经济效益＝劳动成果－为劳动耗费或成本、费用收益型效益:（书本P3)是净收益与耗费之比,如资本利税率等，反映了单位消耗（投资）的收益，简称：收益型效益效率型效益：（书本P3）是收益与消费或产出与投入之比，如劳动生产率等,反映了经济活动的效率，简称：效率型效益。
提高收益型或收益率型效益（即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。
（书本P3）人力资源具有以下特点:(书本P4)1、自有性。
2、生物性。
3、时效性.4、创造性。
5、连续性。
人力资本的概念：(书本P7）现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理理论的基础部分和重要内容，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和发展理论中的作用而产生的，因而常有人将两者相提并论。
人力资源管理基本原理可分为：（书本P9)1、战略目标原理2、系统优化原理3、同素异构原理4、能级层序原理5、互补优化原理6、动态适应原理7、激励强化原理8、公平竞争原理9、信息激励原理10、文化凝聚原理人力资本投资的途径：（书本P9）人力资本形成于对人力的投资，由于投资内容的广阔和形式的多样，人们借鉴舒尔茨的观念,通常将人力资本投资的范围和内容概括为：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外的组织为成年人举办的学习项目5、迁移及成本第三章企业战略与人力资源战略规划战略性人力资源管理的基本目标：(书本P46）1、能力目标：即使员工拥有其工作所要求的知识、技能、和能力；2、行为目标：即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。
公共人力资源管理-第3章公共部门人力资源的权利、义务与行为规范
公职人员权利、义务规定的特点
1．公职人员的权利和义务是不行分割的统一体， 它们表达了辩证统一的关系。
2．公职人员享有的权利和应尽的义务都具有双 重性质。
3．公职人员在权利和义务面前一律公平。 4．公职人员的权利和义务具有严峻性和不行剥
夺性。
其次节 国家公职人员权利、义务规定的内容
➢ 公务员权利、义务的法律规定方式有两种。一种 是列举法，另一种是排解法。
➢ 所谓自律意识，就是指公职人员在执行公务活动或面临各 种利益冲突的时候，能够自觉地运用内化于自身的正确的 价值取向和观念，正确地推断各个大事、各种行为的善恶 真伪，以打算自觉应当做什么，不能做什么，从而符合一 名国家公职人员的要求。
➢ 所谓反抗力量，就是指公职人员在受各种利益诱惑和侵蚀 时，能够以良心和道德的标准，自觉地抵抗各种非法的行 为，不为非法利益所腐蚀。它是自律意识的延长和具体表 达，对于现时代的政府公职人员具有重大意义。
第三节 国家公职人员行为标准建设的必要性
一 、国家公职人员行为标准 公职人员的行为标准是指用以定向、指导、调 整和约束公职人员在行政活动中的行为的标准、 模式和准则，以确保公职人员依据职责的内在 要求，抱负地完成其公务责任。
二、公职人员行为标准的意义
公职人员行为标准的重要意义在于，它有 助于增加公职人员的自律意识和反抗力量，使 公职人员通过自身内在的调整机制，自觉地将 其活动标准在法律、法规允许的范围内。
公职人员权利、义务规定的地位和作用
1．权利、义务的规定是确保公职系统运行的基 本 条件。
2．权利、义务的规定是公职系统行为标准的核心 内容，它有助于强化公职人员的责任和自律意 识，提高履行义务和为公众效劳的自觉性。
3．权利、义务的规定有助于公职人员的治理和监 视，并推行公职队伍治理的法治化和民主化进 程。
第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
第三章 人力资源管理的理论基础
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
案例
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每 年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提 供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习 ，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外 补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
第3章 人力资源管理的理论基础
• （1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质 上的需要，这类需要相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。
• （2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于 需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
• （3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有 所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论 中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。
华尔斯（M.J.Wallace）把激励的过程能分力为七个阶段。
需要未满足内 心不平衡
寻找和选择满足 需要的途径
导向目标的行 为和绩效
重新衡量和评估 需要
奖励或惩罚
需要得到满足 第3章 人力资源管理理论基础
绩效评价
Human Resource Management
3.2激励理论
内容型激励理论：研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容
第3章 人力资源管理理论基础
Human Resource Management
霍桑实验
• 1924年美国国家科学院的全国科学委员会 在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一 项实验
• 照明实验——关于生产效率的理论占统治 地位的是劳动医学的观点
• 福利实验——福利与生产率的关系 • 访谈实验——大幅提高生产率 • 群体实验——为了维护班组内部的团结，
• （1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和 成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。
人力资源管理考点整理
第一章人力资源开发与管理导论一、人力资源的含义是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。
人力资源管理是对人力资源的取得、培训、使用等方面所进行计划、组织、指挥和控制的活动。
二、特点1、生物性2、能动性3、动态性4、智力性5、再生性6社会性三、目标1、取得最大的使用价值2、发挥最大的主观能动性3、培养全面发展的人第二章人力资源开发与管理的基本假设一、人性假设理论1、经纪人假设（X假设）①人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益②经济诱因在组织的控制之下。
因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作③人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事‘力图用最小的投入取得满意的报酬④认定情感上非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。
组织必须设法控制个人的感情2、社会人假设①人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。
人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系②工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。
因此，必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义③给正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正是组着的经济诱因对人有更大的影响力④人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要3、自我实现人假设（y理论）①人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的的需要，寻求工作上的意义②人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，一边富有弹性，适应环境③人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果④个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。
在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。
4、复杂人假设（超y理论）①人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。
每个人都有许多不同的需求。
认定冬季结果不仅因人而异，而求同一个人也因时而异，因地而异。
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第3章人力资源管理理论基础本章学习要点及难点✧人力资源管理的理论基础✧X理论—Y理论✧四种人性假设理论✧激励的基本过程✧内容型激励理论：需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论✧过程型激励理论：期望理论、公平理论、目标理论✧行为改造型激励理论：强化理论✧综合型激励理论✧不同的激励理论对人力资源管理的指导意义复习题一、单项选择题（请从每题的备选答案中选出唯一正确的答案，将其英文大写字母填入括号内）1．人力资源管理的理论基础是（）A．人性假设理论B．需求层次理论C．双因素理论D．公平理论2．下列不属于内容型激励理论的是（）A．需求层次理论B．公平理论C．ERG理论D．双因素理论3. 下列属于Y理论观点的是（）A．大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作B．大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状C．只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任D．承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数4.双因素理论是由（）提出的A．马斯洛 B. 阿尔德弗C.赫茨伯格D.麦克利兰参考答案：1．A 2．B 3. D 4.C二、多项选择题（每题正确的答案为两个或以上，请从每题的备选答案中选出正确的答案，将其英文大写字母填入括号内）1．激励理论有（）的类型A．内容型激励理论B．过程型激励理论C．行为改造型激励理论D．综合型激励理论2．“人性假设”理论包括（）A．经济人假设B．社会人假设C．自我实现人假设D．复杂人假设3．下列属于过程型激励理论的是（）A．期望理论B．公平理论C．强化理论D．目标理论4．强化理论认为，对人们的行为进行改变可以通过（）方法来实现A．衰减B．正强化C．负强化D．惩罚参考答案：1．ABCD 2．ABCD 3．ABD 4．ABCD三、名词解释1．X理论、Y理论（1）X 理论：X 理论的观点非常类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。
在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。
（2）Y 理论：Y 理论的观点非常类似我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。
以这一理论为指导，管理的方式和方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。
2. 马斯洛的需求层次理论人们的五种需要是按照生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要的顺序从低级到高级依次排列的。
(1) 生理需要。
这是人类维持自身生存所必需的最基本的需求。
(2) 安全需要。
这种需求不仅指身体上的，希望人身得到安全、免受威胁，而且还有经济上的、心理上的以及工作上的多个方面。
(3) 社交需要。
是指人们希望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。
(4) 尊重需要。
包括自我尊重和他人尊重两个方面。
(5) 自我实现需要。
这是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的一种愿望。
四、问答题1. 人性假设理论包括哪四种？并会怎样影响企业的管理方式？人性假设理论包括：经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设。
如何影响企业的管理方式具体见书。
2. 激励过程中的七个阶段分别是什么？激励过程中的七个阶段分别是：(1) 需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张。
(2) 个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径时，要以自身的能力为基础来进行，不能选择那些不现实的方法。
(3) 个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。
(4) 组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。
(5) 根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚。
(6) 根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。
(7) 如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另一种不同的行为。
3. ERG 理论的主要内容是什么 ? 对人力资源管理有什么意义？（1）生存需要。
这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当与马斯洛提出的生理需要和安全需要。
（2）关系需要。
指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。
（3）成长需要。
指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。
在满足需要的过程中，既存在需求层次理论中提到的“满足—上升”趋势，也存在“挫折—倒退”趋势。
此外，他还指出，人们所有的需要并不都是天生就有的，有些需要是经过后天学习和培养得到的，尤其是较高层次的需要。
4. 双因素理论的主要内容是什么 ? 对人力资源管理有什么意义？双因素理论，又称作“激励—保健因素”理论，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。
赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是，管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素入手，满足员工在这方面的需要，这样才能使员工更加积极主动地工作。
5. 成就激励理论的主要内容是什么 ? 对人力资源管理有什么意义？在生理需要得到满足的前提下，还有权力需要、归属需要和成就需要。
（1）权力需要。
就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。
（2）归属需要。
就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。
（3）成就需要。
就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。
这一理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义，在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。
6. 公平理论的主要内容是什么? 对人力资源管理有什么意义？这是美国心理学家J.S.亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所做的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。
亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
公平理论对于人力资源管理的意义更多地集中在薪酬管理方面，就是要实施具有公平性的报酬体系，这种公平体现在内部公平、外部公平和自我公平三个方面，要使员工感到自己的付出得到了相应的回报，从而避免员工产生不满情绪。
为了保证薪酬体系的公平合理，要从两个方面入手，一方面是薪酬体系的设计，如采用薪酬调查、职位评价等技术来保证公平；另一方面是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩，多劳多得，少劳少得，这就从另一个角度对绩效考核体系的公平提出了要求。
五、论述题1．介绍综合激励理论各种不同类型的激励理论都是从不同角度出发来研究激励问题的，因此都不可避免地存在这样或那样的问题，而综合型的激励理论则试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论主要有勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。
（1）勒温的早期综合激励理论最早期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用；如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。
（2）波特和劳勒的综合激励理论这是美国学者L.W. 波特和E.E.劳勒在弗鲁姆期望理论的基础上，于1968 年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。
波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素结合激励的结果。
要想使员工做出好的工作业绩，首先要激发他们的工作动机，使他们努力工作；然后，要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感；而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环反复。
六、案例分析1.贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。