4种典型员工管理方式对比分析

4种典型员工管理方式对比分析

--明阳天下拓展培训严格督导型：敌意一控制

这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控与主导的行为。行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。由于保有权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人，他必定积极地坚守其势力范围。

4种典型员工管理方式对比分析

我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技巧，进一步了解这种类型(和其他3种)的管理风格。

与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此他假设员工无能、懒惰且愚蠢。他早在指派任务之前就知道他必须亲自监督与控制工作。因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。或者，这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上，企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。

作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。对他而言，咨询别人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做等于

是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。

沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。他说、你听，就得了。如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者服务的员工，其参与程度是很小的。

冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突也不会被解决，它只是被强行制止而已。只有一种观点起作用。因此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很高。这对员工士气可能有剧烈的影响。

取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。此类型管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。在这类经理人的管理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。

严格督导型经理人对员工管理的影响

因为这类经理人与员工的沟通极为不良，所以他在指派任务方面表现差劲。他也未能充分运用其他人的聪明才智，因此在指派工作时，大大降低了做到量才适用的机会。得到警告型或危险型任务的员工，通常在此类管理者身上得不到什么协助。这类管理者抱着“让员工自生自灭”的态度。当他指派纪律型任务时，他不会给予建议，也不会试图了解员工是否有使命感。

由于严格督导型经理人也会为了自己的荣耀私藏许多完美型任务，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一个完美型任务给员工，

他也会大小事亲自督导，而不会让员工有自我超越的空间。

谨慎保守型：敌意–顺从

谨慎保守型经理人的行为有着冷漠、肤浅的人际互动关系。严格督导型经理人流于威胁、恫吓，而谨慎保守型经理人对生产效率却从不关心。他最关心的，是他自身的安危与福祉。因此，他致力于维持现状。与人相处时，这种类型的经理人多半会小心谨慎并保持距离。这类经理人就如某人所说：“手上显然握着—‘把管理的宝剑，但却花去大量时间试着把剑放回剑鞘里!”

与人共事：谨慎保守型的管理者行事谨慎、疏离，处于戒备状态。他不认为自己的角色是领导、激励或引导员工。严格督导型经理人的敌意会转换成对他人的恫吓、威胁，而谨慎保守型经理人的态度则是疏离、冷漠。通过保持距离，他倾向于让员工去做他们想做的事，因此，他能提供给员工的指导或帮助很有限。

作决定：谨慎保守型经理人想作安全且不重要的决定。他之所以会让员工参与决策过程，只是因为对冲突与纷争感到不自在罢了，因此，很少提出大胆而创新的点子。在指派任务时，这类管理者不重视员工的能力与动机，他拘泥于一套固定的流程来指派任务。甚至，这类型的管理者很可能看到淮此刻刚好晃过他办公室门口，就把工作指派给他。

沟通：这类管理者采取的不是“双向沟通”，也不是“单向沟通”，而是“不沟通”。员工若能与他产生任何互动已是三生有幸，更别提要对任务有何建议，或得到管理者对其工作表现的任何看法了。当与

这类经理人沟通时，他通常采取十分模糊、笼统和(或)中立的态度。

冲突管理：你可能已预期到，这类管理者信奉明哲保身。因此，在管理上也选择回避冲突，以获得安全的结果。由于不愿介入冲突，这类管理者只是消极地避免处理冲突问题。

取得员工的了解与承诺：由于谨慎保守型管理者避免与人产生互动，因此，他在代表公司召集员工或运用其才能上很少下工夫。他不去解释或请他人参与决策过程，他也不与员工沟通协调其工作目标。员工通常得自力更生，因此，他也无法获得员工的了解、热情与承诺。

谨慎保守型经理人对员工管理的影响

要预测此影响并不难。因为谨慎保守型经理人行事安全至上，而非着手处理重要之事，所以他致力于日复一日、年复一年地重复做同样的事。既然他不与员工进行沟通，也不愿充分了解他们，他也就无法协助员工成功地完成警告型、纪律型甚至是危险型的任务。

由于此类经理人缺乏使命感与参与感，再加上被动的态度，使得他们会容忍许多无关紧要型任务的存在。他们很容易就让员工做一些无关紧要的事。

以和为贵型：热情–顺从

以和为贵型经理人的特色是，他有强烈的被接受和被人喜欢的需求。和员工相处融洽，可能对于启发与鼓励员工大有帮助，但是这类经理人更在乎作出“受欢迎”的决定，而非“获得成效”的决定。经理人愿意迅速妥协，也不愿坚持立场，去激怒别人。

与人共事：以和为贵型经理人相信，取悦别人比挑战别人更为重

要。因此，他会设定非常宽松、易于达成的目标，且随时可以为了迎合员工的需要而不断作修改。他不断地想讨好员工，会让员工无法对其所应该做的事负起责任。他认为，让员工自行设定自己的目标，他们就会达到更高的生产效率。然而，他的被动态度却无法挑战员工，使其突破现状达到事业高峰。

作决定：这类经理人作决定的依据，不是看这项任务是否会推动事业，或提高生产效率，而是看哪种行动最受欢迎。此种行事作风意味着员工有许多投票表决的机会，但他的目的不在于察纳雅言，而是要避免作出不受欢迎的决定。

沟通：员工很难与这类经理人进行坦然而彻底的沟通。这类经理人只想谈那些受人喜欢、为人所接受的议题。他不会提到坏消息;他宁可转移话题，也不愿与人争辩。基本上，这类经理人只进行部分的沟通。

冲突管理：会有什么冲突呢?以和为贵型经理人的目标是息事宁人。如果办不到，他宁可仓促妥协或直接屈服，也不愿运用冲突作为推出新的想法与解决方案的跳板。

取得员工的了解与承诺：由于这类经理人不愿意进行坦然的沟通，因此，他白白浪费了一个机会，未能让员工彻底了解他们在企业中所扮演的角色，毕竟，从来没有人会试着去关心员工是否了解他们自己的角色。此外，因为这类经理人未能向员工施压，并取得他们对任务的承诺，因此也无法激发人们对工作的基本热情。

以和为贵型经理人对员工管理的影响