建行网点转型启示

建行网点转型启示

建行网点转型启示之一：破解瓶颈

网点转型和流程优化是一个持续不断的渐进过程。破解服务“瓶颈”，缓解排队压力，成为许多分支机构迫在眉睫的事。建设银行广东分行天河直属支行通过网点的成功转型，较好地解决了这个难题，并带给我们一些启示。

近年来，营业网点客户排长队问题，一直困扰着银行业，成为社会持续关注的热点，客户的抱怨投诉，境内外媒体的明查暗访，搞得银行上下很紧张。破解服务“瓶颈”，缓解排队压力，成为许多分支机构迫在眉睫的事。广东分行天河直属支行通过网点的成功转型，较好地解决了这个难题，并带给我们一些启示。

科学把“脉”

在客户排长队的背后，是什么制约、拖累网点服务与效率？

从2004年开始，营业网点客户排长队、黄牛党的“炒号”、媒体的负面报道以及监管部门问责，给广东省分行带来诸多压力。省分行党委专门成立了网点服务领导小组和网点服务管理办公室，相继推出了一系列措施，同时相关部门也开始了系统的调研和反思，寻找问题

的症结。

通过调查发现，这几年中心城市行客户除自然增长外，外来农村人口也大量涌入城市，客户分布愈发不均衡，而四大银行前几年压减了许多营业网点和柜台人员，使得金融服务供求不匹配矛盾加剧。传统习惯使然，许多客户不愿使用电子银行和自助设备，宁可到柜台前排队，导致银行不同类资源（营业网点、电子银行和自助设备等）负荷严重失衡，金融产品的服务渠道“忙闲”不均突出。

随着经济的发展，城镇客户金融需求的多元化、银行代理业务的增加和金融产品可供选择余地的扩大，尤其是股市和基金火暴时期，客户每月进入银行办理业务的次数和办理业务所需的时间较前几年增长了4倍以上；另一方面，金融诈骗和内部案件的高发，业务流程追加的“补丁”颇多，导致柜台资源有很大一块用于风险防范和内务处理上，不能直接为客户服务。

在银行与客户资源的对应配置上，银行既未对来网点办理业务的客户按业务复杂性进行分层，也未将窗口和柜员与客户对应分类，导致服务资源配置“错位”。如客户来网点既不清楚办理一些新业务所需的资料和手续，也不知道该到那个窗口办理自己要办的业务，提示不明而使得“银客”双方常做“无用功”。加上柜员未按技能等级承办相关业务，普通柜员处理复杂业务所需时间较长，使得客户等待时

间延长。许多柜员长年超负荷工作，身心疲惫，为客户服务的热情减弱，而客户对银行服务的期望和要求却越来越高，客户投诉自然增加。

对“症”下“药”

在逐渐把握问题症结的基础上，广东省分行在相继推出“弹性窗口”、大堂经理和自助设备替代率考核等一系列措施后，又较好地融合了ＩＢＭ公司的新网点主义和美国银行零售网点转型的先进理念，结合分行实际，于２００６年初选定天河直属支行为试点行，启动了服务流程再造和网点转型工程，开始从网点功能改造、分区服务、服务流程优化、客户关系管理等方面探求破解“瓶颈”的治本之策。

要提高网点服务效率，需从了解、归纳客户需求开始。在专家的指导、参与下，以现场访谈、问卷调查（发放197份调查表）和抽查前台数据（含现场观察得到的数据）等方式，抽取了近2000个样本，听取不同意见，从而把握客户的核心需求，设计和归纳出面向客户的五大类服务流程（销售与咨询、申请、交易、产品附加和现场服务），通过26个子流程来加强前台营销和客户关系管理，同时精简后台处理手续，加强柜员的专业化分工，从网点定位、客服运作模式、渠道联动、网点流程、组织与岗位职责和考核指标等方面对制约网点服务的“症结”下“药”：

改善网点营业大厅环境，为客户提供舒适的环境和清晰的服务指引，使客户按照“指引”正确到达自己所要办理业务的窗口比率大大提高，提前做好办理的资料准备，从源头减少“等待”与“无用功”。

通过装修改造，打破旧式网点的装修风格和物理布局，根据客户群体和银行产品功能的不同划分了自助银行区（配置6台ATM、自助终端等）、大众服务区（分类开设6个窗口）、理财服务区（3个开放式柜台处理非现金公司业务和个人理财业务）、客户体验区（3台电脑提供建行网上银行展示和实操体验）和贵宾服务区（4个理财窗口和2个理财室）等五个功能服务区，为有不同需求的客户群体提供不同服务，一定程度上抑制了某些服务渠道的“塞车”和“撞车”。

实施“大厅制胜”策略，便于大堂经理100%接触客户，对客户实施有效分流和引导，使分区服务和分渠道服务“忙闲”均匀。

在对柜员进行综合培训的同时，实行柜员分级，即把柜员分为普通柜员（主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单业务）和高级柜员（主要办理发生频率低、业务量小、单笔时间较长的复杂业务），避免了柜员因业务不熟、效率低下而造成的客户“拥堵”。

对每个窗口进行服务功能设定，引导有不同需求的客户，到不同窗口办理；利用智能叫号机对每个窗口的业务种类进行优先登记设

置，并设定5分钟、10分钟的客户等候“阀值”，由智能叫号机自动将客户分配到不同业务窗口办理业务，避免窗口忙闲不均。

所下之“药”，旨在把网点有限的资源用在客户核心需求的满足上，提高网点服务效率，减少客户等候时间。

初见“疗效”

网点转型和流程优化是一个持续不断的渐进过程。从目前的情况看，天河直属支行的网点转型取得成功，成效较为显著。这里暂且不用总行领导、美国银行专家和地方银监部门领导的高度评价来佐证，下面的一组数字，就足以证明网点转型所用之“药”的“疗效”。

通过调整岗位设置、排队模式、弹性排班和培育客户消费行为习惯等措施，使客户平均等候时间由原来的15分钟/人减少到现在的9分钟/人，减少客户平均等候时间6分钟/人，而等候时间低于10分钟的客户占比为91.96％，较改进前提高13.69个百分点，等候时间低于5分钟间的客户占比为 61.19%；神秘人检查打分，由改进前的69分提高到了82分。

网点的团队营销功能强化，每个人都在自己的岗位营销各类产品，维系VIP客户关系。柜台人员以窗口服务维护10-30万元的客户，

客户经理以“一对一”服务维护30—100万元的客户，而支行行长以“一户一策”服务重点维护100万元以上客户。每一位员工都有自己维护的客户，定期与客户交流，了解需求，支行整体营销能力大大增强。截止2007年6月30日，网点AUM新增9，207万元，全支行排名第二；个人存款新增1，545万元，同比多增2，513万元。理财产品净销售7，662万元，居支行榜首；代理寿险489万元，同比多增299万元；信用卡销售825张，同比多增356张；实现中间业务收入204万元，同比多增144万元；高端客户新增144户，其中黑金客户新增4户，白金客户新增89户，金卡客户新增51户。日均销售量由21个/ 天提升到49个/天。