项目施工项目部的建立

（2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮 于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的 人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
4、项目管理组织结构确定的原则
⑴工作整体效率原则
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⑵用户至上原则
⑶权职一致原则
⑷协作与分工统一的原则
⑸跨度与层次合理的原则
⑹具体灵活的原则
5、项目管理组织的建立步骤
• •
管理层次是指从公司最高管理者到最下层 实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策 层、协调层、执行层和操作层。
总目标
（决策层）
子目标
...
子目标
（协调层） （执行层）
（操作层）
• 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； • 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； • 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 • 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁 人力部副总裁 财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理
软 件 工 程 经 理
机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
采 购 部 经 理
检 验 部 经 理
客 户 服 务 部 经 理
内 销 部 经 理
产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、
公司规章制度完善等。
（3） 职能型组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职 能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成 员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项 目考虑，去工作。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去 安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其 所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 ⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使 用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利 于项目的专业技术问题的解决。 ⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部 门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的 流失而有过大的影响。
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现 可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理 规划。 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标 的最佳途径。
财 务 组
市 政 协 调 组
设 计 管 理 组
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员：
（2）职能型组织结构的适用范围
•适合于生产、销售标准产品的企业。 •采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但 主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接 管理下级的人数。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下， 部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困 难等问题。
进 出 口 部 经 理
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
生 产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 王琪
办公室主任 陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
施 工 管 理 组
投 资 控 制 组
组织与目标的关系
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
3、组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两个 关系：
– 一是管理层次与管理跨度的关系； – 二是部分职能与部门划分的关系。
1 . 管理层次与管理跨度的关系
（1）管理层次
• 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求 确定项目总目标 项目结构分解 确定工作岗位 设置项目组织机构 决定承担者 划分管理层次 项目管理制度
一、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 • 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而 构成的有机整体。
• 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进 行合理配置。
2、组织与目标的关系
1、职能型
（1）职能型的组织形式
• 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目 组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种 是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业 技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目， 由相应的各职能单元完成各方面的工作。 • 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将 项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目 团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内 各咨询公司中经常见到。
项目管理工作流程
确定管理职责
授权
能实现目标吗？ 是 实 施
二、项目管理的组织结构形式
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选 择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。
职能型组织结构
项目型组织结构 直线职能型组织结构 矩阵型组织结构