管理沟通经典案例-王所长面临的的困境
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。
“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。
” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一案例分析：一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
管理沟通案例分析(华南理工)
案例分析一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合并到我们公司，为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”的一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
管理沟通真实案例分析
管理沟通真实案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介:2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三:第一:我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二:我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三:我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四:我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析王安特和令他头疼的上司如今，再也没有人不肯承认这样一条真理--学会当下属、学会与上司相处、周旋真是门大学问。
领导应该无私，应该全心全意为人民服务，应该是人民的公仆，或者应该是别的什么。
但做为群众，却无法去要求领导，也不要去要求领导。
所以，我们必须学会当下属，学会与我门的领导、我们的上司悠然共处于一种圈子中。
不同的上司爱听不同的"歌"，上司与下属的关系，其实也许是这世界唯一一个让神话扮演了悲喜两重角色--而不先是反面角色--的方。
像罗恩君这样有些自大冷漠对工作不负责又不愿听取他人建议的上司是有些棘手，下属向上司提反对意见也是职场中十分让人头痛的事，但无论如何，上司也是人，不是神，也有七情六欲、喜怒哀乐、也有脾气、有偏好、有坏毛病、有人情事故、有家常琐事。
这就自然决定不同的上司会有不同的性格特点，王安特只要把握了上司的具体个性，“唱”那些上司最喜欢听的“歌”，就不难与其积极、主动的相处，令上司舒心，自己放心。
方法一经常与上司聊天，了解上司的喜好及较易接受的沟通方式，慢慢与上司的关系转化成介于朋友与下属的微妙关系，这时作为下属的你拥有上司信任的朋友关系，作为朋友具有上司认同的技术知识，再以上司乐于接受的沟通方式与上司沟通，上司一定会酌情考虑你提出的方案。
方法二不妨找个较轻松的场合，如喝茶或午饭时，把自己的想法详细说一遍，当他赞同，才表示可以预备一份计划书。
稍后呈上让他仔细参谋。
如此既"显山露水"了，又不会与具体负责此项工作的同事产生矛盾。
方法三不要全盘否决上司的做法，切勿开门见山的大诉不满，只能婉转相告；若对方比较开放，胸襟较宽广，不妨约一个时间，将你的心中话一一坦言，相信不难找出一个解决办法。
这样上司会更易接受。
方法四联名上书。
但要记住，千万不能向其它部门的同事诉苦，指摘上司的不足，这样不仅与事无补，还有可能同上司的关系更加紧张。
因为你无形中给其它部门的人们提供了一个谈资，使事情不再随你的意志为转移的扩大下去，其它原本和上司关系不是很好的领导们这时恐怕也不会向着你说话了，因为他们更不喜欢一个背后中伤上司的人。
管理沟通
《管理沟通》大作业本次大作业包括两部分：一、案例分析（40分）《管理沟通教程》（立信会计出版社，第三版）第十章“团队沟通”P182的案例分析题，回答P184的5个问题。
答：1.王主任遇到的困境是，随着解聘工作的推进，来研究所不久的硕士王刚提出辞职，紧接着刚引进不久的硕士也以相同的理由辞职，更棘手的是，研究所的骨干人员张荣和候某以要为低学历的同事留出位置，保护弱势人群为由也提出辞职。
看着一批科研骨干的流失，王主任陷入了两难的困境；一是公司骨干人员流失无法向公司交代，二是如何才能挽留住研究所的人员和骨干人才。
2.答：因为前两次所分流的员工，王主任钻了空子，利用各种方法手段分流老员工，员工抵触不大侥幸成功。
正所谓再一再二，不可再三这种对员工处理方法本来就存在错误，特别是老员工在职多年，是研究所的财富具有丰富的工作经验，如因学历低等原由被分流替换，缺乏以人为本的意识和深入沟通，从而使得像王刚，张荣与侯某等硕士批量骨干人才的内心存在不满，同时也激起了他们的高尚情操以不与老职工争饭碗，和保护弱势群体为由群体辞职抵触。
所以王主任的分流法宝不灵现了。
3.答：王主任在员工分流过程中的沟通工作没有做到位，只是一味的利用职权和各种方法手段进行独断独裁，对职工进行分流，并未对职工做思想工作和沟通交流，缺乏沟通。
需要改进的地方有以下几点：⑴对待员工的态度，多进行思想交流与沟通。
⑵处理事情的方法，不能只顾公司和个人的利益，而采用职权和各种手段去分流员工，损害其切身利益可以人性化一些。
4.答：沟通形式可以做公告式的，也可以召开员工代表会议进行宣布说明事情和企业目前所存在问题状况，进行决策和征询意见；让他们了解公司的发展方向，再经过员工个代表下去对员工们进行开会及说明企业也有难处，引导员工作出“企业利益大于个人利益的决定，争取认识企业有发展了，员工的利益也会不断提高，水涨船才会高，予以激发员工的内心响应。
5.答：⑴团队沟通的特点：具有随时性，我们所做的每一件事都是沟通，沟通可以增进人与组织之间，人与人之间，组织与组织之间以及个人对自身的了解。
管理沟通经典案例_王所长面临的的困境
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
管理沟通案例分析论文-管理沟通案例分析
管理沟通案例分析论文|管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
似乎一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，供应补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的乐观性受挫的案例。
张婷婷满腔热忱想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有熟悉到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践（阅历）的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的乐观性受到挫伤。
二、沟通失败的缘由所谓建设性沟通是指在不损害或转变人际关系的前提下进行准确的、诚恳的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的精确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜爱，而是解决问题。
大量的理论和实践讨论表明建设性沟通是可以获得的，但是必需遵守一些沟通原则，把握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、敬重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思索，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都盼望通过沟通满意自己某方面的需要。
假如沟通双方在沟通中能够清晰地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下供应对方期盼得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中依据婷婷的共性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益动身，提出自己的建议盼望能解决公司的管理问题;(2)满意一个刚毕业的高校生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此盼望获得上级的确定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨沟通自己的观点，盼望对方能和自己一起争论完善自己的观点。
管理沟通教学案例教案
2010年月日星期项目一：基本沟通理论一、什么是沟通二、为什么要沟通三、沟通有哪些障碍四、如何应用沟通技巧教学目标：掌握沟通的含义及作用；熟悉沟通的障碍；掌握克服沟通障碍的方法；掌握常见的沟通技巧。
重点及难点：沟通技巧教学方法与手段：案例分析法、课堂讨论法计划课时： 8课时企业领导者实际上有70%左右的时间用在沟通上，企业中70%左右的管理问题是由于沟通不善引起的。
可见，沟通是领导工作的重点，领导者应该掌握沟通技能。
项目一：基本沟通理论走进沟通：GE公司的沟通通用电气公司的第八任总裁杰克·韦尔奇开创了独特的管理哲学和操作系统，即“无边界管理”，该系统依靠一种扁平的、无边界的管理模式，一种对人的热情关注以及非正式的、平等沟通风格，帮助GE摆脱了一般大企业的痼疾，走上了灵活主动、不拘一格的道路。
无边界并非企业之间、部门之间没有边界，而是企业之间、部门之间的沟通没有障碍。
措施：减少层次，向官僚体制和等级制度开战随心所欲地沟通，是企业前进的命脉创立恳谈会制度，实施群策群力无边界行为问题：GE公司的变化说明了什么？一、什么是沟通1、沟通的含义沟通是为达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。
2、沟通的要素沟通主体、沟通对象、沟通内容、沟通渠道、噪声、反馈3、沟通的基本模型图1-1 沟通模型图4、沟通方式的丰富性（1）面对面沟通丰富性最高，信息传递渠道既有听觉的，又有视觉的；既有自然语言，又有身体语言，还能得到直接的反馈。
（2）电话沟通丰富性处于中等，传递渠道只有听觉的，只能使用自然语言，但反映仍然迅速。
（3）书面沟通丰富性低，传递渠道只有视觉的，只能使用书面语言，而且是单向的，没有反馈。
课堂提问面对面地沟通会消耗领导者的很多时间，它的效率真得很低吗？5、沟通的分类按组织的界限可以分为内部沟通和外部沟通按信息流向可以分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通按信息的传递媒介可以分为言语沟通和非言语沟通按信息的传递途径可分为正式沟通和非正式沟通二、为什么要沟通1、沟通的重要性美国对300名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力和人际关系。
沟通管理案例之小王的困惑
沟通管理案例之小王的困惑-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII一位部门负责人小王职场的困惑内容提要：小王是部门的负责人，个人能力强，可是他的性格内向。
作为一名部门的管理者，小王不善于和下属及领导沟通。
部门的事务都是他一个人忙前忙后，结果还因为耽误了领导安排的任务，遭到领导的批评，同时下属也不理解他。
他心情郁闷，不知道问题究竟出在哪里了？其实这个案例主要是存在小王和领导及下属沟不通不畅。
关键词：内向沟通能力问题引言：小王于2018年6月5日来到经理办公室，经理问脸色沉重，小王还有些不知所措。
小王觉得自己最近工作没有出什么问题，并且还在忙碌中完成经理交待给他的任务。
那究竟是为什么呢？李经理开始说了：“前段时间交给你的产品研发做的怎么样了”。
小王一听着急了，最近事务有些多，自己竟然把这件事情给忘记了。
最主要的是关于产品研发这个领域自己确实不太擅长。
李经理的脸拉到的更黑了，小王不知所措。
相关背景介绍：小王这个行业属于国有企业，涉及的主要人物部门负责人：小王部门经理：老李部门员工：小黄、小王、小宋一、认真踏实工作获得领导的认可我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。
小王到我们单位工作也有近6年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。
他毕业北方某某重点大学，虽然性格比较内向，但是工作能力也很强，平时脚踏实地，认认真真，领导还是比较喜欢的。
小王平自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。
他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此小王被任命为部门的负责人。
二、初入管理行业职场中的困惑初入管理行业，小王并没有什么经验，他还是延续自己之前的做法。
《王强的沟通烦恼》小组案例书面报告
AG有限责任公司办公室主任王强的沟通烦恼——《管理沟通》小组案例书面报告授课老师：周欣教授2012年3月14日小组成员：(以姓氏拼音排序，与贡献无关)陈锋 17920111150625李磊 17920111150767钱炜 17920111150860朱精科 17920111151075一、案例简介与背景分析1、案例简介AG有限责任公司是一家外资企业，隶属于一家享有盛誉的跨国公司，专门经营周转很快的消费性产品。
而身为广州总部办公室主任的王强，最近越来越意识到公司内部沟通问题的严重性。
由于组织缺乏良好且有效的内部沟通，导致企业在成长扩大后出现了一些在公司初创时期未曾出现的问题。
2、背景分析由于总公司的品牌效应和过硬的产品质量，以及在同行业中占有最大的市场份额的优势，AG公司很快就在中国市场打开了局面，在过去的5年里业务发展很快。
业务的快速发展一方面是由于母公司的产品的品牌和质量；另一方面也得益于公司初期的快速的决策反应和有效的沟通机制。
AG公司面临的外部环境：政治环境稳定，我国对外资企业提供了很多优惠措施，并且为很多外企提供了长期稳定发展的宽松环境；在过去十年里，我国经济蓬勃发展，国民收入大幅提高，人民群众购买力增强，追求生活品质，特别是对快速消费品需求增大；由于人民群众的收入和生活质量的提升，人们的消费习惯也发生了变化，人们开始追求时尚和高品质的产品，并且更加注重健康和环保，AG的新产品投放市场时势必要考虑社会环境的因素；由于是一个充分竞争的市场，AG必须要有它自己的核心技术和设计创新能力，公司产品的更新换代必须迎合市场需求或者引领市场潮流。
所有这些外部环境必然要求AG公司有非常敏锐的市场嗅觉和快速有效的内部沟通机制，从而对市场需求快速响应和决策。
由于AG公司主要经营周转很快的消费性产品，我们可以想象行业的竞争还是非常激烈的。
AG公司已经在行业中占有最大的市场分额，如果公司想要稳定目前的市场分额或者获得更大的市场分额，对公司来说是个非常大的挑战。
管理沟通-案例1
第一章王所长面临的困境案例概述在中海油东海分公司和研究中心华东所合并之际,华东所招进赵博士以加强其开发力量，但赵博士原属于新星公司,新星与东海为顺利合作，曾在之前做过不互相挖角的承诺，这就导致了分公司的尴尬境地.而赵博士又步步威逼要求研究所为其办理用工手续，王所长考虑分公司情况一直设法拖延,最后赵博士写信到告发此事到总公司，引发了一系列的矛盾。
1。
谈谈你对王所长的沟通能力的评价,他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？总体而言，王所长的沟通能力还是比较强的，无论是在上行沟通还是下行沟通方面，王所长都做得较好,能够耐心倾听并积极鼓励下属.(1)上行沟通：有耐心，善于倾听①面对李总的强烈质问，王所长没有与之正面冲突，而是表现出足够的耐心并试图解释。
②事后，王所长认识到事情的严重性，主动联系中心人事部经理,商量之后决定请中心书记出面，向李总就相关事项进行解释,同时他也趁中午就餐时主动向李总承认错误，在一种轻松的沟通氛围中化解了与李总之间的矛盾。
③最后，当王所长得知,在为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老早解释时，他立即打电话向李总表示歉意和感谢，这也体现出王所长有较强的沟通意识,做事考虑周全。
（2)下行沟通：积极主动，能站在对方的立场上想问题①从李总那知道了公司的意图之后，立刻向研究所领导班子通报，以防类似问题出现。
②作为信息发布者与赵博士就办理用工手续的问题进行积极沟通，对赵博士给予鼓励、安慰，同时还针对赵博士当下的状况为其解决困难。
③在面对赵博士的妻子想了解情况的时候也是热情招待，耐心解释.但是，王所长在面试技巧方面还有不足之处,他在面试赵博士时没有能够创造一个开放的环境，从面试问题中进一步挖掘赵博士的性格及价值观,从而导致了之后状况的发生。
2. 李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法?在与王所长几次交流、沟通的过程中来看，我们可以说李总是一个能够与下属进行有效下行沟通的领导者。
管理沟通小案例管理沟通案例解析
管理沟通小案例管理沟通案例解析管理沟通案例解析情况：王老板是某地区的销售大户，小张就任销售代表以来就想结识王老板。
于是小张打听到王老板的电话，约定了时间见面。
按照约定的时间小张来到王老板的办公室。
“王总，你的办公室很别致，样品放在办公室里，天天就象看到自己的孩子一样。
”小张看着王总说。
王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？答案一:你呀, 富贵人, 去到哪, 哪风水就好. 如果想般呀, 搬我家去. 我还想沾一下你的福气呢. 答案二:干吗做人要那么虚伪呢~~~ 我很瞧不起那种人，不管做什么工作。
塌实、诚恳就是最好的应付，没有必要故意做的那么！~~~~我是老板我肯定不喜欢！~~~~你的合作伙伴，你的客户不是几句拍马屁的话、几句赞美的话就可以收买的！！~~~~~~~~~~~~~~ 答案三:问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？沟通基于互相交流以达成共识，高效率达到某种目的，建立在尊重对方，且不卑不亢的原则上。
小张要接触到王老板，因为王是个成功者，小王是要向他取经成功之道。
大凡成功者，都眼光犀利。
他会看不出来你想要拍马屁？这会惹人反感的。
谈话到这里了，小张就避轻就重开始进入正事讨论。
除非，小张恰巧在风水学上有造诣，可以真诚地评价与建议几句。
既然都王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”表明自己换办公室的心意已决。
何必再优柔呢？那就换个话题吧。
主动引导小张往此番前来所为之事上讨论。
企业管理经验~1, 罚款是没有用的。
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。
对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。
因为部署不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。
罚款的效果是很低很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。
其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
开篇案例 老王的烦恼
开篇案例老王的烦恼篇一：管理学案例1案例1：老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。
在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。
规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。
但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。
老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。
对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。
问题探究1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?4.在组织设计方面你认为老王应做怎样做?案例2：王氏年糕厂的抉择王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。
早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。
后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。
王经理的难题---团队管理案例分析
王经理的难题---团队管理案例分析问题背景王经理是一家中型企业的团队经理，负责管理一个由10名成员组成的团队。
最近，他遇到了一些困难，团队的工作效率和团队合作精神都出现了问题。
王经理意识到这是一个严重的团队管理问题，需要寻找解决方案来改善情况。
问题分析经过仔细分析，我发现以下几个主要问题：沟通不畅王经理发现团队成员之间的沟通存在问题。
有些成员经常缺乏主动性，不会主动与其他团队成员交流和共享信息。
这导致一些重要的工作细节被遗漏或误解，进而影响了团队的整体工作效率。
缺乏激励另一个问题是团队成员缺乏积极性和动力。
他们对工作的兴趣逐渐减弱，没有参与感和成就感。
这导致了工作效率的下降和团队合作精神的疲软。
不合理分工团队中负责工作分配的经理没有根据团队成员的能力和兴趣合理地分配任务。
一些成员被分配了超出他们实际能力范围的工作，导致他们无法胜任，影响了任务的完成质量和时间。
解决方案为了解决以上问题，我建议王经理采取以下措施：加强沟通与协作王经理应该组织团队成员定期开展沟通和交流，鼓励大家分享信息和意见。
可以通过团队会议、工作报告和沟通工具等方式来实现。
此外，王经理还可以鼓励团队成员之间互相合作，共同解决问题，增强团队凝聚力。
设立激励机制为了提高团队成员的积极性，王经理可以设立一些激励机制。
可以通过设定明确的目标和奖励制度来激发成员的工作动力和参与度。
此外，王经理还可以定期组织团队建设活动，增强团队成员之间的归属感和团队荣誉感。
合理分工与培训为了避免任务分配不当的问题，王经理应当充分了解团队成员的能力、兴趣和经验，并根据这些因素合理地分配任务。
如果有成员的能力不足，王经理可以考虑安排培训来提升他们的能力，以达到工作质量的要求。
结论团队管理问题是一个需要及时解决的重要问题。
通过加强沟通、激励团队成员以及合理分工和培训，王经理可以改善团队的工作效率和团队合作精神。
这些措施将有助于提高团队的整体绩效和员工满意度，推动企业的发展和成功。
最新管理沟通经典案例-王所长面临的的困境汇编
案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
管理沟通
案例分析报告——王安特和令她头痛的上司工商092 厉秀英2009091131从案例中，我们可以看出：罗恩君属于创新性型领导，他的行为总是让王安特不知所措，当然，王安特在工作中遇到的问题不仅是因为上司要综合考虑领导和自身的原因。
在与罗恩君谈话时，他总是在没有充分过渡的情况下不断转换主题。
他总是把自己的想法不加以任何组织就滔滔不绝地讲出来。
显然，罗恩君在作为领导与下属沟通过程中是有问题的，同时，罗恩君工作比较忙也是导致王安特困扰的主要原因。
首先，我认为王安特在向董事长汇报问题的时候应该注意一些技巧，抓住重点，反映问题，不能被领导的思维所禁锢，最终跟着领导的思路走，而没能说出自己要说的事情。
另一方面，王安特需要了解一下罗董事的习惯、性格等，知道知道董事长是不是习惯用邮箱，了解一下用哪种方式和董事长交流最合适。
很显然，罗董事长是很繁忙的，不仅要承担一些教学任务，还要吃梨其他工作上的事，在董事长的日常安排上应该合理计划，给与一定的弹性，不至于这么忙乱。
通过这个案例，我们可以看出，下属与领导之间沟通是需要一定的技巧的。
比如要知道领导想要什么，领导的需求是什么，另外，从细微的事情沟通做起，这需要更仔细的观察，除了观察领导忙不忙，也观察观察领导服饰、桌上物品、面色、还有领导所处公司环境等等。
以便找到合适的时机和领导反映问题，达到比较好的沟通效果。
在于领导沟通过程中，克服两种错误：一、领导说什么是什么，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己责任。
二、自持高明，对领导工作思不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。
路下面列举一些说服领导的技巧一：选择恰当的提议时机刚上班时，领导会因事情多而繁忙。
快下班时，领导又会疲倦心烦。
总之，当领导心情不好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。
最佳时间：上午10点左右和午休结束后半小时。
总之，要选择领导时间充分心情舒畅的时候，提出改进方案。
二、资讯及数据都极具说服力事先收集整理好有关数据和资料，作成书面材料，借助视觉就会加强说服力。
《管理沟通》思考案例4
高科公司人才流失之反思2006年底，高科公司技术中心陷入了严重的困境。
公司简介高科公司是一家大型综合性食品公司，其资产规模、年营业额均居同行业前列。
但是销量增加、利润下滑的局面已持续多年，以前一直将此归咎于人员过多、负债过重，但这两年公司已陆续裁员近3成。
各职能部门经过反复研究，得出了令人震惊的结论：公司产品竞争力的持续下滑是问题的根本所在，必然的结果是利润下滑。
要扭转局面，就必须提升产品的竞争力。
而提升产品竞争力的重要途径就是提高科研投入，于是公司开始酝酿成立高水准的技术开发中心。
高科公司希望技术中心不断涌现出有市场价值的科研成果；研究所的科技人员则认为从此可以安心搞科研，不必再为经费不足而担忧，因此并不完全按照市场需要，而是根据学术水平和研究兴趣自由选择科研项目。
技术中心来了位新主任——王主任，新产品开发研究所原来的领导、骨干被逐步撤换。
公司意图随着高科公司对技术中心投入的加大。
领导层计划分三步对技术中心实施“手术”：第一步，将无效率的后勤、实验室的大部分人员分流；第二步，按年龄划线，让一部分年龄偏大、工作技能差的老员工提前退休；第三步，将学历低、技能差的员工分流出去，同时大幅度从境内外引进博士、硕士和本科生充实科研队伍。
王主任的分流绝招王主任是高科公司有名的分流“专家”，他按照国家减员增效的政策在高科公司频频出手并大获全胜。
在王主任看来，在不违背劳动法的前提下，要解雇员工是相当容易的：先安排其临时下岗，随后安排两次路途遥远、工作很差的岗位；不愿意去的人就解雇，还可以不作任何赔偿。
王主任在每次分流过程中都使出这一法宝，屡试不爽，即使遇到一些难以处理的个案，他再多附加一些条件，也能让你不得不走人。
技术中心的分流工作自然落到了王主任的身上，王主任准备循老套路走：先放风要分流多少人，小道消息传播一段时间后就开始实施。
经过一阵吵闹、讨价还价后，就会恢复平静，分流的任务也就大体上完成了。
王主任败走麦城有了前几次成功的经验，王主任自然不把这一次分流工作看得有多难。
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管理沟通经典案例-王所长面临的的困境案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再与壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。
目前海上天然气年生产能力只有4亿方，2004年底要建成20亿方的年生产能力，要让1／4的上海居民住户用上清洁能源。
按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。
为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量。
调来了一名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。
相应的开发研究任务从1项增加至3项。
研发小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。
赵博士便是华东所物色的成品人才。
他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。
博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的AA气田的油藏工程研究工作。
赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨与华东所开发总工程师有过几次接触，给开发总工程师印象不错：基础理论扎实，为人谦虚，工作塌实，表达能力也不错。
交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作。
而且他与新星公司只签了一年的工作协议。
眼看时间快到了，新星公司意欲分套价值20万的房子给他，但条件是他必须签约8年。
负责开发项目的老总想，有这么个业务能力强干的技术骨干，这不是天赐良机嘛。
于是立即向所长汇报并得到所长的支持。
申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。
与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，除感到其英语听说能力略差外，业务知识和谈吐反应都不错。
当谈到有关AA气田时，赵博士对许多细节数据都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故决定录用他。
虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才；另一方面，考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期后不聘用他，他就不可能再回原单位了。
因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：试用只是一种形式。
经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。
然后便与华东所签了劳动合同，成了研究中心的一员。
正式上班要到春节后。
然而，正当所里的领导庆幸自己成功地从竞争对手那里轻而易举挖得成品人才时，就发生了本文开头的一幕。
华东所没在上海注册登记，故不能办理用工手续，因此都是依靠东海公司代办。
正是由于请他们办理，让东海公司总经理李德刚得知此事，并使其感到十分不快。
一方面，李总觉得中心只顾完成任务盲目进人，给下步合并控制人员指标带来压力，缺乏全局观，并且中心进人事先也没有征求一下自己的意见；另一方面，一年前东海公司在得知要与新星联手消息时就从新星公司挖来两名技术骨干，这使他们的上海总经理非常震惊，亲自上门与中海油东海分公司总经理达成了口头君子协议，为了今后合作顺利应该互相补台，绝对不能互相挖对方的墙角。
虽然这次是华东所去挖人，但华东所即将要合到自己麾下，华东所现在的一些举动都会给今后合并后的工作带来影响，眼下还要帮助华东所办用工手续，这使他感到十分郁闷，一气之下打电话把王所长给批了一通。
三、亡羊补牢王所长挨批后，感到事情严重，心想此事只有中心出面才能解决，于是拔通了中心人事部经理的电话，对方也感到非常被动。
中心主任正出国访问，要两周后回国。
他提醒王所长，中心书记三月中旬赴上海开纪检会，可请书记协调。
于是王所长马上又与书记取得联系，汇报了详情。
搞人事出身的书记非常重视，批评王所长沟通不够。
并告戒王所长今后在涉及人事等重大问题上应多向当地领导汇报请示。
书记来上海作了解释后，得到东海公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。
与此同时，王所长也趁中午就餐时主动向李总认了错，承认考虑问题简单，只考虑自己如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。
“以后注意就是。
”李总一面原谅王所长，同时也吐露了自己的苦衷。
他告诉王所长两条信息，一是自己与新星公司有默契，二是总公司考虑今年用工要改雇员制，要严格控制人数，3月1日后进人冻结，尤其是外系统人员。
此后，王所长向研究所领导班子通报了公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士。
因为三月份他已找过人事2次、开发总工1次。
催问为何不给其办用工手续，影响他的三金缴纳，尤其是购房贷款。
为此，王所长考虑他妻子在梅陇这边工作，从浦东过来时间太长，专门在桂林路腾出一套二室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收租金。
工资奖金照发，同时还据理力争，为赵博士套了个较高的岗位级别。
王所长还向他解释：虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。
如果华东所在上海已注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与公司李总协商好在6月份合并时办。
目前的困难是暂时的，先安心工作。
王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。
处理好这件事后，王所长连续出了两趟差。
周五回来已是四月初。
在所领导碰头会上副所长和总工都谈到赵博士近来情绪反常，他已多次找所领导和人事部门打听用工手续一事。
王所长听到这些不禁皱起眉头。
开完会来到办公室发现赵博士正站在门口等着自己，看着他怯生生，欲言又止的样子，王所长捺住心头的不快请他进办公室谈。
原来赵博士不知是从哪打听到总公司有政策不再进人。
即便少数招进的大学生也要按临时工对待。
所长连忙解释3月1日以后是这样，但只是大学生。
对他本人不合适，因为他是3月1日以前引进的博士。
看着赵博士唯唯诺诺，愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可看不出这样嘛。
看来很脆弱，便问了一句：赵博士，当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？这一问赵博士愣住了，半天没回话，显然没想过。
王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：“那我就疯了!”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来。
工作谋不上就要发疯？随后的周一，王所长开了一上午的会，午休时接到赵博士的电话，小心翼翼地询问，他老婆已等了我一上午，想了解情况，能否给她2O分钟。
王所长一听爽快地答应了。
心想也好，再把整个事情原委和下步处理办法讲给他爱人听，如果取得他爱人的理解，博士的压力可能会少些。
赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他又不言语。
昨天问急了又吞吞吐吐说不清。
王所长耐心地把故事从头讲了一遍，让她放心，如果生活有困难可随时提出，所里尽力解决，只是手续一事要待6月份。
他爱人听了表示心里踏实了，满意而去。
所长望着他夫妻离去的背影长长地舒了口气。
心想这事可告一段落了吧。
但没想到节外又生枝。
四、节外生枝4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话，告诉王所长，你们赵博士写信捅到北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。
王所长一听心里“格噔”一声，坏了！这事情搞大了。
这赵博士怎么会是这样。
正是赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了。
但王所长心里像似打翻了五味瓶不是滋味，他想东海公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触。
东海分公司人事经理透露，为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老总解释，王所长得知后，立即打电话向李总表示歉意和感谢。
放下电话，王所长心里怎么也静不下来，引进赵博士产生的几番折腾让他陷入了沉思……思考题：1．谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些值得圈可点的沟通工作？2．李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？3．你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。
4．结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？点评：本案例描述了在基层单位招聘员工时所遇到的由于纵向沟通不畅所导致的一系列矛盾。
案例中的主要人物王所长沟通能力比较强，善于倾听。
例如，王所长在接到李总的电话时，面对李总质问的口吻，王所长表现出足够的耐心，未在电话中与李总争论，认真地倾听。
虽然王所长在电话里也试图做解释，但就李总当时的态度，王所长并不打算在电话中简单地解决问题。
而是在事后，积极创造沟通渠道，选择并联络相关人员：请书记出面调解，求得李总的谅解，王所长本人也当面向李总承认错误。
同时王所长还积极同赵博士沟通，解释目前的情况，以求得其理解，并腾出一套房子切实解决赵博士的临时困难，表现出应有的诚意。