企业战略和企业战略规划的关系

一、战略（strategy）

一词最早来源于希腊语，意为“将军的艺术”。随着时代的发展,战略一词逐建从军事领域进入企业管理领域,逐步形成了企业战略规划。美国著名学者乔治·斯坦纳(George Steiner)教授在《战略规划》从四个方面描述了战略规划的定义:当前决策的未来性；过程———从目标的开始至终止；宗旨——是一种态度,一种生活方式；结构———战略规划,中期规划,经营规划。同时他们还认为一个顶层的管理者所从事的是战略管理,其他的一切管理都是经营管理。战略管理为经营管理提供了指导方向和范围,战略规划对战略管理起作骨干的支持作用。

根据美国著名学者乔治·斯坦纳(George Steiner)教授的观点就不难看出，如果从管理的角度看，战略是指为了实现预期目标所做的全盘考虑和统筹安排。

二、企业战略

是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。随着世界经济全球化、一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

企业战略是设立景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。

企业战略是由企业为获取竞争优势所采取的行动构成的。在这种观念下，企业太在意长期战略的制定和产品设计，从而消耗过多的精力，这种战略观念虽然会随着市场和竞争对手做出调整、随着社会规范与法规的演变以及科技进步发生改变，但是这些举措中有许多会被废弃，造成极大的浪费。

因此，麦肯锡合伙人Lowell Bryan 和Claudia Joyce认为企业高管现在应该认识到这样一种战略需求：即，开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力。这种战略需求应该指导企业制定一次创造一种持久的竞争优势并以更少的金钱、更低的风险产生高回报的黄金机会。

三、企业战略规划

是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。企业战略规划明确了企业的发展方向、中心、重点、发展模式以及资源的配置。

四、企业战略规划与企业战略的关系

企业战略是一个静态概念，一般不太严格的讲就是企业要达到的目标，是个在规定时间段内的最终结果，而企业战略规划则是一个动态的概念，它是对实现企业战略的方法、途径、过程的设计，它包括企业战略规划的过程和规划的结果。

企业根据内外环境和可获得资源的情况，为求得长期生存和持续的均衡发展而进行的总体性规划。因而战略这个概念的核心是与竞争相关联。以往，人们首先把战略规划理解为长期规划，其实战略也可以是短期或者中期，重要的是，战略应该与下列因素有关：（1）在市场上存活下来；（2）与竞争对手相比，提高了自己的地位；（3）在争夺市场份额中，寻找具有防御功能的阵地。而对于一笔短期的贸易而言，这些因素也是非常必需的。

企业战略与企业战略规划是因果关系，企业战略是结果，企业战略规划则是一个重在过程设计而追求结果的企业活动，之所以说是企业的活动，原因是企业规划是一个有机、周密的系统，它要严密的监视企业环境的变化以及其变化趋势充分挖掘内部资源与能力的潜力,能培育和增强企业核心竞争力,取得内部资源与外部环境的协调。在市场因素高度影响的今天,企业规划的扩大,分工的专业化,外部环境复杂化,必须依靠企业的领导团队高效工作,才能进行有效的战略策略,抓住发展机遇,避开种种威胁,获取战略竞争的优势。企业必须从战略规划的高度,整体把握企业的发展方向,在动态的变化中全面考量企业总体的发展与可持续增长的问题。企业战略的实现离不开企业战略规划，企业战略规划的质量好坏，直接影响企业战略的最终实现结果好坏，并影响战略目标与预期想要结果差距的大小，当然企业战略规划好不一定企业战略目标就能实现，这其中还有个执行问题和对变化情况的处理能力，但是企业战略规划对企业战略目标的实现有基础性的影响作用。

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。一：外部市场机会扫描企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：１、产业政策对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。２、产业格局

企业信息化战略规划的思路和方法

企业信息化战略规划的思路和方法企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。一、企业信息化战略规划企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。二、企业信息化战略规划的思路 1、从企业战略实现角度出发企业信息化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业的核心竞争力的提升。 2、坚持理论研究成果与企业实际相结合

战略规划经典案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制

（二）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。如何制定战略规划提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。企业战略规划大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。企业战略规划步骤及其全过程企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。公司发展战略规划范文一一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：（一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略

战略规划案例分析

战略规划案例分析案例一：战略规划案例分析项目背景：这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。咨询过程：咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议：制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。二、模型：作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

XxX公司整体发展规划的思路

XxX公司整体发展规划的思路第1章总则 1.1目的与范围为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：（一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。（二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。（三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡

地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险：（一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。（二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。（三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。（四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。（五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。（六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。（七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。第2章战略制定 2.1战略委员会的职责公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：（一）负责研究拟订经营战略。（二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。（三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。 2.2战略委员会的组成公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。

制定公司战略规划的步骤

制定公司战略规划的步骤图2 制定公司战略规划的步骤第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说

该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。下一步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

企业战略-企业战略规划思路设计

★★★文档资源★★★内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向，利用战略地图这一工具来描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。关键词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发

展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。（二）基于核心竞争力进行取舍本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划

第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

战略目标制定过程

战略目标制定过程一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 1，调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用

的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是

协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或则遇到了新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

企业战略管理(案例分析)

企业战略管理用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。康师傅所在行业五力模型分析一、五力模型简介波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力2.购买者的议价能力 3.潜在进入者的威胁 4.替代品的威胁 5.来自在同一行业的公司间的竞争二、你要分析的那个行业简介康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。 1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。 2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。市场潜力巨大，（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。三、具体分析（五个方面） 1、识别现有竞争者: 据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区：中国：今麦郎（河北）、隆尧中旺、白象（河南）、国华（河南）、斯美特（河南）、华丰、五谷道场、福满多台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团韩国：农心集团日本：日本日清食品珠式会社 2.主要竞争者的竞争方式和状况::（1）建立品牌效应。健全分销渠道网络（2）扬长避短，走差异化战略统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅（3）进行品牌延伸，提高市场占有率顶新集团推出了低价品牌----福满多对抗康师傅（4）趋利避害，走集中化战略农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团第一集团是：康师傅、统一和龙华第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代

战略规划案例—企业三年规划参考

战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5月实施时间：2009年月

目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制

（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制 ? 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。【关键词】：某某公司三年发展战略规划一、规划总则（一）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个

企业战略规划制定程序

企业战略规划制定程序 1 目的制定与实施公司战略目标，并进行监督控制，确保目标实现。 2 范围适用于公司战略目标的制定、修订与实施。 3 职责 3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划，形成意见；审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论，形成意见。 3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划；组织公司战略规划相关重要问题的研究；监督公司战略规划的实施。 3.4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。 4 程序和要求 4.1 战略规划制定包括以下步骤： a、公司董事会发出战略规划制定通知； b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； c、企业管理部组织制订公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； d、公司各部门（子分公司）提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划； e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见； g、公司董事会审批战略规划提案； h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查； i、董事长签批发布。 4.2 战略规划调整流程包括以下步骤： a、公司董事会发出战略调整通知；

b、公司各部门提供战略调整意见； c、企业管理部制订战略调整提案； d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见； e、公司董事会审批战略调整提案； f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿，报集团公司审查； h、董事长签批发布。 4.3 公司战略规划应包括以下内容： a、公司战略总结与环境分析：上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价； b、公司战略定位：分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系； d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤； e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整； f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。4.5 战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。 4.6 公司办档案科根据档案管理办法，对战略规划文档进行归类保管，妥善保存相关文档。战略规划文档是公司重要的档案，要按公司保密规定采取分级保密措施，防止文档被无关者查阅。