1、万科战略性人才招募计划
第一章案例分析
第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。
该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。
万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。
其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。
万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
万科集团优才管理制度
集团优才管理制度— 2008年度执行条例 —优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。
2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。
一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、TPP 。
LPP ：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。
MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。
TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。
集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
二、优才享有的权利四、优才选拔流程1.2008年优才提报参考人数：2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。
2. 关于推荐人的相关要求：1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见；2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找；3)推荐人必须在职级上高于该优才；4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。
招募计划方案
招募计划方案第1篇招募计划方案一、项目背景随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈，企业对人才的需求不断增长。
为满足公司业务发展需求，提高企业核心竞争力，确保公司人才储备的充足，特制定本招募计划方案。
二、招募目标1. 招募岗位：根据公司业务发展需要，本次招募主要针对以下岗位：（以下列出具体岗位名称）2. 招募人数：各岗位具体招募人数如下：（列出各岗位招募人数）3. 招募范围：面向全国范围内招募符合条件的优秀人才。
三、招募条件1. 学历要求：具备相关岗位要求的学历，具备相关证书者优先。
2. 工作经验：具备相关岗位工作经验，具备同行业工作经验者优先。
3. 专业技能：具备相关岗位所需的专业技能，熟悉相关领域知识。
4. 职业素养：具备良好的职业操守，团队合作精神，较强的执行力。
5. 其他要求：身体健康，无不良记录。
四、招募流程1. 发布招募信息：通过公司官方网站、招聘平台、社交媒体等渠道发布招募信息。
2. 简历筛选：对收集到的简历进行筛选，挑选符合招募条件的候选人。
3. 面试安排：电话通知符合条件的候选人参加面试，根据岗位需求进行面试。
4. 面试评估：对候选人进行综合素质、专业技能、职业素养等方面的评估。
5. 录用通知：根据面试评估结果，确定录用名单，电话通知录用候选人。
6. 背景调查：对录用候选人进行背景调查，确认其身份、学历、工作经历等真实性。
7. 录用候选人报到：录用候选人按照约定时间到公司报到，签订劳动合同。
五、薪资福利1. 薪资待遇：根据公司薪酬体系，结合候选人实际能力、工作经验等因素，提供具有竞争力的薪资待遇。
2. 社会保险：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
3. 住房公积金：为员工缴纳住房公积金。
4. 员工福利：提供节日福利、生日福利、带薪年假、员工体检等福利。
5. 培训晋升：提供完善的培训体系和晋升通道，助力员工成长。
六、招募时间本次招募活动自（招募开始时间）起至（招募结束时间）止。
万科培训体系简介
万科新员工培训一、万科地产的培训现状万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。
人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。
该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。
公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
(一)培训需求评估体系任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。
在每年12 月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训时间的地点确定等。
然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。
人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。
(二)培训内容体系万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下：1、内部培训(1)新职员培训分为：新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司);NEO(适用于社会招聘新入职人员);新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。
内容包括：公司基本情况介绍(包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等);公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。
(2)在职员工培训内容分类：ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、成本;法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科地产区域公司人员配置基准表
阶段
规划设计
工程施工
成本管理
营销销售
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
专业（级别）、数量
备注
论证阶段
建筑（资深）1人；
结构0.3人；
土建造价1人
策划师1人
项目策划阶段
建筑（资深）1人；
结构0.3人；
土建造价1人
策划师2人（含资深1人）
设计管理阶段
方案设计
精品welcome人员配置基准表阶段规划设计工程施工成本管理营销销售专业级别数量备注专业级别数量备注专业级别数量备注专业级别数量备注论证阶段建筑资深1项目策划阶段建筑资深1策划师2人含资深1设计管理阶段方案设计在项目同期设计物业类型复杂超过3创新要求高或项目地形复杂等状况下可适当增加建筑师051如物业类型超过3类或同期设计施工面积大于20万可增加土建造价1扩初设计建筑23人
资料0.5人
营销管理
营销策划
营销经理（资深）1人；
策划师1-2人；
营销准备
营销经理1人；
策划师1-2人；
销售阶段
客服仅指开发商方人员
入伙管理
入伙
土建1人，电0.5人
营销经理1人；
客服2人
保修
电0.5-1人；水/暖0.5-1人；景观0.5-1人；材料1人
土建造价2人；
安装造价（电）0.5人；
招投标0.5人；
资料0.5人
工程管理
施工准备
有第三方监理；
小高层或高层项目（多层/别墅项目增加50-100％）；
如同期开工超过15万可考虑在配置基准基础上适当增加
地基及基础
万科物业管理单位人力资源规划,组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的SeptSept1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。
计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
Sept8、关键任务的风险分析及对策。
深圳万科物业服务优势特色
深圳万科物业服务优势特色深圳万科物业客户服务的服务优势及特色在万科房地产开发应运而生的万科物业，迅速发展为对地产销售拉动作用显着的知名服务企业，并充沛保持着蓄势待发的强劲后劲，依靠的是品牌、运营、人才三方面的优势地位。
主要服务特色列举如下：（一）卓越服务，品牌先导受SONY公司售后服务的启发，设立万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造式物业服务视为房地产开发重要的环节。
在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的产品与服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。
从1992年创设下属第一家物业管理公司--深圳市招商蛇口万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国42个大中城市，通过建立统一的VI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营电子商务平台，将置地物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。
经过20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断试玩、传播着万科式的物业服务，加速了这个物业管理主流住宅物业服务第一品牌的打造。
（二）服务设计，以客为先万科物业以客户满意为企业的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断快速增长的客户群期望”的服务理念。
根据不同项目硬件匹配及客户社群群体的差异，万科物业精心设计贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。
1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与市场主体主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展壮大做出了重大贡献。
1994年，在深圳荔景大厦首推“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户资金需求有机结合，推出一系列相关服务举措，获得办公楼客户的广泛赞誉。
1997年，在深圳城市花园第一套“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化科技化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零奢华打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。
万科物业人力资源规划
自聘 内培
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
住宅业务人力资源特点
类别
人力资源特征
劳动密集 服务 物业
物业趋势
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
行业内不同业态人力资源架构及特点
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
Eg:制造业 1 4
地产销售招聘方案
一、招聘背景随着我国房地产市场的蓬勃发展，各行各业对地产销售人才的需求日益增加。
为满足公司业务发展需要，提升销售团队的整体实力，现面向社会公开招聘一批优秀的地产销售人才。
二、招聘目标1. 招募具备较强销售能力和客户服务意识的地产销售人才。
2. 增强公司销售团队的市场竞争力，提升业绩。
3. 营造积极向上的企业文化，提高员工满意度。
三、招聘岗位及要求1. 招聘岗位：（1）地产销售顾问（2）销售经理2. 岗位要求：（1）地产销售顾问- 学历要求：大专及以上学历，市场营销、房地产等相关专业优先。
- 工作经验：1-3年地产销售工作经验，有成功销售案例者优先。
- 能力要求：具备良好的沟通、谈判和客户服务能力；熟悉房地产市场行情和各类政策法规；有较强的团队合作精神和抗压能力。
（2）销售经理- 学历要求：本科及以上学历，市场营销、房地产等相关专业优先。
- 工作经验：3年以上地产销售团队管理经验，有成功团队管理案例者优先。
- 能力要求：具备优秀的领导力、团队协作能力和沟通协调能力；熟悉房地产市场行情和各类政策法规；有较强的市场分析、预测和决策能力。
四、招聘流程1. 发布招聘信息：通过公司官网、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，广泛吸引人才。
2. 简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合岗位要求的候选人。
3. 面试：对筛选出的候选人进行面试，包括初试和复试，主要考察候选人的专业知识、工作经验、沟通能力等。
4. 背景调查：对通过面试的候选人进行背景调查，了解其工作经历、业绩等。
5. 体检：对背景调查合格的候选人进行体检，确保其身体健康状况符合岗位要求。
6. 录用通知：对体检合格的候选人发出录用通知，安排入职手续。
五、招聘时间招聘时间自发布招聘信息之日起，至招聘岗位招满为止。
六、薪资待遇1. 竞争性的薪资水平，根据岗位和经验进行调整。
2. 完善的社会保险和福利待遇。
3. 良好的职业发展空间和晋升机会。
七、招聘宣传1. 制作招聘海报、宣传册等宣传材料，在公司内部和外部进行张贴和发放。
万科人才培养(万科总监介绍)
郁亮：
人力资源的高度，决定了万科的高度 ……
欢迎交流
Q&A
创造健康丰盛的人生?客户是我们永远的伙伴?人才是万科的资本?阳光照亮的体制?持续的增长和领跑专业文档万科人才观不同阶段万科对于关键人才的不同要求?90年代不以专业论英雄
人才〃资本
--万科人才培养 杨彦 2008.10
【
万科简介】
成立于1984年5月，是中国最源自的上市公司之一； 目前中国最大的专业住宅开发企业；
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬
企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
【
万科人才观】
万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
【
万科人才观】
不以专业论英雄！周刊、贸易公司、工业公司、文化公司……
2007年公司实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润
21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产 148.8亿元；
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，
坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报， 是万科获得成功的基石；
【
人才库建设】：优才管理制度化
优才管理制度是关注集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激 励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后 备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。
TPP（Talent Promotion Project）人员： 是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务经理以下、区域 本部及一线公司部门副经理以下（不含）人员。 MPP（Manager Promotion Project）人员： 是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门业务 经理或区域本部、一线公司部门经理、副经理的优才人员。 LPP (Leader Promotion Project)人员： 是指具有培养成为总部各部门或一线公司第一负责人以上人员的潜力，现任总部各部门助 理总经理、区域副总/助理总经理或一线公司副总/总监助的优才人员。
战略管理案例分析-万科战略行动专题分析
万科，做行业的持续领跑者对于房地产行业而言，2010年被称作是房地产调控“史上最严厉”的一年，随着“新国十条”等系列政策的推出，整个市场走势可谓一路下滑，全国各线市场纷纷呈现出量价齐跌的萎靡态势，这让一向意气风发的房企老总们也感到丝丝凉意。
然而就在这么一个行业寒冬里，从万科集团内部却传来一个让人惊奇的消息。
最新的季报显示，万科8月实现销售金额119.9亿元，较去年同期上升149.0%。
119亿的销售额同时也刷新了国内房企的单月销售纪录。
至此，万科今年前8个月已累计实现销售金额572.1亿元，同比增长40.6%。
那是什么原因让这位行业的龙头老大实现业绩的持续井喷呢？是品牌，定价还是建筑设计？这些可能是万科成功的个别要素，但最根本的原因是万科正确的企业战略。
极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，并引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。
万科董事长王石曾说过，“万科犯过所有其他房企都犯过的战术错误，但万科从来没有在战略上犯错。
”由此可见万科对于公司战略的重视。
的确，万科多年来一直坚持的“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位，而万科不囤地、不捂盘、不当地王的“三不”政策也为业内人士和消费者所称道。
当然，即使作为行业的“一哥”，万科也不可能在企业运营的每一个方面都做得那么完美，万科有其自身的竞争劣势。
譬如作为主流住宅开发商，万科缺乏商业地产开发经验；再者，由于快速扩X，其资金压力日趋紧X等。
因此，万科需要根据不断变化的市场环境，再结合自身的运营情况，适度地对公司战略进行调整。
那么接下来我们将根据2010年的产业形势和万科的竞争优劣势，对万科的可采取的战略行动作出分析。
1、外部环境分析（PEST）：要对房地产行业的外部宏观环境进行分析，我们可以采用PEST法，即将外部环境因素归纳为以下四个方面：政治环境（Policy）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）、技术要素（Technology）。
万科：人才培养体系的建设实践
万科：人才培养体系的建设实践万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，万科这两个字起到了很好的效果。
万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的？创造健康丰盛的人生对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。
万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的。
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。
在中国的企业文化中，所谓上下级关系也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。
然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。
在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。
轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
创造健康丰盛的人生，对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。
搭建系统的人才库对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。
Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。
这是关于择才工具的方面。
另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。
万科集团未来五年人力资源战略规划
万科集团简介成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业.2009年,万科实现结算面积605．2万平方米,结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军.凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”.万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园”系列品牌.凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。
深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。
2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报.经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。
面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
万科地产完善人力资源管理的对策建议
万科地产完善人力资源管理的对策建议本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献6.万科地产完善人力资源管理的对策建议企业重视人力资源管理进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。
所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。
企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。
增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。
因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。
万科集团招聘职位
房地产总部销售经理：专业：市场营销；最低学历：本科；年龄：30-40；工作年限：8-9年岗位职责：1. 负责项目销售信息的整理、组织、推广及策划；2. 负责与各销售案场销售对接工作；3. 负责各项目销售队伍建立、管理、培训以及激励；4. 负责建立、保持与内外部协作单位、部门的良好合作关系；5. 参与跟踪市场和客户动态，建议项目营销策略，及时提出调整建议和方案等。
任职资格：1. 30-40岁，本科及以上学历，市场营销或房地产等相关专业；2. 沟通能力良好，工作责任感较强；3. 具有较强的分析能力和计算机操作能力；4. 有5年以上的房地产项目推广和销售管理工作经验；5. 有责任性和抗压能力，适应出差和外派。
房地产总部策划主管：最低学历：本科；年龄：30-40；工作年限：5-7年岗位职责：1、制订商业项目产品市场分析、推广计划、销售计划的日常管理工作；2、负责把控商业项目营销文案；3、完成商业项目的销售包装工作，以及各类营销活动及媒介活动的策划与执行工作；4、跟踪市场和客户动态，检讨项目营销策略，及时提出调整建议和方案。
任职资格：1、全日制本科以上学历，有完整项目营销策划经验；2、知名地产公司市场营销或专业代理公司策划岗位5年以上经验，有新媒体经验优先；3、能接受出差，较强的文字功底，较强的分析总结、组织沟通能力，稳定性高。
房地产机电安装造价主管：专业：机电安装最低学历：本科；年龄：32-40；工作年限：8-9年岗位职责：1、负责房地产行业施工机电安装材料/设备招投标及合同管理流程；负责造价信息的收集整理；2、独立完成定标后的合同管理工作，按时跟进付款、变更及结算以及档案管理等；3、具备一定的沟通协调能力，有效跟进与合作方的沟通协调工作；4、掌握机电安装类材料/设备合同主要成本指标及主要材料市场价格；5、完成上级交办的其他工作。
任职资格：1、本科及以上学历，建筑工程、造价、预算相关专业；2、从事成本管理相关工作（含材料/设备的采购）5年及以上工作经验；具有综合项目管理经验，熟悉建筑材料市场动态；有大型房地产企业成本管理经历者优先考虑；3、具备工程管理、招投标、合同管理等房地产相关知识及工程相关招投标法律的知识；4、熟练掌握招标文件、合同文件的编制；熟练应用WORD、EXCEL、CAD等办公软件，具备一定的文字组织能力和语言表达能力；5、精通招标管理，具有良好的人际交往技能、商务谈判能力，工作细心、性格开朗、敬业。
万科地产的战略分析
万科地产的战略分析一、万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。
营业额一度占国家计划外市场的60%。
87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。
88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。
91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。
现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
二、万科集团战略分析（一）万科集团的内部分析1、万科的优势1）品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
2）企业文化主要有四点：1、客户是我们永远的伙伴（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
万科的培训机制
万科的培训机制万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最大的想象空间，在人力资源的建设上是围绕培养职业经理人进行的。
万科作为一个学习型组织，有庞大的人力资源需求，需要不断补充新鲜血液，同时需要不断学习和创新。
为此，万科非常重视年轻梯队的建设，给年轻人的成长提供最好的"想象空间"。
对新员工，着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿，使员工的个人目标和公司目标紧密结合起来，员工获得了长远发展的动力，公司也能很好地发展。
1.万科新动力计划2000年开始，万科开始在国内一些重点高校实施"新动力计划"，在每年的10月左右进驻校园，在一些著名高校如北大、清华、同济、南开等数所重点大学，招揽人才，进行人才储备。
毕业生毕业加人万科以后，所做的第一件事情不是上岗工作，而是到深圳总部参加为期3～4周的"新动力培训营"。
"新动力培训"不是技能化导向的培训，不教具体的知识，而是一种职业化的培训，讲万科的企业文化和发展历程。
整个培训的目的在于让新人从校园平稳过渡到社会，减少心理振荡，同时传承万科的价值观。
"职业化"是毕业生到万科之后上的第一课，这样一个主题的培训，将帮助他们开始从学生向职业人转变。
之后，他们将转战万科旗下的十余家一线公司，在岗位上得到来自公司领导、直接上级以及周围同事的帮助和指导，同时公司也会给他们进行大量的培训，包括本专业和其他专业的培训，帮助他们逐步提高自己的专业技能和管理技能，帮助他们逐渐成熟起来。
新员工在自己第一个工作岗位上工作满两年之后，他们将可以申请在集团内各个公司间流动，从而获得更大的发展空间和机会，进一步提高自身的综合素质。
万科集团人力资源系统的同事也将结合个人和公司的需求，综合考虑，尽可能地为新动力提供帮助和支持。
对于招聘新人，万科有自己相对固定的三个基本标准：(1)注重学习能力万科不把学习能力与个人专业成绩强硬联系在一起，而是通过一系列的测评来考查学生在阅读、图形、逻辑、文字表达等方面的能力。
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人才需求
人才供应
差距分析 人才获取战略
人才搜寻 人才雇佣 人才留用
5
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
6
从5种分析工具得出的4但 不够专业的困难。
实效创新
社会精产品线和业务国际视野
普遍具有海外工作经验，大部分人在香港和美国有过工作和生活 的经历；普遍在著名的跨国公司担任过重要的职位，受过严格的 职业训练；一部分人在海外接受过教育。
加盟前双层相识，对对方的情况都事先 有一定的了解，从而降低了入职 4 后的风险。
均衡计分卡分析
•驾驭复杂度 •战略思考能力 •投资管理能力 •精细化管理能力 •融资能力 •TQM能力 •客户细分和管理 •服务渠道管理能力 •品类管理能力 •产品研发能力 •品牌管理能力 •制造能力 •物流管理能力 •物业服务管理能力 •员工发展能力 •信息管理能力 •知识管理 •文化管理
对标和宏观分析
曾在中国大陆和香港从事并购模式的研究、公司 国际拓展战略制定和在专业技术人才培养。
• 威廉•張是全球最具盛名且不修邊幅的搜索引擎專家之一。這位科學家從1996年6月就 在Infoseek主持研發的自然語言搜索引擎Ultraseek，是最受歡迎的早期互聯網搜索引 擎之一，其企業應用版本至今 关键角色精英人才描述
4
主要成果 1. 精英人才供给策略规划； 2. 精英人才资源分布地图 3. 精英人才薪酬水平和构成概述
XXXX整体方法论-社会精英引进
经营目标和战略
200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 组织能力
2009-2010
2010-2014
企业运用资源、信息、技术、资金 和人员来创造价值的能力
1.均衡计分卡分析
从万科未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社 会精英角色来补充组织能力的建设
经营战略和目标
可以进行追踪和评估的组织关键能力 目前有所追踪和评估的组织关键能力
1.均衡计分卡分析
2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 5. 高管访谈
• 不断跟踪和衡量组织关键能力是确保万科为各方 利益人持续创造价值的重要环节
高管访谈
•理解市场需求 •整合资源 •管理流程 •生产管理 •管理矩阵组织 •资本运营 •规模经济 •大型企业管理 •风险管理 •收购兼并
价值驱动分析
•税务管理能力 •融资管理能力 •精细化管理 •供应链管理 •财务管理 •风险管理
核心流程分析
•市场信息 •文化意识 •宏观经济知识 •政府关系 •政策分析 •谈判技能 •风险管理 •供应链管理 •成本意识 •标准化 •项目管理 •流程管理 •品牌管理 •客户关系管理和服务 •危机管理 •资本运营 •战略思维 •生态环境和能源利用
精细化管理 产品研发 驾驭复杂性 投资管理
危机管理 品类管理
100% 86% 86% 64%
57% 57%
50% 50%
50%
50%
100% 93% 93% 79%
79% 71%
86% 64% 64%
71% 64% 57% 57% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
100% 86% 86%企业软件业务，这也是百 度历史上第一次引入职业经理人担任高管，2004年1月起，担任首席运营官，负责公 司整体运营。
• 朱洪波28岁时即担任用友集团副总裁，此后，朱洪波还先后任职于汉普管理咨询公司 副总裁、原动力信息科技有限公司CEO。
3.73 3.46 3.73 4.22
0.90 0.66 0.90 0.97
3.55 3.00 3.90 3.67 4.33
1.13 1.28 1.10 0.98 0.71
2.77 3.30 3.10 3.62
1.09 0.95 1.10 0.96
3.42 1.16 3.10 1.10
→ ↑↓ ↑↓ ↑→
对2008年 关键程度
对2009-2010年 关键程度
2010-2014年 关键程度
目前有效程度 Avr SD
组织能力关键程度 变化趋势分析
理解市场需求 资源整合 融资管理 资本运营
品牌管理 信息管理
风险管理 客户关系管理
战略思维
物业服务管理 客户细分 兼并管理 财务管理
知识管理 税务管理 政府关系管理 管理流程 财务控制
業提供IPO、私募及跨國並購等活動提供審計和諮詢服的溝通，都扮演了極其 重要并购管理工作。 • 杨巧智具有在投行从事并购管理咨询的经验，曾在Lazard，摩根斯丹利、汇丰任职，
副离开。 • 鳳凰衛視著名主持人、製作人，与李彦宏之前相识。
CFO：王湛生
并购部总监：杨巧的外部引进人才。 • 王湛生曾是普華永道國際資本市場部的合夥人，負責為亞太地區，特別是為中國的企
• 为了配合进军日本的国际化策略和建立研的”，主要看重的是业务能力。社会精英在 的生存法宝“聪明、反应快”
团队是自视很聪明的团队。如果外来的人才跟内部员工的交流过程中表现出“ 不够聪明”，或者跟不上大家的思考节奏，会很快被大家”看扁“。
Pulte Homes ： •客户细分和管理 •产品研发 •供应链管理 •Lean管理 •人才供应渠道管理 •财务控制
宏观分析： 整合能力
兼并 规模经济 •高科技的融入 •能源利用 •网上营销 •承包商管理 •项目管理
7
通过万科高管层判断各项组织能力的未来重要性和当前有效性
组织能力 （关键程度5，6）
战略思考
社会精英比内部人才具有明显的优势，这是由于社会 精英在国际视野和跨行业视野比内部人才更为开阔。
自我发展
用人管理
内部人才由于一直处在企业的高速增长阶 段，对外部的了解也不多，因此比较骄傲
和自满，自我发展意识不强。。
社会精英由于经过跨国公司严格的训练，在 用人管理上更规范和专业；内部人才则比较
简单、粗放、方式比较个性化。
兼并管理
品牌管理、 客户细分
精细化管理
客户关系 管理
信息管理、 内部控制、 企业公民
策划
获取 资源
运营 管理
客户 服务
支持 平台
1. 战略规划总监 2. 资源整合专家
（产业） 3. 资源整合专家
（非产业）
4. 研究院院长
5. 投资管理总监 6. 融资管理总 7. 兼并管理总监 8. 投资者关系
管理总监
5 分析确认承载组织关
键能力的关键角色，
并形成精英人才描述
1.关键角色 精英人才 描述
7 分析精英人才供给 策略
8 精英人才猎取渠道 分析
1.精英人才 供给策略 规划
2.精英人才 资源分布 地图
主要成果 1.不同战略发展阶段，组织组织
关键能力差距分析报告 2.案例研究：国际优秀公司在战
略转型期创造性地获取精英人 才的操作案例
• 总部定位和架构决定精英角色的职责、能力要求、 管理跨度和深度
• 所有职位都在总部一级设置.这些职位(*职位不包 括)的职责特点在于帮助万科在各管理领域如品牌 管理、内部控制等向专业化的纵深发展并管理相
关知识。同时向区域复制相应的管理方法、系统 和流程
战略思考、 资源整合、 研发能力
融资管理、 投资管理、 投资者关系管理
万科社会精英项目分享
未来人力资源管理
人才获取
人才供给
• 人才规划 • 渠道策略 • 外部供应商管理
能力培养
高绩效组织
学习
•经验/技能差距分析
组织发展/领导力
薪酬福利
•筛选工具 •素质模型
•市场给付情况
•经验/技能差距分析
•职业生涯 •领导力发展 •接班人计划
•经验/技能差距分析
•差距分析 •绩效辅导
9. 品牌管理总监 10. 品类管理经理* 11. 媒体关系经理 12. 媒体公关经理* 13. 6 Sigma专家
11
14. 客户关系 管理总监
15. 内控管理总监 16. IT总监 者，目前正经历着业务的高速增长 业绩优秀而且都是有品质的上市公司 重视技术创新、关注资本市场和人才 员工大多出自国内名校，非常聪明、个性鲜明、充满激 情和“傲气”，且执行力强 企业文化比较单纯，多样化，个性张扬 管理相对简单粗放，人员管理方式“八仙过海” 同样面临规模扩张后管理需要规范化和精细化的挑战
86% 71%
86% 79%
64%
71% 71%
57%
57% 57% 50% 64% 50%
64%
64% 57% 57%
8
50%
50%
4.21 3.92 4.86 4.5
1.05 1.19 0.95 1.09
4.15 0.99 3.77 1.01
3.77 1.17 3.36 1.15
3.92 1.24
20% 0%
信息管理 (3.8)
兼并管理 (3.7)
风险管理 (3.8)
客户细分 (3.5)
战略思维 (3.9)
客户关系管理 (3.4)
2008
2009-2010
9
2010-2014
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
10
•付薪品牌
•差异化薪酬 •奖金制度
运营
•面试 •数量规划
•轮岗
•团队建设
雇主品牌
2
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
3
XXXX建议的精英引进计划项目流程回顾