绩效管理(加经典案例)
公司-绩效管理绩效管理案例
绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。
其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。
它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。
其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。
销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。
运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。
按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中,飞机出现故障,需要跳伞，不巧的是,四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败,就自由落体，自己跳下去。
于是,师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道:“一个。
”师傅说，“好,答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？"沙僧答道：“一个.”师傅说，“好，也对了，给你一把伞.”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单,我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?"悟空答道：“1949年10月1日。
"师傅说：“好，给你一把。
" 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了.”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障,这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
"然后纵身一跳,师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞.”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理5个经典案例及应用
2019/2/3
4
唐僧师徒的故事 点评：
►
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之 内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够 不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来 的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值 强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话 ，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核 员工，即便员工没有完成 100%，而只是完成了80%，也已经 远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管 理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知， 指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而 指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的 指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助 员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才 是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
天健会计师事务所
Pan-China Certified Public Accountants
2019/2/3
5
第二个故事：制度的力量
►
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定 把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政 府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人 的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么 医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使 船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的 钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些 船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现： 运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金， 却没能达到大批移民的目的。
绩效管理经典案例汇总
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆
地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一
利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏洞来投机
1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，
日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧
取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知
道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了
绩效管理的最佳实践案例分享
绩效管理的最佳实践案例分享绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，它对于激励员工、提升组织绩效至关重要。
本文将分享几个绩效管理的最佳实践案例，帮助读者了解如何有效应用绩效管理，提升组织绩效。
一、设定明确目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的一步。
首先，组织需要明确自身的战略目标，并将其细化为可衡量的个人或团队目标。
其次，目标要具有挑战性和可量化性，以激发员工的工作热情和动力。
最后，目标需要与员工的个人发展和组织的长远利益相结合，形成双赢的局面。
以某电商公司为例，他们设定的目标是每月销售额增长20%，并通过建立KPI体系来监控各个业务部门的绩效。
通过设定明确的目标，该公司激励了员工的积极性，同时也实现了组织的快速发展。
二、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，它能帮助组织了解员工的工作表现，并提供改进和辅导的机会。
为了建立有效的绩效评估体系，组织可以采用以下几个最佳实践：1. 多维度评估：除了考核员工的工作业绩外，还应考虑其行为、能力和潜力等方面。
通过多维度评估，可以更全面地了解员工的绩效状况，并给予相应的激励或改进建议。
2. 360度评估：不仅上级对员工进行评估，还包括同事、下属和客户等多方面的反馈。
这种评估方式能够更客观地衡量员工的表现，并减少评估的主观性。
3. 定期沟通：绩效评估不应仅仅是一年一次的形式化过程，而应该定期进行沟通和反馈。
定期沟通能够帮助员工及时调整工作方向，以实现更好的绩效。
三、激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理中的重要环节，它能够激发员工的工作热情和创造力。
为了有效激励员工，组织需要建立具有挑战性和公平性的激励和奖励机制。
一些最佳实践包括：1. 工资和福利激励：将员工的工资与其绩效直接挂钩，以激励他们更努力地工作。
此外，提供适当的福利和奖励，如年终奖、员工旅游等，也能增强员工的归属感和满足感。
2. 职业发展机会：为员工提供充分的职业发展机会，包括培训、晋升和跳槽等。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效管理经典案例集锦
员工考勤案例思考万华企业是一家房地产公司,近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。
为何呢?公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势!看来，加强员工考勤管理是势在必行了。
故人力资源部对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。
三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。
其中行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。
可是售楼部的情况却不是很尽如人意。
尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。
看来，不加大惩罚力度是不行了!于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上,除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。
原以为可以收令行禁止之效,可没想到的是售楼部反应冷淡。
你罚你的,我晚我的。
这下人力资源部可犯难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。
售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。
新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时案例启示：有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。
可是有效地设计机制，反而能够收到奇效!管理由“管”和“理”两部分组成。
其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配，而“理”从本质上讲则应该是疏通理顺、引导。
员工更喜欢的是“理”绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其赵文的烦恼赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。
为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率29896和ERP数据录入及时率、95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。
可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。
该项工作的绩效也无法客观评价。
在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
优秀绩效管理实践案例分享
优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。
通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。
本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。
案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。
该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。
此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。
通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。
案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。
该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。
这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。
同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。
该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。
案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。
该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。
此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。
通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。
案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。
在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中，飞机出现故障，需要跳伞,不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败,就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳？"悟空不假思索地答道：“一个。
"师傅说,“好，答对了，给你一把伞.”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好,也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜:“啊哈,这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞,师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道:“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿,师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障,这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳,师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
48
绩效管理 现 状
接受调查的员 工认为公司的绩效 管理体系是零散的， 而且执行力度是有 限的。
20
10 0
相关概念
什么是绩效考核 什么是绩效管理
什么是绩效
绩效管理和绩效考核 有什么区别
绩效是指员工在工作过程中为公 司创造的价值增值，以及在此过程中 个人能力的提升和行为模式的持续改 进。
?
什么是绩效
评价误区
光环化倾向 将被考核者的某一 优点或缺点扩大，以偏 一般情况下，每位员工都准确 考核中不敢负责任， 概全，一好百好，或一 地知道何时对自己绩效进行评价。 怕承担责任，有意放宽 无是处，凭个人印象考 不敢拉开档次，考 尽管员工的某些行为可能不是有 考核标准。或评价过分 核下属。 核结果集中于中间档次， 意识的，但常常在评价之前的一 严格，使员工工作积极 依个人的好恶作为 其原因是对考核工作缺 段时间内，员工的行为会有所改 性收到严重打击。 考核依据，自己擅长的 乏自信，缺乏有关的事 善。对于评价者来说，最近行为 即先为某员工确定 由一个考核指标推 方面，考核尺度严；自 实依据。 的记忆要比遥远的记忆更为清晰。 将较差的档次或好 一个考核档次或分数， 断另一个考核指标。如 己不擅长的方面，考核 但是，评价者要清楚，考评贯穿 的档次，在本单位内部 然后将考核分数倒推分 认为工作勤奋与绩效之 宽一些，不能做到实事 一个特定的时期，工作绩效应该 下属间轮流分配。 布于各考核栏目。 间存在逻辑关系，当前 求是。 考虑整个时期的工作成绩。 者好时，认为后者也必 定好。
社会需要
创造性 领导能力
客户服务质量 客户满意程度
关系(competence)
绩效考核的导向
结果导向 技能导向
适用于： 企业中已经相当成熟 的产业； 对结果很容易测量的 人员：如销售人员
适用于： 企业中的新兴产业， 业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专 业技能有相当的要求： 如研发人员
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标 共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评 价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩 效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效界定的三种观点： 1、“结果说”—绩 效是结果（results） 2、“行为说”—绩
能力 指标 工作知识 身体力量 行为 指标 服从指令 报告难题 结果 指标 销售额 生产水平 生产质量 浪费
眼手协调能力
成就欲
维护设备
工作记录 遵守规则 按时出勤
效是行为（behavior）
3、“能力说”—强 调员工潜能与绩效的
摩托罗拉
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals)；一 部分是行为标准(Behavior Standard)； 这两部分就组成了员工的全年的绩效目标。
持续不断的绩效沟通
摩托罗拉强调全年的沟通和全通 道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的 广告词也有体现：沟通无极限。
司的宝贵员工，做好自己的工作。 需要改善（10%）——你目前的岗位不太适
合你，而且你需要特定技能、额外的培训或
新的机会。
摩托罗拉特色之处
270度 评估
他们对360度评估做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。这是因
为同事之间都挺客气，这一维的评估没有特别实际的作用。
人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上， 可以尽量避免评估误差。这样做是为了针对某些特殊情况：一是员工绩 效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很 好，但是没有与老板建立信任的交情。 摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监 督的24小时热线电话，内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情 况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉 员工的情况。
摩托罗拉
摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运 用等级法，实行强制分布，这样既能区分员工绩 效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无 休止的争论。
评定范围
杰出（10%）——表现最佳：很可能会被调
到更具挑战性的职位。
优秀（20%）——在现有的岗位上创造很高 的价值。
高效（60%）——公司的核心部分：你是公
考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果
及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。
绩效沟通的功能
通过沟通帮助下属提升能力
对于主管
全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的 提供相应的辅导、资源 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效 提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相 关的激励机制的满意度 有助于其发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点
?
什么是绩效管理
绩效管理对公司、部门、员工的意义
公司整体绩效
团队绩效
个体绩效
雇用合适的员工 让员工明确岗位的具体要求 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用报酬和奖励等
对远景规划和价值观进 行沟通 建立目标和行动计划
新员工转正、定级 绩效、能力和态度
绩效管理的生命线：双向沟通
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩 效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关 系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
考核初期：确认考核标准和考核方式； 计划
员工
反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 员工 辅导 反馈指导 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流 反馈说明 检查 主管 员工 反馈纠偏 意见； 反馈改进 主管 员工 报酬 反馈鼓励
顾客方面
顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额
学习与成长方面 使命 与 战略
员工满意度 员工能力 信息系统的能力
内部运营方面
新产品开发周期 质量 内部流程
绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经 理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩
效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员
工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和 创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯
综合平衡记分卡 ----Balanced Scorecard
外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 及成因
企业的关键绩效指标
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
47
37
7 23 15 不 满 意 16 一 般
28 27 8 满 意 5 2 1 很 满 意 11 0 没有 执行
5 3 十分不 满意
59
60 50 40 30 30 25 6
执行 力度 有限 模糊， 零散， 不成系 统的 理念挺 有较完 浪费时 好，但 整的系 间，走 存在很 统 形式 多问题
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，
采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况， 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评 定结果反馈给员工的过程。绩效考核系统已经发展成为 一种监控和维持组织控制的方法，它是确保组织执行既 定的战略以实现组织目标的一个过程。
?
什么是绩效考核
绩效考核的导向
事实的收集、观察和记录 主管需要在平时注意收集事实，观 察和记录必要的信息。收集信息应该全 面，好的不好的都要记录，而且要形成 书面文件，必要的要经主管与员工签字 认可。
绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的， 一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全 年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面 谈沟通的形式将结果告知员工。
员工目标
具体工作中的实施
KPI（Key Performance Indicator)关键绩 效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。 其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立 一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效
益的机制。
?
什么是KPI
如何设计KPI？
内部导向法—— 外向导向法—— 标杆基准法 （Benchmarking) 基于企业愿景与 战略的成功关键 设计法(Key Success Factors
绩效辅导实施：
绩效管理循环
绩效考核：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
沟通
沟通
考核结果应用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
目标管理的流程与职责
总裁目标 企业的愿景，目标，战略
目标管理是一个 SMART原则： 自 1、绩效指标必须是具体的（Specific） 持续有效的双向沟 上 业务/职能目标 自 企业的策略，战术 Measurable） 通过程 2、绩效指标必须是可以衡量的（ 而 下 3、绩效指标必须是可以达到的（ Attainable ） 制定目标时需要 下 而 4 、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性 (Relevant) 的 经理目标 征求员工的参与 上 战略，策略的贯彻 5 、绩效指标必须具有明确的截止期限（ Time-bound ） 目 的 成功关键在于能 标 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上 绩 否以成人管理的方 分 述原则，五个原则缺一不可。 效 式对待员工 战略，策略的执行 解 主管目标 汇 管理的是成果， 总 而不是过程
23
宽容化/严格化倾向
中间化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向
轮流坐庄
近期行为偏见
绩效管理：结果应用
职位管理
培养计划、职位调整、 职等调整