案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场
格兰仕案例分析
关系一直处于紧张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰仕此举很有可能 是在与美的较劲。格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位强行介入微波炉。其实，美的介 入微波炉行业，基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不多，但是在美的 微波炉上市后，两家企业一直耿耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。 ? 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调，也有冰箱，格 兰仕不可能有意与所有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨，不论怎 么想都行不通。另外，记者从侧面了解到，在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业 的消息后，已引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议对策，由此看， 格兰仕之举也非完全务虚。
? （5）形成核心竞争力。 专业化经营的企业集中有限的
资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列， 并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。格 兰仕通过专业化的道路，发挥其产品质量、成本、交货期和 管理和创新方面的竞争优势，使微波炉由昂贵的商品变得物 美价廉再向“科技时尚”转变。
? (1)格兰仕在微波炉领域具有成本优势 。1996年8月 和1997年10月，格兰仕两度降价 40%，把微波炉变 为寻常百姓都买得起的大众消费品。微波炉的销量 大幅增长，获得巨额收入。同时推动其市场的高速 扩容。
? （2）获得规模优势 。专业化经营具有大规模采购、 共享管理成本等固定费用的特点，获得可观的企业 规模经济。通过降低价格培育产品市场，是企业创 立初期获得市场的快速途径。而格兰仕正是通过降 低价格培育了产品市场，从中获得了规模优势。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕案例分析
案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。
低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。
大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。
橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。
产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行。
英才学院《国际市场营销学》案例集24个性化战略托出成功的格兰仕
个性化战略托出成功的格兰仕同样的市场环境，同样的政策环境格兰仕仅用了四五年时间，就实现了成为全球最大规模微波炉生产企业的目标，其成功的发展轨迹得到社会各界人士的肯定。
国家统计局最新的统计数据表明：格兰仕的市场占有率已经高达73.5%。
集中优势兵力，将产品做深做透微波炉行业是充分竞争性行业，国家没有任何资源来扶持，格兰仕只有利用极其有限的资源全力以赴将微波炉支撑到全球最大，通过规模效应再反作用于市场。
格兰仕之所以能够从1985年后在市场上从未失过手，很大原因是在于格兰仕紧握“规模效应”这张有力的“王牌格兰仕之所以能够先后两次发起震撼全国的大规模价格战，其后盾也是这张“王牌”。
格兰仕去年的产销规模已达到450万台，力争今年成为全球最大规模的微波炉生产企业。
而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，规模上的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和极为有利的发展空间，为采取“薄利多销”策略，实现规模最大化和行业生产集中度最高化奠定了基础，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用于“薄利多销”策略的顺利推行，这两者相互促进，相互推动所产生的力+1>2”的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕无疑是一种十分正确的发展战略。
面对行业的无序化发展，格兰仕只有靠自己迅速扩大规模和实力，实现规模化专业化经营，形成市场的最大化，才可能在国际市场上和跨国公司同台竞技。
应该说，格兰仕所选择的这条发展道路是十分适合企业自身的，从目前来看也是比较成功的。
延伸品牌内涵，留住顾客忠诚格兰仕的广告投放量相对是较少的，但是市场占有率却能高达73.5%,这不能不说是一个奇迹。
格兰仕根据行业市场发展的特点，大规模地推进知识普及工程，利用知识传播一方面扩大了市场空间，另一方面使得品牌的内涵得以延伸。
因为消费者通过这种知识引导，从格兰仕身上得到的已不单是产品，而且得到了更多的附加值。
微波炉行业在我国属于新兴行业，许多消费者由于对微波炉烹饪不了解，往往将微波买回家后，不知如何利用微波炉做一道可口美味的菜肴。
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
格兰仕成功之道_为人处世
格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。
格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。
以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道，希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道：在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。
因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。
年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。
格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
十年里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。
目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场
案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场第一篇：案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场背景1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。
格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。
从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。
奇迹是如何创造的？策略格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。
1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。
首要任务是集中资源发展微波炉产业。
那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。
为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。
1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。
1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。
成功营销十大经典案例
成功营销十大经典案例成功营销的十大经典案例包括：1.限量营销：日本汽车公司推出了一款式样古典、风格独特的“费加罗”新车，非常抢手。
该公司没有因此拼命上量产、扩规模,而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。
2.逆向营销：山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。
有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。
许多厂家停止收购，竞相压价抛售。
数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。
3.文化营销：格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。
4.启动营销：海信集团经过深入调查，了解到彩电才农村具有很大的发展潜力。
5.远效营销：日本有家巧克力公司，意欲培养日本青年过“情人节”的习惯，然而效果不理想，但是，该公司认定战略方向，坚持不懈的宣传“情人节”，最后终于达到目的。
6.情感营销：这主要是通过激发消费者的情感共鸣和情感认同来实现营销目标。
例如，一些品牌通过讲述感人的故事或利用音乐、图像等手段来激发消费者的情感共鸣，从而增强品牌的影响力和吸引力。
7.体验营销：这种营销策略主要是通过为消费者提供独特的体验来吸引他们。
例如，一些品牌通过设计独特的包装、提供个性化的服务等手段来为消费者提供独特的体验，从而增强品牌的影响力和吸引力。
8.口碑营销：这种营销策略主要是通过消费者之间的口口相传来实现营销目标。
例如，一些品牌通过提供高质量的产品或服务来赢得消费者的信任和满意，从而使得消费者愿意向亲朋好友推荐该品牌的产品或服务。
9.事件营销：这种营销策略主要是通过利用一些具有新闻价值和影响力的事件来实现营销目标。
例如，一些品牌通过参与慈善活动、赞助大型赛事等手段来提高品牌的知名度和美誉度。
10.整合营销：这种营销策略主要是通过整合各种营销手段来实现营销目标。
例如，一些品牌通过整合广告、公关、销售等多种营销手段来协同发挥营销效果，从而增强品牌的影响力和吸引力。
格兰仕光波微波炉系列 案例
格兰仕光波微波炉系列案例在我们的心目中，格兰仕的微波炉产品及其庞大的市场份额都给人留下深刻的印象。
的确，在许多人的意识中，要是买微波炉的话，就首选格兰仕。
而且在长期的价格战中，格兰仕都是以低成本、低价格的战略赢取了全国微波炉市场70%以上、欧洲45%以上、全球40%以上的市场份额。
如此惊人的业绩不禁令我们想要对这个企业集团及其产品作一个深入的探讨。
格兰仕企业成立于70年代，经历一段荒滩白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇，通过其长期坚持薄利多销的战略和高质量的产品生产，建立起鲜明的企业和品牌形象。
到现在发展为以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭煲，电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心（企业定位）”，目前,该企业已是微波炉销售量世界第一、光波炉世界第一；而空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张。
格兰仕以“努力，让顾客感动”为企业宗旨、以“为人类创造财富”为目标，在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
产品战略分析一、新产品开发格兰仕虽然经过了长期的惊涛骇浪，但是他们并没有处于安全地带。
面对巨大的市场份额，他们居安思危，没有将目光停留在自己现有的市场上，而是进一步的发展。
在全球环保的大形势下，针对越来越快的社会节奏和人们的生活越来越简约，都追求一种快而精的生活方式的现象，开发、研制并推出了光波微波炉系列，此系列产品沿用了它一向的成本领先战略，而且具有领先于一般微波炉技术和自我特色的多种产品。
根据光波炉的构造,我们可以看到这种新型组合炉拥有两个“心脏”件，除了拥有一般微波炉共有的磁控管，还在炉腔上部装置有一个光源，光源经过光波反射器反射聚集，可实现对食物快速均匀加热。
与传统微波炉相比，数码光波微波炉增加了光波和光波微波组合两种加热方式。
利用这种技术，光波炉具有的烹饪（加热）均匀、高速高效以及确保食物原汁原味的特点能够补足对有写食物微波炉不能加热或加热时间过长而造成食物内水分、鲜汁等不同程度的损失，难以确保原汁原味的弊端，适应了现在的市场需求；更高的安全性能和多样化、个性化的烧烤功能，以及突出的简易操作性使无论是悠闲的家庭主妇还是紧张的现代上班族，日常都可以在家亲手烹制色、香、味、形俱佳的“家庭快餐”；另外，其出类拔萃的杀菌消毒功能更令人们吃得放心。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
关于格兰仕微波炉的事件营销
关于格兰仕微波炉的事件营销责任编辑:lee. 来源：中国金融网综合作者：noname 时间：2009-11-04 09:01格兰仕微波炉的事件营销，在寸土寸金的家电连锁卖场内，我们听到的最熟悉的声音可能就是打折、赠品、促销的声音。
在这吵吵闹闹的价格战声中，格兰仕却独树一帜，居然开辟了与价格战并无直接关联的名为“微波改变生活”的微波炉文化长廊——介绍微波炉的发展历程，以及给人类生活方式带来的巨大变化。
这个五一，格兰仕的做法确实与众不同。
不过，不解归不解，在格兰仕销售区的文化展板前，还是有很多消费者停了下来，驻足观看。
这个长廊只是格兰仕正在举行的首届“微波炉节”的主要内容之一。
“今年是微波炉发明60周年，按照传统的说法，60岁是‘大寿’，为了纪念这个20世纪改变世界的十项发明之一，作为微波炉家族的‘长子’，为了感谢微波炉给我们带来更健康、更快捷、更时尚的生活方式，组织这场盛典是责无旁贷的。
”格兰仕中国销售总公司总经理韩伟这样解释格兰仕首届“微波炉节”的由来。
不经意间，格兰仕又实现了家电行业内的一个第一。
2007年4月22日，格兰仕宣布同时在北京、重庆两地启动了中国家电历史上第一个行业性的节日——首届微波炉节，整个微波炉节将为期一个月。
除了举办文化长廊以外，格兰仕还筹备了一系列的活动，其中包括与中央电视台携手打造的首个大型微波美食节目“美食梅客.三人餐桌”，面向全国范围内启动“我与微波炉的难忘记忆”大型有奖征文活动等等。
韩伟表示，“首届微波炉节是一个集文化、营销、技术交流等在内的综合性盛会。
”看得出来，为了这个盛会，格兰仕不惜重金。
作为微波炉行业的领军企业、微波炉重要参与者与推动者，按照格兰仕的观点，格兰仕确实“有责任”、“有义务”来推广这样一个行业盛会。
但是，作为一家本质上以盈利为目标的企业而言，格兰仕为什么要花如此大力气来推广微波炉节这样一个带有很大公益性的节日呢？古人云：“欲将取之,必先予之”。
企业案例-格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里
企业案例-格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里返回首页>>案例通鉴>>中国企业战略实践案例格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里关于企业多元化经营的动机，有一种说法就是分散风险，通俗地讲是“不要把所有的鸡蛋都装在一个篮子里”。
这虽有一定道理，但过于原则化，难以指导经营实践，甚至会产生误导的作用。
著名作家马克?吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。
英特尔公司总裁安迪?葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。
中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。
他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50％以上。
格兰仕是如何做到这一点的呢？1．以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。
2．大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。
与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。
1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。
格兰仕成本领先战略案例
格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。
2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。
众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。
惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。
一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。
在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。
1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。
格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。
1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。
同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。
在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。
日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。
生产运作管理-格兰仕案例
战略，主要表现在以下几个方面：1.总体战略.a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。
b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。
将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。
2.竞争战略.a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。
提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。
3.职能策略.a营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b生产运作策略.将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。
c.财务策略.聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。
d.人才战略.引进全球视野范围内的人才。
e.研究与开发战略.，努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。
f.国际化战略.主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。
二.职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。
格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。
由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。
OEM典型案例分析
OEM典型案例分析——格兰仕国际经营战略在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。
通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。
那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。
说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。
在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。
在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。
而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。
比较竞争优势从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。
低成本扩张格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。
在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。
建立规模优势格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。
掌握核心技术在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。
格兰仕微波炉的市场营销战略
格兰仕微波炉的市场营销战略经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。
在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。
去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。
今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。
国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。
在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。
韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。
业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。
它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。
日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。
这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。
格兰仕的目标是打出国门。
1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。
前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
世界十大经典营销案例
全球十大经典营销案例分析市场转变上海工业缝纫机有限公司，缝纫机针，传统制品有限公司困难，因为保持高将在缝纫机生产困难，上海移动在内地的低成本制造商建立生产基地。
因此，羽绒包针的生产成本0.3元，大大增强了市场竞争力，从而夺回失去的市场。
有限的营销日本汽车公司引进了古典风格和独特的风格“成本加路”车辆，非常高的profile.Not这么高的公司输出，扩大规模，而是公开宣布每年的20万名生产，销售有限，结果猛增到3000多万。
利益的正义，谁下令该公司执行所有的彩票抽奖，中奖者可购买到一winner.The结果此车是在产品供不应求的市场紧张气氛，使业务保持其竞争优势。
反向营销皮毛厂山东济宁新华社没有漂移，我的毛皮生产和出口压缩，贫困家庭制造商停止购买，出售的价格竞争。
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文化营销格兰仕集团的微波炉生产是一项新产品，以开拓潜在市场，在全国各地大规模的微波炉，微波炉的除了详细描述知识宣传小组，编制最世界最完整的微波食谱“食谱大全和使用微波炉900例“连同“如何购买微波炉，“数以千计的免费拷贝书数百格兰仕品牌深入人心占有率。
开始销售经过深入调查后，海信集团，据悉，在农村地区有很大的电视，该集团开始发展，为农村市场的全面营销策略，并迅速条件的农村，开发与生产的高灵敏度，源适应，可靠性好，功耗低，负担得起彩电，宽范围最能满足农民的价格，可靠的特殊需要，从而开辟了广阔的农村市场已经取得了显着的经济效益。
定位营销在成功的一个重要因素麦当劳s是营销定位明确- 主要是年轻人，特别是针对性的青少年及各种促销活动的特点，儿童，例如生日快乐，麦当劳玩具，礼品，因此在市场竞争中走出来的顶部。
远东市场日本家巧克力公司，意欲培养日本青年人过“情人节节“这个习惯，但结果并不理想，不过，该公司确定了战略方向，坚持不懈地宣传“情人节”，并最终实现其goals.Now，日本的年轻人，“情人节“互赠巧克力已成为趋势，公司巧克力销售激增，生意越做越兴旺。
案例分析作业—格兰仕的品牌之路
格兰仕的品牌之路——从价格屠夫到产品冠军0 引言在市场竞争中，不管哪种市场结构，竞争手段均主要分为价格竞争和非价格竞争。
所谓“打天下易，守天下难”，价格竞争相当于打天下，而非价格竞争相当于守天下。
在非价格竞争中，产品差异化是最主要的竞争手段之一，因为产品差异化不仅可以获得与其他竞争者不同的需求曲线，更能够帮助企业树立品牌形象，从而提高行业的进入壁垒。
如何“打、守天下”是众多中小企业所关注的焦点问题。
广东格兰仕集团是从一个羽绒服厂发展起来的家电企业。
服装业与家电业有着巨大差异，所谓隔行如隔山，格兰仕不仅迈过了这个座高山，还在家电领域做出了卓越的成绩，成为家电业的龙头。
那么在这个过程中格兰仕如何完成自己的品牌之路，并经久不衰呢？1 案例简介广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。
它的的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂，从1992年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多元化经营，格兰仕集团取得了辉煌的成绩，格兰仕微波炉市场占有率连年上升。
2006年格兰仕集团的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕品牌价值258.68亿元。
截止到2008年底，格兰仕已经连续14年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约50％的市场份额。
17年来，从“借”生产线，到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和制造，构建了遍布国际200多个国家和地区的销售渠道，近年来格兰仕已完成了其“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”的战略目标。
表1展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。
表1 格兰仕微波炉的业绩表Table 1 Galanz microwave performance tables19931994199519961997199819992000格兰仕微波炉中国市场份额- - 25.10%34.50%47.60%61.43%67.10%76%格兰仕微波炉全球市场份额- - - - - 12.00%20%30%格兰仕微波炉产销量(万台)11025652004506001000格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- - - 420230043001061014538内外销比- - - - 1:093:074:06-2001200220032004200520062007格兰仕微波炉中国市场份额70%70%68%50%70%- - 格兰仕微波炉全球市场份额35%40%35%43%50%50%50%格兰仕微波炉产销量(万台)1200140016001800200022002583格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- 300005000047710- - - 内外销比 - 3:074:06- 6:147:15- 资料来源：1）1993-2002：毛蕴诗,欧阳桃花,魏国政. 中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究[J].管理世界(月刊),2004(6):126.2）2003年：35%、1600: 柯玉玲.中国供应商从OEM/ODM 到OBM 的转型[J].国际市场,2007(4):54-5568%、50000:刘培培.OEM 模式的经济学分析——以“格兰仕”微波炉经营为例[J].2005(7):14.3）2004年：47710=36.7美元/台*1300万台，43%=1300/3000（3000为全球总需求，1300为格兰仕出口） 36.7美元/台、1800:李洱.广东格兰仕发展重点转向高科技产品[N].中国青年报,2005-03-04. 1300、50%：何文.2005年中国家电业竞争"典型案例"解读[N].消费日报,2005-06-07.4）2005年：周巍.广东格兰仕以创新为新"十连冠"开局[N].经济日报20060329.5）2006年：广东格兰仕微波炉全球目标2200万台[N]. 消费日报,2006-02-28.6）2007年：深圳格兰仕微波炉从全国最大做到全球最大[N].中国工业报.2008-07-30.图1 格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares注：内外销比例为本文根据网上资料整理得出.1.1 1992-1995：转行创业阶段从经营良好的羽绒服行业，转行做家电，格兰仕经过了慎重并且艰难的考虑。
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格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场
背景
1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。
格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。
从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。
奇迹是如何创造的？
策略
格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。
1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。
首要任务是集中资源发展微波炉产业。
那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？
在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。
为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。
1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。
1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。
为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。
格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟，作为赠品送给消费者，并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目，手把手教消费者使用微波炉做菜，在社会上引起了巨大的反响，获得了各方的赞誉。
最近，格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材，以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。
点评
“文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对品牌的忠诚度。