海尔与华为人力资源管理系统分析

2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海 尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益， 分别授奖。
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海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地 激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
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4.人力资源计划及其评估体系
（1.）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资 源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施 名牌战略、多元化战略和国际化战略，海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成 为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发 的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国 际竞争力的人才。
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“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条 原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经 济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一 个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到 企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠 竞争、届满要轮岗”。
一、ຫໍສະໝຸດ Baidu业相关介绍
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海尔集团
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高 美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界 160多个国家和地区。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年 蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中 国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的 “亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力” 排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而 快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整 体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份 额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集 成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先 水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方 案，实现企业与用户之间的双赢。
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海尔与华为
战略人力资源的对比分析
（第一组成员：范晓东，齐学军，谢传峰，武自强，李琳， 宋斌，马致远，）
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经过一段时间的材料收集整理，以及小 组成员对材料信息的讨论，我们对海尔 集团以及华为集团的人力资源管理系统 进行了较全面的分析，对其进行了一次 全方位的评估与规划，并且提出了一些 我们自己的观点和建议。
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2、项目背景
对于大多数国有企业来说，他们没有先进的人力资源管理概念，即便是有，但 是对以能完整的建立好一套比较规范比较完整的人力资源管理体系也是很复杂的， 绝非朝夕就能完成的。很显然，对于海尔以及华为这样的大企业来说，一定有一 个相对完整并且成熟的人力资源管理系统。但是无论是怎样的系统，都或多或少 会有一定的优缺点，我们相信即使像是海尔这样的大集团也是。 现如今，企业都在努力地建立现代化的企业管理机制，仅靠原始的管理方法， 人力资源部很难快速有效地将其中的信息分离出来来进行分析总结情况，并进一 步在此基础上对人力资源的各项事务做监督管理。如果管理者再做决策的时候， 只能依据手头的报表数据，这样就浪费了大量人力物力。除此之外，无法同时进 行监控，更难确保数据的准确性和可操作性。因此，一套完整并且相对成熟的搞 笑软件应用系统以及先进的管理思想理念想要在企业中得意实现并发挥其应有作 用是很难的。故而各企业单位都需要寻找一套适合自己企业单位的管理系统，用 来实现上述目标，并且在此基础上提高人力资源管理水平。
• “斜坡球体人才发展论”
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈， 企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自 身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习 机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
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海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔商标
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华为集团
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信 设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网 络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通 信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解 决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵 盖了移动、宽带、 IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提 供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任 何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的 45家及全球1/3的人口。 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同 比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。 2010年，华为销售收入达1852亿元，同比增长24.2%，这使其进一步 稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保 持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信 设备商。
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（3.）“挑战满足感、经营自我、挑战 自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素， 人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。
1．“外部市场竞争效应内部公”--市场链
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要， 提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下 道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负 责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工 最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
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（2.）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度 创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套 充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给 每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大 的跟头，就给你搭多大的舞台”。
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定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被 淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在 一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工 转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员 工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工 在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合 格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试 用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此 一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天 工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化 培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、 话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
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“海豚潜下去越深，跳得就越高”
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时， 海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一 个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也 要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要 派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻 炼了干部，培养了其综合能力。
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华为总裁任正非
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二、对企业的组织架构进行分析
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•海尔集团
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1、功能结构图
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2、功能划分
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3.人力资源中心
人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训， 并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。根 据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，制订人力资 源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，组织 制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管 理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源 部工作程序，制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、 考核。负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招 聘工作。培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直 接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。组织办理员工绩 效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。受理员工投诉和员 工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。负责人力资源部主管的 工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。了解人力 资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定 期向总经理、行政总监提交报告.
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“人人是人才，赛马不相马”
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证， 二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才， 关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了 把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”。 海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌 "，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、 提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生 涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的， 每一种都有一个升迁的方向。 “赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的 成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。 另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂 台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、 资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。“相马”将命运交给 了别人，而“赛马”则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看， 在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。