变革的管理

2012
涉及领域更加广阔，更多新型产业加入并购行列。
第五次跨国并购狂潮正逐渐从过去单纯追求规模经济效应和市场占有率为主， 转移到在全球范围内谋求资源的最优配置以及争夺有效创新技术、优秀人力资 源的垄断竞争优势上来。
21
变革的管理
头脑风暴： 您是否能够列举若干个您所知的 大公司并购案例，中外皆可，不 限行业。
几乎与欧洲化工业的历史一样悠久
占世界主导地位的旗舰产品:
▪ 特种聚合物 ▪ 氟化学品 ▪ 纯碱 ▪ 双氧水 ▪ 乙烯基产品 可盈利增长的策略，注重创新 和可持续性发展
罗纳化工（罗地亚前身） 于1895年成立。
法国跨国公司罗纳-普朗克在 并购德国的赫斯特公司后剥离其 化学品，纤维和聚合物业务，并于 1998年成立了罗地亚
变革的管理
2020/11/14
变革的管理
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成仍 市有 场完 将卵 努， 力广 转开 变思 成路 优， 势拾
2004 联想集团收购IBM个人电脑业务
12.5亿美元
2009 中国石化收购跨国石油企业ADDAX 72.4亿美元
2009 吉利收购沃尔沃
18亿美元
2009 中国五矿收购加拿大OZ矿业
12亿美元
2012 三一中国收购德国普茨迈斯特
4.75亿美元
2003年至2012年，中国企业进行了986宗海外并购交易，总值达4600亿
有机增长 内部优化
研发投资
创新增长
创造价值
兼并
外部增长
收购
变革的管理
4. 企业成长的三大支柱
跨国公司的成长发展史也可以说是跨国并 购的历史
Ⅲ
兼并
外部增长
收购
并购是大势所趋
20世纪与21世纪之交
第五次
我们正身处于第五次 全球并购浪潮之中
20世纪70年代末 目标：通过极具投机色彩的
第四次
金融创新的杠杆式并购
循环利用
专注于可持续的产品 ▪ 先进材料
(例：节能灯泡) ▪ 聚酰胺
(例： 用于汽车行业的轻质塑料) ▪ 日用化学品 ▪ 能源服务
(例： 碳排放权交易) 创新旨在进一步开发可持续性的
解决方案(~90% 的创新)
循环利用
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1.视频分享
合并背景
策略上的契合
新的增长和产品组合的扩充
通过全球领导力来加大规模，90%的收入都 来自全球排名第1、第2或第3的产品细分 注重增长快速的市场和地区 更加均衡的终端市场和平台，有益于发展
变革的管理
1.
经营环境变更带来的挑战
威胁 机遇 外部环境 避免
(T)， 抓住
(O)
：
内部环境
克服劣势(W)，发扬优势(S)
变革的管理
2.
轻视经营环境变化的悲剧
忙盲 茫 亡
领导者的个性决定企业的命运：
先天(胆) 后天(识)
个性
企业家 职业经理人
理念
思路
布局
语言 行为 习惯 个性 (影响力)
决定 命运
我们更要努力达到客户的 确保各流程运作顺利。
预期。
推进合并流程管理。
确保在进行合并的同时， 日常业务照常运作。
变革的管理
3. 共同的原则
尊重人，重视企业文化的融合很大程度上决定了并购的成功与否
导致并购后失败的因素
企业文化整合4要素
领导力薄弱
21%
*
文化差异过大 22%
*
愿景与价值观
错误的战略定位 18%
实施 行动计划
共同开展会谈，增进相互了解 展开周密的调研，获取切实的理论基础，从而确定共同的企业价值观与愿景 与管理者们进行3-5次研讨，共同讨论新苏威在各方面的事宜 开展Comex研讨会，研究制定重要的新企业文化营造相关事宜
变革的管理
3. 共同的原则
凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化
实施 行动计划
确立企业文化主旨
在所有合并领导小组中明确与企业文化主旨相符的员工精神面貌和行为规范 ，（例如：典范与表率，行为规范的构建，标准流程与KPI等）
变革的管理
3. 共同的原则
凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化
1234
互相了解和 探索
共同营造企 业愿景
120亿欧元，成为化学品行业的领军企业
(1) 持续运营数据
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1.视频分享
合并背景
共同的价值观以及对可持续发展的承诺
开发低碳业务: ▪ 特种聚合物 (例：轻质和生物基工程聚合物) ▪ 使用EPICEROL® 生产 表氯醇
创新以可持续性为本
▪ 燃料电池技术
▪ 新一代的电池
▪ ▪
氢贮存 有机光伏电池
改变
命：客观规律，不可违抗
运：主观努力
谋略
阳谋 阴谋 阳谋
事 人 变 进步
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3.
认知变化的新观念
发展新的认知理念：
“ 成功是失败之母 ”
德鲁克说过：
“ 企业决策者最大的错误在于： 为错误的问题寻找正确的答案 ”
变革的管理
4. 企业成长的三大支柱
I日新月异的 世界
轻视经营环境变化的悲剧
Ⅱ Ⅲ 认知变化的新观念
*
* 政策执行不到位
21%
组织机构定义不清 18%
人力资源 管理制度
经营理念与 组织特征
导致并购后失败的原因中，84%都与 文化和人有关.
文化一体化 的方法论
变革的管理
3. 共同的原则
凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化
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互相了解和 探索
共同营造企 业愿景
制定 行动计划
188亿美元
2008 阿克苏诺贝尔收购英国帝国化学 162亿美元
2008 汉高集团收购国民淀粉
41亿美元
2008 亚什兰收购赫克力士
33亿美元
2009 巴斯夫收购汽巴精化 2009 索尔维收购罗地亚
29亿美元 80亿美元
变革的管理
中国在这个日新月异的世界中扮演着重要的角色…
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近年国内的知名并购
发展
寻求符合战略增长目标的 良好的收购机遇
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三、变革由人 来掌控
变革的管理
+ =
你准备好了吗？
变革的管理
三、变革由人来掌控
1.了解变革过程 2.管理变革 中的心理变化
变革的管理
1.
了解变革过程中的心理变化
认知与认同的能力
2.反对
3.表示理解
1.震惊
5.乐于尝试 4.情感上能接受
6.实行
发现
规划和设计 可能的方案
进行有针对性 的详细设计
执行
实现 协同效应
变革的管理
3. 共同的原则
工作规程：遵循一套良好的行为准则
苏威和罗地亚
的合并
人员
业务如常
流程
迈向成功的战略决策
尊重并公平专业地对待 继续聆听客户的愿望，尤 确保工作领导小组的
每一位员工。
其是在如今的经济环境下， 执行计划积极又实际。
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互相了解和 探索
共同营造企 业愿景
制定 行动计划
实施 行动计划
鼓励高管层参与，共同营造未来远景 在公司各个层面传达贯穿公司愿景，收集来自各方的反馈
变革的管理
3. 共同的原则
凭借相同的价值观和对未来的共同愿景， 让我们携手打造一个崭新的企业文化
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互相了解和 探索
共同营造企 业愿景
制定 行动计划
制定 行动计划
实施 行动计划
落实新的流程和规范 通过KPI指标来监督执行情况
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4. 迈向成功的战略决策
我们的愿景源自文库
“成为化工行业可持续发展的典范, 吸引并发展那些敢于接受挑战，勇于承担责任，
为集团在全球的发展积极筹划的有用人才, 为我们的股东创造更多的价值。”
——2011年全球管理论坛相关研讨（苏威培训项目）
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第五次并购浪潮中的著名并购
1996 波音收购麦道 1998 奔驰收购克莱斯勒 1998 花旗银行收购旅行者集团 1998 埃克森收购美孚 2000 沃达丰集团收购曼内斯曼
166亿美元 400亿美元 726亿美元 766亿美元 1850亿美元
21
变革的管理
近年全球化工行业的大并购
2008 陶氏化学收购罗门哈斯
美元。
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二、索尔维和罗地亚 的合并
变革的管理
二、索尔维和罗地亚的合并
1.合并背景
2.并购进程 3.共同的原则
4.迈向成功
的战略决策
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1.视频分享
合并背景
我们是化工行业的领军企业
苏威
由Ernest Solvay于1863年 在比利时创立
一家上市公司，家族成员仍拥有 总资本的30%
卓越经营
工业与供应链优化
提升工厂的竞争力 提升资本回报率 最大化自由现金流
行政与流程改进
流线型组织架构 流程再造以提升组织效率
市场与商业优化
力争获取最强的市场定价权， 保持投资的空间
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4. 迈向成功的战略决策
转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展
创新专注于发展大趋势
创新推动可持续发展
在快速发展区域加强 人才与工业发展
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一、日新月异 的世界
变革的管理
一、日新月异的世界
1. 经营环境
变更带来的挑战
2. 轻视经营
环境变化的悲剧
3. 认知变化的
新观念
4. 企业成长的
三大支柱
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1.
经营环境变更带来的挑战
泰勒时代：
稳 变 是常规 ， 是例外
现代环境 ：
变是常规， 稳是例外
形式：
大吃小 小吃大
快吃慢
(本质)
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时间
65
第1步: 震惊
认知与认同的能力
面对出乎意料的情形，可能是“意外”（例如某个业务单元遭受损 失）也可能是有计划的事件（例如针对个人发展和团队业绩提升所 举行的研讨会）。这种情况的发生使人意识到自己通常做事风格在 新的环境下已格格不入。因此，认知与认同的能力出现下降。
2010 (€m)
销售
未计利息、税项、 折旧及摊销前的利
润 未计利息、税项、折
旧及摊销前的利润 税前利润率
员工数量
(1)
6,796
1,019
+
15.0 %
16,800
5,226 905
17.3 % 14,100
总计
12,022
=
1,924
16.0 %
30,900
销售额达到120亿欧元，成为化学品行业的领军企业
创造潜在价值的市场/ 行业
每项业务板块都具有明确的战略目标 变革的管理
4. 迈向成功的战略决策
通过差异化的战略重点创造价值
投资组合管理策略
关注各类发展机遇
特种聚合物
消费化学品
16%
能源服务
8%
16% 12%
先进材料
特种化学品3%
9% 醋酸纤维
8%
与硫再生服务
聚酰胺 10% 18%
乙烯
基础化学品
• 组织发展 • 两位数的利润增长 • 创新发展 • 超越市场预期
• 外部发展
关注现金管理及战略地位改进
• 提升毛利率 • 战略灵活度
• •
减少成本 扩充现金流
•
保证持续的 现金流增长
变革的管理
转两型大已 杠经 杆开: 卓4始越. 经迈营向与发成展功的战略决策
转型已经开始,两大杠杆:卓越经营与发展
采购与物流
买得更便宜，更好，更少
‐通过批量采购, ‐标准化操作规程, ‐共享最优经验…
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4. 迈向成功的战略决策
面向价值创造的改变
苏威集团 创造价值的能力
投资组合战略(通过2012年初相关分析获得)
：
苏威集团 行业平均水平
增长引擎 ➢ 以抓住发展为首要目标
组织发展，创新发展，外部发展
战略改进以适应需要发展及具有挑 战的领域
➢ 以卓越经营及严格的现金管理制度 为重
基于24项业务分析的基础
占世界主导地位的旗舰产品:
▪ 温和两性表面活性剂 ▪ 磷化学品和瓜尔胶及其衍生物 ▪ 高性能白炭黑 ▪ 稀土配方 ▪ 双酚
化学立业，责任立本
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合并背景
有能力驾驭重大的突破
● 2011年4月1日起实施Horizon计划:
● 分权制管理 ● 整合所有技能，从而更好地满足客户的
要求 ● 组织效率更高
● 更加积极主动的团队
2010年7月1日起实施力求增长计划:
● 组织更加简化，分权制管理
● 通过三个增长杠杆来加快所有业务的增 长
● 通过企业家文化来刺激动态增长
相同的可盈利增长轨迹
极高的互补性 （业务、地理分布、客户）
自然而然地形成更加清晰的管理机制
变革的管理
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合并背景
两家公司规模相当
文化和业务上的完美契合
分权制组织结构，以绩效为导向的文化 产品和核心竞争力互补 注重创新和技术
财务状况更佳
未计利息、税项、折旧及摊销前的利润 x 2 成本协同效益3年达到2.50亿欧元 + 收入协同效应，也是导致合并的驱动因素: 目前还未量化
创造创价造值 价值
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2.
并购进程
一个相同结构的循序渐进的流程
（融资并购），追求股东
20世纪60年代末 利益最大化
第三次
1916前后
第二次
19世纪70年代
第一次全球并购浪潮
目标：追求规模经济效应 和市场垄断优势
变革的管理
特点： 20世纪与21世纪之交，第五次全球并购浪潮的
日趋全球化，更多发展中国家加入了并购行列。 市场资本雄厚，金额庞大。
2460
单位：10亿美元
遗 补 缺
老 婆 店 也 能 池 塘 里 钓 到 大 鱼
化 ， 中 石 油 也 难 一 手 遮 天 ；
–
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处扬 小长 有避 小短 的 好 处
变 则 通
:
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-
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-
商兵
孙 之 之
道道
子 路 水
走趋
兵 空 下
处则
法 则 流
顺兵 货击 卖虚 断则 处利
.
；
则
畅 变革的管理
一、日新月异的世界 二、索尔维和罗地亚的合并 三、变革由人来掌控 四、走在变革的前沿