利丰集团组织架构图
香港利丰的商业模式
能力，同时高位进入新的业务领域
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有 限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股 公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004
年12月在香港交易所成功上市
事业部经理
普通员工（根据分公司需 要调配）
行政及人事 部门
事业部的贸易员工： 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员
事业部的品质监控员工： 品质监控经理 品质监控主管 高级品质监控员 品质监控员
事业部的船运员 工及其他员工
20
通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工
员工职级 S 贸易员工职级名称 集团主席 董事总经理 执行董事 主管（产品组别经 理） 事业部经理 部门经理 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员 采购文员 1994年离职员工人数（任 何原因） 0 1995年3月1日的各职 级人数b 4 1994年人员流动 率近似值（%） 0.0
容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的
•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本 •利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服 务
18
根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式： ——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 ”
1 2 3 4 5 5A 5B 6A 6B 7 8 没有职级 总数
6
利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节
利丰贸易涉及环节
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
利丰行的商业模式
பைடு நூலகம்
供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
香港利丰的商业模式
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
冯国经主席 冯国纶董事总经理 行政主管 刘世荣 （软产品） 产品级别经理 其他软产品事 业部经理 其他软产品级别经理 其他软产品事 业部经理 利丰贸易有６０多个部 门业务事业部共有１０ ０多个业务小组，每个 小组服务于若干固定的 客户 执行董事 陈浚霖 （硬产品） 硬产品级别经 理 硬产品事业部 经理 财务总监萧启 鎏 财务及会计 部门 电子数据处 理部门（计 算机系统支 持工作） 国家经理 （主管各地办事处） 办事处经理
【供应链管理案例】香港利丰全球供应链价值做到极致
香港利丰集团林至颖：将全球供应链价值做到极致错误!图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖(2013年5月)对话嘉宾:林至颖,香港利丰发展(中国)有限公司副总裁、中国人民大学商学院EMBA客座教授这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具,也没有任何垄断权力,凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉,为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节,并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理,更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例,其当家人冯国经、冯国纶兄弟,被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是香港冯氏集团(原利丰集团)。
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团,香港冯氏集团在实际的市场运作中成功实践供应链管理的概念和操作方法,利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计,与客户和供应商之间形成良性互动关系。
作为商贸企业的供应链管理者,冯氏集团协调着供应链的每个流程,使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化,从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。
其中,集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来,实现收入和净利润增长年均超过20%,平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。
当香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖站在人大商学院EMBA智慧人生论坛上讲述这一百年企业的创新发展历程,阐述其全球供应链管理的实践经验,台下满满的听众专注而认真,捕捉触动自身业务的灵感。
以供应链管理为手段1906年,冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司,这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商,距今已有107年的历史。
从其英文名称Li&Fung不难看出,利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。
后来,合伙人李道明宣布退休,将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。
2012年8月1日开始,总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。
利丰案例
利丰案例附录1 案例：利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。
利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。
本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
香港利丰集团
香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
Infor WMS Overview
2000 年 7 月，Cerberus Capital Management 集团投入 6500 万美元，SSA 更 名为 SSA GLOBAL；2003 年 5 月 GAP 集团投入 7500 万美元；（Cerberus Capital Management 和 GAP 都是全球著名的投资财团，投资基金组合超过 75 亿美元) 2001 年，收购面向中小企业的软件厂商-MAX 2003 年 1 月 1 日,以每股 7 美元现金收购 NASDAQ 上市公司 infinium ； 2003 年 6 月，收购电子商务解决方案领导厂商—Ironside 和财务计划分析软件 厂商—Elevon 2003 年 7 月 21 日宣布，原 BAAN（一家有着 25 年历史的 ERP 供应商，在大 型设备制造、汽车、航空、电子等行业具有领先优势，全球 ERP 软件供应商排 名前十名）正式并入 SSA GLOBAL，成为 SSA GLOBAL 的全资子公司。从 而，SSA GLOBAL 成为全球制造业排名第一的应用软件供应商，拥有全球制造 业最多的用户（现有客户超过 165000 家），及全球第 4 大 ERP 供应商，预计 年销售收入将超过 6.5 亿美元；2004 年的销售额计划超过 10 亿美元； 2003 年 12 月，完成对全球最佳供应链执行软件 EXE 的收购，从而为企业提供 全面的供应链计划与执行解决方案； 而 Infor 是一家相对年轻的公司，在 2001 年成立，成立后通过收购成为全球第 四大应用软件供应商。 2006 年 5 月，Infor Global 更是收购全球排名第三的应用软件供应商 SSA Global，第三和第四的合并巩固了全球第三大企业软件供应商的地位，年收入约 为 23 亿美元，在全球软件公司中排名第十位，管理软件公司中排名第三位。
利丰模式
利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-11 11:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
关键词：利丰商业模式关键资源和能力组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
这种状况持续了70年左右。
但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。
1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。
利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。
作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。
2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。
进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰集团
利丰公司案例分析今日利丰，代表了植根于亚洲的新一代跨国企业。
工商101ABOUT US香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 -1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰简介利丰集团利丰集团总部大楼有关利丰利丰全球网络整体供应链管理虚拟生产无疆界生产采购公司利丰发展过程利丰整体供应链进出口清关手续和当地物流安排办理进出口文件办理清关手续安排出口运输安排当地运输利丰全球网络利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节，力求不断优化供应链运作。
为境外买家以合理价格采购合适的产品并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
主要目的利丰成就管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
在不断的发展︑演进下︐利丰贸易已成为全球商贸供应链管理者网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和办事处。
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree 、Abercrombie & Fitch 、玩具“反”斗城、和路迪士尼、Kohl ’s 、Avon 、Reebok 、可口可乐、Esprit 、Debenhams 、Adams 等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外包给利丰贸易如何评价利丰贸易的成功？利用了哪些全球供应链驱动因素？成功因素：1、坚持以顾客为中心的理念。
2、商业模式的不断创新，满足客户需求。
3、现代信息系统与技术的应用。
4、全球化视野。
驱动因素：库存、运输、设施、信息、采购、定价。
问题分析供应链管理模式的威胁和风险在哪？利丰是否规避了管理中一些风险？（1）利丰贸易的供应链管理模式下存在着长鞭效应的问题。
（2）对信息技术的依存度过高。
（3）供应链环节多，且每个链条都高速运作，密切协助。
香港利丰集团分析
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份 采购业务外包给利丰贸易
这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
利丰为客户提供的服务
1. 从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信 息
2. 研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰
网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
供应链上各企业紧密合作， 共担风险，共享利益
供应链管理需要企业有长久的合作关系，企业应追求整体竞争力，减少环节上的 浪费和摩擦，以取得生产能力，使供应链具有强大的竞争力。
在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事高附加值 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 使整个生产程序及流程实现全球化。
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
利丰集团-标准页PPT文档
演变成为跨国集团 (2019-至今)
2019年
利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争 对手 ─ 英之杰采购服务﹝亦名“天祥洋 行”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍， 而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已 具规模的美国业务相辅相成。
与此同时，利丰也将采购网络扩展至东 南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地 中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场 的高效率生产基地。
利丰收购Janco Oversea Limited，为集团 2019 引进更多人才及客路
演变成为跨国集团 (2019-2009)
一次关键收购
利丰在2019年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业 务，通过收购英之杰集团的亚太区市场推广业务，得以为跨国客 户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推 广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务， 核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 利丰在收购英之杰在亚太区的市场推广业务后，成为亚洲地区最 大的经销商之一。
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
广州沙面的河对岸
时间
地点
人物
李冯二人合伙创办了 中国第一家华资贸易出 口公司 由李“打本”（出资） ，冯具体负责业务经营 冯占51%权益，李占 49%
情节
1906年
冯柏燎 李道明
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
演变成为跨国集团 (2019-2009)
1906
经过100多年及三代管理
层的刻意经营，利丰集
团已经演变成为国际性
大型跨国商贸集团；经
营出口贸易、零售和经
销批发三大核心业务。
2009
西安立丰集团治理结构
• 财务部实行纵向管理，目前集中办公，若有子公司或项目 在外地，则财务部派出财务人员，实行矩阵式管理
2020/8/12
海问咨询
9
管理执行层组织架构说明（2）
架构设置
设置说明
4、设置集团办公室
• 集团办公室是公司的内外信息、综合协调枢纽，主要负责 公司的政府公关、法律事务、企业文化、品牌建设和有关
办公用固定资产的管理
2、董事会下设董事会办公室， • 董事会秘书担任办公室主 任
配合公司改制重组的进行，提高董事会的决策效率、增强 内部董事、外部董事和独立董事间的沟通
3、董事会拟设审计委员会， • 独立于经营层的监察机构有利于风险控制
内审专员直接向董事会审 • 目前公司还不存在经营信息与股东严重不对称的情况，因
计委员会汇报
此审计委员会可以缓设，内审的职能可以委托外审进行执
行
2020/8/12
海问咨询
7
决策监督层说明（2）
架构设置
设置说明
4、董事会下设投资规划委员 • 投资规划委员会负责制定集团的战略规划，投融资计划，
会，投资规划部直接对董
合资合作计划，房地产项目的前期策划等，投资规划部直
事会投资规划委员会负责
接向投资规划委员会负责
5、房地产公司为集团公司的 • 鉴于房地产公司是集团的核心业务，内部组织架构相对独
重要核心业务，内部管理
立。为了提高业务的专业化程度，房地产业务的专业职能
实施项目管理架构，专业
按照项目管理的的工作流程设置，分为前期开发、工程施
职能按照项目的工作流程
工、销售三个部门；
设置三个部门，通用职能 • 房地产公司的财务、人事、法律事务等职能由集团三大部
香港利丰集团供应链
一、背景简介世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。
其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。
利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。
在世界变“平”的今天，利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。
二、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链（一）上游段落：从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。
利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。
在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。
（二）中游段落：现代经销、批发与代理利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分实物流程信息流程资金流程工作流程内部分工图3 利丰经销——供应链的中游图2 利丰贸易——供应链的上游析、市场营销和销售驱动（批发）管理。
相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务, 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动, 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场。
利丰集团
国际物流题目利丰集团的供应链管理学院经济学院专业物流工程班级研1309班学生陈红霞学号**********一、利丰集团简介利丰公司是由现任公司董事长冯国经的祖父，于1906年在广州创立的。
时值清朝，公司的获利资本是祖父做商务翻译所获的15%的佣金。
到父亲那一代，基本上是作为经纪人联系买卖双方，从中获益。
随着买方与工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐由10%降至3-5%。
1976年冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛MBA学位的弟弟冯国纶一起回到香港，领导利丰公司开始了一个阶段的公司经营管理变革。
第一阶段：逐渐演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务。
这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货，提供单一产品的局面，走上了从多国进货、分类包装、提供一揽子产品服务的新路子。
这个阶段虽然从中获利并不多，但积累了有别于传统商业盈利模式的宝贵经验。
这一阶段的管理变革是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料、组装、推向市场至客户端。
第二阶段：在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者与实施者。
这一阶段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即由用户需求、多国采购、分类包装、提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求、制定生产计划，签订合同、控制工厂生产、按质按量按时交付。
这一阶段的管理变革是把“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，ERP管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。
但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。
第三阶段：价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力。
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與客戶
利豐供應鏈管理模式
核心業務 : 貿易採購 核心能力 : 客戶服務,採購網絡,管理能力 非核心業務 : 生產,實際運輸皆外包到其他工廠 生產商也實現了專門化,在其核心業務專注發展 管理著重於工作流程,實物流程,資金流程和訊息 流程, 各部門皆使用一套統一的操作程序. 以客戶為中心的組織制度,將前線業務分成百多個 組別, 每組服務固定客戶,公司內部也達專業化.
新事業擴張
建立一個小型風險投資部門 購買那些相對年輕、具有創業精神的公司
利豐供應鏈管理模式
供應鏈管理,是追求整體供應鏈的最佳化,而非單一供 應商最佳 化. 在利豐,這個難以達成的理念被落實在每一筆訂單中
利豐供應鏈管理模式
利豐的工作流程
利豐貿易 組合供應鏈上的各個企業,協調和監控採 購,生產,運輸等活動.
價值鏈擴張
利豐集團首創將全球供應鏈管理推展從設計、採購、生管、物流與航運完整 操作模式，是貿易業在經濟全球化的先驅與典範，也是被公認為供應鏈管理 的翹楚
經營模式與策略3/3
顧客擴張
而收購英之傑旗下的採購公司天祥洋行擴大了利豐的顧客網絡 為客戶提供「一條龍」式的供應鏈管理方案 2001年取得OK便利店的大陸市場專營權以及菲律賓、泰國、馬來西亞、新 加坡的特許經營優先權 ,使得產品、通路擴張，進而加速其顧客擴張
利豐全球供應鏈案例
案例一: 男性斜紋工作短褲 案例二: 玩具電吉他
案例一: 男性斜紋工作短褲
既廣且深的供應網絡: 全球四大洲、四十一個國家、超過一萬家工廠 接收訂單，找到合適生產者，組織一座虛擬工廠 美國零售商下單: 三十萬件男性斜紋短褲 無國界生產: 鈕扣 中國 拉鍊 日本製造 紡紗 巴基斯坦 織布 中國 成品 孟加拉 下單三家，同步處理，交貨迅速，一個月後出貨
在供應鏈裡,利豐與生產商是共存共榮的關係,負 責流程 的監控和環節與環節之間的洪通和組織. 具體的生產工作,則外包到世界各地的生產商.
利豐供應鏈管理模式
企業間的緊密合作 共擔風險,共享利益 與生產商
互相了解彼此的角色及地位,能為生產商帶來一定數量,價錢合 理的訂單 有穩定的業務往來,生產商願意在預定產能,快速生產及各種細 節上配合,並提供最高之生產彈性. 利用“分散生產,預定產能”方法縮短供貨時間讓客戶更貼近 銷售時決定產品的最後規格. 供應鏈能靈活商應不同規模的訂單.
供應鏈管理 利豐集團個案分析期末報告
指導老師:盧淵源教授 第八組 : 劉育成 簡任鴻 陳冠宏 楊瑞雯 陳振東
Outline
公司簡介 營運策略 供應鏈管理簡介 供應鏈管理 實例 結論
利豐集團簡介
Байду номын сангаас
成立時間：1906年，廣州 員工人數： 35,000名僱員 營業額：167億美元（2008年） 發展歷程：跨國商貿集團，經營出口貿 易、經銷批發和零售三大業務。 非上市的零售業務 ：Branded Lifestyle、利童反斗城(亞洲)有限公 司。
原 材 料
監控和協調
外 國 經 銷 商 Or 零 售 商
消 費 者
外包生產
生產廠商
利豐供應鏈管理模式
以顧客為中心 以市場需求的拉動為原動力 客戶源 : 歐美零售商 利豐的工作 :
幫助選擇生產商伋供應商 做出符合客戶要求設計的式樣,供客戶選擇 實行多模化的業務模式 : 簡單代理商,增值代理商,貿易供應 商,虛擬生產商
產品擴張
無疆界新模範 網路採購全國化 多角化經營 目前主要商品涵蓋有成衣、時尚飾物、傢俱、禮品、手工藝品、家居用品、鞋類、 促銷贈品、玩具、運動休閒旅用品等消費性產
地理擴張
1968年建立中國以外的辦事處，把利豐採購網絡擴展到台灣。 1995年開始在 10個國家設立辦事處，其中 7個在大陸，擴張至孟加拉國、非洲薩 哈啦沙漠區、英格蘭的曼徹斯特、埃及伊斯坦堡、突尼西亞、泰國、馬來西亞、 印尼、菲律賓等。 透 過 合 作 取 得 採 購 代 理 ，1985 年 利 豐 與 美 國 最 大 便 利 店 經 營 商 之 一 Conoco Phillips所持有品牌OK便利商店合作成立零售企業，分店遍佈全球 同年與玩具”反”斗城建立一個各佔50%的玩具零售業 目前利豐集團在全球 37個國家與地區擁有66個採購辦事處，結合全球 7,500家供 應商對歐、美、日本等主要地客戶提供採購服務。
經營模式與策略2/3
通路擴張
經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務 在透過與著名品牌客戶的協議，成功地建立了海外品牌業務包括與 Levis Strauss、Wal-Mart、Target、Royal Velvet、Cannon、Levi’s Red 1998年進行香港首宗管理層收購，把公司業務核心重新集中在出口貿易上， 之後還將出口貿易業務上市， 收購英之傑專業爲世界各地品牌產品推廣於亞太地區市場之相關業務， 和四家金融投資機構組成利豐（經銷）有限公司 2001年成立利豐（經銷）旗下第四方物流公司-英和國際物流。
案例二: 玩具電吉他1/2
美國客戶下單: 20萬件可與PSII整合的玩具電吉他 希望交期: 45天 玩具部總經理譚偉強與團隊，下單兩家製造商 14天之內，來自上海的皮帶，東莞的控鈕、 德國與台灣的晶片，如其運送到這兩家製造商 整合四國七地的資源，同部運作生產與測試 透過電腦系統，確認生產過程無誤 無國界生產比傳統省下60%的生產時間 45天內順利出貨
利豐集團組織架構圖
家族企業，香港上市 員工持有，全員經營 功能式的組織架構 事業部組織 利潤中心制度 財務由總公司管理
利豐貿易的全球辦事處
全球化佈局 以辦事處的形式，在全球38個國 家佈局，設立約65個辦事處 管理供應商產品品質，瞭解各區 產品的優勢與特質，
經營模式與策略1/3
案例二: 玩具電吉他2/2
中國東莞 拉桿 香港 產品發展 品質測試 中國深圳包 裝
德國 關鍵組件IC
電吉他