组织理论与设计论文

1. 罗氏工业公司现状分析

1.1公司背景

RI（Rhodes Industries），罗氏工业公司，在20世纪50年代由罗伯特·罗得（Robert Rhodes）创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特是一名工程师，但他更像是一个企业家。罗伯特从做管材和工业用玻璃起家。随着生意的起步，他很快就进入到工业用密封剂、涂层和清洁剂的生产领域，甚至还制造消声器和货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代，公司兼并了加拿大和美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业，公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地，这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。

70年代到80年代，RI当时的总裁克利福德·迈克尔（Clifford Michaels）采取有利措施把RI推向了国际化道路。他的战略是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且，通过低成本制造和服务全球市场，这些企业会给RI带来协同力和利润。有时RI并购某个企业仅仅是因为价钱划算。最终，除了原来的业主外，RI还涉及了许多不同的行业，比如消费类产品（纸制品和信封）、电子设备（配电板、灯泡和安全系统）。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。

在90年代的时候，RI的新总裁，公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得（Sean Rhodes）接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门：工业产品部门、消费产品部门和电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲和亚洲都有自己的工厂、营销和流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备和货车配件等；电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器和电容器等；消费产品部的产品包括餐盘和玻璃制品、纸制品和信封、铅笔和钢笔等。

1.2组织结构

2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示，RI目前的组织结构建立在北美、欧洲和亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单元

位于同一个国家时，其中一个单位的总裁也兼任该国各商业单位之间的协调人。但是绝大部分的协调工作还是由区域副总裁来完成的。各个业务单位非常独立，这赋予了各个单位的经理们很大的灵活性和动力。

亚洲分支北美分支欧洲分支

图1 罗氏工业公司组织结构图

相对来说，安大略总部的职能部门规模较小。三个中心部门：公司关系和公共事务部、财务和并购部以及法律事务和管理部负责公司全球范围的事务。其他的职能部门如人力资源管理部、新产品开发部、营销和制作部在每个分公司都单独设立，而且各个地区之间的这些职能部门之间的联系非常的少。每个分公司自行决定自己的研发和生产，并负责在所在国或地区销售自己的产品[1]。

1.3主要问题

从RI原有的组织结构来看，其主要是建立北美、欧洲和亚洲三个主要的地理区域之上的，也就是说RI原有的组织结构是全球区域型事业部结构。但是，高层管理当局使用全球区域型结构也会遇到问题，这主要来源于各区域事业部的自主权。每个事业部只是为了满足该区域的需求而运作。

从RI的组织结构来看，罗氏工业公司遇到的问题主要有三大类：

第一，各个子公司就像是独立的公司那样各自为政。它们有着自己的报告制度并只为本部门利益最大化而努力。各个公司的这种过当的自治权使得RI合并全球各个分公司的财务报告越来越难，这样一来，RI就无法获得统一的信息和报告系

统带来的有效性。

第二，许多的主要战略决策的制定是为了最大化单个业务单位或单个国家或地区的利益。与那些RI全球性的项目相比，各地的项目和利润中心获得越来越多的时间和资源。

第三，RI内部没有能实现技术、新的产品设计理念和其他创新思想的传播。在RI中，没有人从整个公司的角度来看待产品和子公司的问题，这使得RI无法利用各个分公司的生产改进和新产品创新。如果改进RI在世界各地的子公司的协调，每年将为公司节约7%的成本并能挖掘出约10%的市场潜力。

1.4组织结构变革

咨询公司推荐RI可以采用两种方式来改进其组织结构。

【方案一】：在总部设立一个新的国际部来协调公司在世界范围内的技术转移、产品制造和全球营销（如图2所示）。这个新设立的部门将在三个主要的产品事业部（工业产品部门、消费产品部门和电子产品部门）各安排一个产品主管。该主管将拥有在全世界范围内协调本产品事业部行动和创新权力。每个产品主管同时将组建一个团队到各个工厂巡视并把某一地区的创新信息和产品改进的信息传播到公司的其他分厂。

亚洲分支北美分支欧洲分支

图2 增设产品主管的组织结构图

【方案二】：公司所有的分支机构中生产同一产品的部门都向同一个产品线业务

经理汇报。该业务经理和他手下的员工则负责制定本产品部的商业战略并负责提高其产品部的制造效率并协调世界范围内的产品研发。如图3所示。

图

3 增设全球业务经理的组织结构图

罗氏工业公司为了更好地生存与发展，从组织结构上分析、寻找问题，根据问题寻找解决方案，这种做法是值得借鉴的。任何一种组织结构都不可能从始至终都非常

有效地适应组织的发展[2],组织就必须进行变革。

2.罗氏工业公司组织结构变革方案的分析

2.1方案一

这一方案的优点是不会给公司原有组织结构带来巨大的变动。但是，在方案的实施上，还会遇到许多问题。如果公司各地的分厂被迫同其他地区的分厂进行协调，这些分厂能不能继续保持他们在当地市场的竞争力和适应能力呢？新设立的国际部产品主管能不能改变各个分公司经理的行为习惯，使他们采取更为全球化的行动呢？答案是不确定的。

之所以会出现这样的问题，完全是由于公司体制上的问题。设立新的国际部来协调产品事业部的行动和创新，只是一件治标不治本的事情。因为，各个区域事业部的根本利益关系并没有改变。各区域公司之间对于交流信息这件事依然很被动，他们依然会尽可能的根据自己的利益得失来制定公司行动。所以，国际部的产品主管只能暂