中层危机讲解
余世维讲义中层危机课件
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
21
必备能力
储备能力
进阶能力
22
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
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《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
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c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。 工具：工作指令（Job Order）
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新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
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传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
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《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
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如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
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对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
中层危机管理的类型
中层危机管理的类型中层危机管理的类型危机管理是现代组织管理中一个重要的方面，对于任何组织来说，面临各种类型的危机是不可避免的。
中层危机管理是一种针对中层管理者的危机管理方法。
中层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们既要向上管理、向下管理，也要协调各个部门之间的关系。
中层危机管理的目的是帮助中层管理者有效地应对各种危机，保障组织的正常运转。
中层危机管理的类型可以分为以下几种：协调危机、决策危机、人际关系危机和战略危机。
首先，协调危机是因为资源分配不合理、部门之间的协作不当等原因导致的危机。
中层管理者需要在危机发生时及时调查情况，并采取有效的措施来解决问题。
他们可以通过召开会议、组织培训等方式加强各个部门之间的沟通合作，以确保资源的合理利用和协调运作。
其次，决策危机是指在制定重要决策过程中遇到的危机。
中层管理者在面临决策危机时需要合理评估各种因素，并采取正确的决策。
这就需要他们掌握一定的决策技巧和经验，同时也需要对组织的战略目标有清晰的认识。
中层管理者可以通过倾听下属的建议、咨询专家的意见等方式来更好地做出决策。
第三，人际关系危机是中层管理者在与员工或其他同级管理者之间发生的危机。
由于各种原因，人际关系不和谐可能会对组织的正常运转产生严重的影响。
中层管理者需要及时发现并解决人际关系危机。
他们可以通过提高沟通能力、增强团队合作意识等方式来改善人际关系，从而保持组织的稳定和积极向上的氛围。
最后，战略危机是指与组织的发展战略相关的危机。
在现代竞争激烈的市场环境中，组织需要不断调整战略以保持竞争优势。
然而，这也可能会导致一系列问题和危机。
中层管理者需要有战略思维、敏锐的市场触觉，并能够快速、灵活地应对变化。
他们可以通过进行市场调研、分析竞争对手的行为等方式来应对战略危机，从而确保组织的可持续发展。
中层危机管理的类型众多，但不同类型的危机可能同时存在于一个组织中。
中层管理者需要有全面的危机管理意识，并制定相应的预防和应对措施。
余世维—中层危机讲义
第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
施工企业中层危机成因剖析及应对措施
二
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问题 已经 不 容忽 视 分 析 中发 现 中层 危机 不 仅 仅 表 现 为 数 量 上 的 不 足 更 重 要 的 体现 在 质量 上 的 短 缺 这 与中 层 管理 者 的 角 色 转换 有 密 切 关 系 传统 意 义 上 理 解 的 中层 管理 者 的 角
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总结提炼为三 个基 本因 个 人 因素 组 织 因素 和 工 作 因素 2 1 个 人 因素 中层 管 理 者 个 人 因 素 包括 中层 管理 者 自身 的 能 力 因 素 性 格 因 素 和 态 度 因 素 能 力 因 素 能 力通 常可 以 分 为 般 能 般能 力主要 包括 思 力和 特殊 能 力两 种 ： 维 能 力 观 察能 力 记 忆能 力 想 象 能 力 语 言能 力 操作 能 力等 ； 特殊能 力 主 要 包 括 管 理 能 力 社 交 能 力 表演 能 力 等 施 工 企 业 的 中 层 领 导 般具 有 很 强 的 般 能 力 能 够完 成 领导 交 办 的任 务 能 够 激 励 下 属 完 成相 应 的 工 作 但是却缺 乏 特殊 能 力 比 如 战 略把 握 能 力 而 这 种能 力
一
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从 组 织 行 为 角度 分 析 导 致施 工 企 业 中 层 危机 的 原 因很 多 经 过 对 施 工 企 业 员
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一
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是 流失 危 定 从 外部 引 进 的 可 能 性 很 小 机 由于 中 层 面 临 继 续 升 迁 的 阻 碍 而 且 有 经 验 的项 目经 理 开 始寻 求 自我发 展 路径 开 辟 战 场 自 己组 织 工 程 队 承 包项 目 人 才 流失 情 况 严 重 所 以 施 工 企 业 的 中层 危 机
中层管理的危机(三月三主讲)
中层管理的危机——三月三老师主讲，云客整理现在倒是有不少人，上到中层高管后，开始觉得很有打工皇帝的感觉，不是有句话说吗：阎王易见，小鬼难缠。
只要手下有几个兵，心理感觉也有点管理人员的心情了。
那么，我正式开始话题吧——中层管理的危机。
首先，我们看看中层管理层做为承上启下的角色，上有老板下有下属，中层管理者平时不只是执行高层所交办的事，更要弄明白高层没有指明的事。
做为承达者，要弄明白高层所指的指令内函。
看到、想到、听到、问明、做到，把高层的意思通过这些方式扩大、补充，但又不能有所偏误；同时，中层又不只是推动基层人员、下属人员去做、执行，更重要的是：他们也要看到、想到、听到、问明、做到下属或基层所没有表白的事,所以有人说：中层多数做一些“欺上瞒下”之事，但又有多少老板和基层人员会明了，这两关受气的中层人员。
话说回来，中层管理者的危机在于，不少确是通过公平和客观推举选出来的；再者，要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
可是，中层一些干部能力不足是高层本身就知道的，一方面中层要向上走，另一方面，很多基层的也在欲后浪推前浪。
对于公司来说，危机在于，拿掉一个作为中层的部门经理的话，可能又没有有可以及时补上，这是公司对于中层没有做好储备干部培训、培养所造成。
再说，现在很多企业对于基层有很多的计件、业绩、销量等量化方法，却对中层没有很清楚的量化，从而他们的价值体现就成问题。
平时我们觉得，想做好中层管理人员，得靠他们自己业绩的突出、学习的努力，但又有多少公司会对中层展开系统的培养？这样，很多中层就象曾仕强的中国式管理所说的：要靠自己悟。
这样悟上来的中层干部，只是他自己知道是如何升上来的，但公司其它同事就不这样看了以为他是因为具备做中层管理干部的条件才做到这个位子，然而不称职的中层（技术方面的这里一般除外)事实上不少，而公司高层如果指导不力或培训不足，就没有好好对他们的短处加以弥补。
说了一通中层的不是，接下来把思路转为如何让中层对得起高层的观察和基层的期许。
中层危机
一、什么是“中层危机”？1. “中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2. “危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
二、过去如何理解“中层危机”？1. 中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2. 中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
三、随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机”？1. 中国企业普遍缺乏合格中层！2. 目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！四、“中层危机”有什么危害？1. 中层危机不解，企业前途难测！2. 中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
五、如何看待“中层危机”？1. 立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。
类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。
2. 辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。
高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。
高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。
3. 手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！六、“中层危机”主要包括哪几个方面？1. 缺失危机：“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。
2. 管理危机：“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
七、“中层危机”在企业不同阶段有什么不同表现？1. 企业创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。
2. 企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。
3. 企业稳定发展阶段，缺少执行、战略创新人才。
八、“中层危机”在什么情况下容易发生？1. 企业发生危机、资本变化或业务转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。
国有企业如何应对中层危机
国有企业如何应对中层危机国有企业如何应对中层危机中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容置疑的。
但必须看到，现代企业制度下能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。
一、什么是中层危机“中层危机”，一般是指中层因与高层的矛盾而产生的流失或长期无法晋升，并因此对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
目前,中国企业高层面临的困难,主要就是人才和团队的选用问题,而其中又以合格中层的缺失最严重。
中层危机主要分为以下两种类型：1.缺失危机――是指企业在外部找不到人,内部也没有合适的人。
2.管理危机――是指用不好人,留不住人。
中层管理人员是企业发展壮大的核心力量，在组织中，中层管理人员处于上有领导，下有员工，承上启下的核心位置，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通作用。
因此，中层管理者承担着很大的工作压力。
虽然压力可以转化为激励和动力，但如果长期处于压力过大的状况，就会降低人们的工作效率、影响人们的身心健康，产生管理危机。
大型国有企业的中层管理人员工作压力现状与以往研究及人们传统思想认为的情况有很大不同。
以往人们认为，由于体制问题，与民营和外企相比，国有企业属于铁饭碗，企业环境不可能创造一个富有挑战性的工作环境，因此，国有企业的人工作量小、工作时间固定、被辞退的可能性几乎没有，他们基本没什么工作压力。
那么，是什么导致了目前国企的中层管理人员工作压力变大、进而产生中层危机的呢?二、目前国有企业出现中层危机的原因1.国家政策法规的影响。
从上世纪九十年代开始，我国国有企业改革的步伐越来越大，国企不再是铁饭碗，改革带来更大的工作量和不稳定性。
作为企业的中层管理人员，既要承担大量的具体业务工作，又要担负起管理责任，他们的发展与企业的发展息息相关，企业的改革对他们产生的压力是最大的。
2.社会经济环境的影响。
我国的经济飞速发展，国有企业以外其他人的收入开始逐步提高，国企的相对优势逐渐减少。
中层危机
中层危机一、中层的定义与定位 (5)1、中层管理者的作用 (5)（1）中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是 (5)（2）、中层不只是推动基层希望的事，更重要的是 (5)2、中层管理者的济济与平庸 (5)（1）要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是中层干部的能力不足时高层本身就知道的。
(5)说明：①总经理提拔干部有两个毛病： (5)说明：②根据调查有两件事情 (5)说明：③做中层干部要有三个条件 (5)（2）要能做基层的表率，中层必须具备应有的指导能力，可是中层干部并不能一定是公平选拔或客观推举出来的。
(6)说明：①挑选中层干部的方法 (6)3、中层管理者的竞争与淘汰 (6)（1）我们都认为，做过副理再上去就是经理。
(6)说明：①安排中层升迁方式 (6)（2）我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养（储备干部），也没有量化他们的差距。
(7)说明：①接班梯队、储备干部 (7)4、中层管理者的扶植 (7)（1）扶植：中层干部的能力是高管不停的沟通、教育、指导出来的） (7)说明：①中层干部考核： (7)说明②什么叫做职业经理人： (7)（2）很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分尽量弥补。
(8)二、中层的观察与期许 (8)1、对高层指令或要求的传达 (8)（1）指令的传达和要求 (8)1）高层对中层的指令传达 (8)工具：指令接受报告（提出总经理的话询问下属一起作业） (8)2）中层对基层的指令传达 (8)工具：指令传达文件（作为接受指令报告的附件） (9)2、对企业供应链的支持责任 (9)供应链有两种，供应链要求速度和效率 (9)（1）高层/中层之间的链接 (9)工具：中层岗位规范 (10)（2）平行部门/中层之间的链接 (10)工具：工作指令 (11)（3）中层/基层之间链接 (11)工具：基层岗位规范 (12)3、对自己与下属能力/条件的提升 (12)（1）从高层看中层的能力和条件 (12)①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误/，就是（必备能力不足）的现象。
听余世维讲中层危机
听余世维讲中层危机中层危机是组织和企业管理中常见的问题之一。
它指的是中层管理者在组织或企业中面临的压力和困境，可能会导致组织的运转和发展出现问题。
下面是我对余世维关于中层危机的听课整理和总结。
首先，余世维强调了中层危机的核心问题是角色和定位的模糊。
在组织中，中层管理者处于上层领导和基层员工之间，他们既要执行上层的决策，又要管理和指导基层员工。
而在现实中，中层管理者往往陷入了一个模糊的境地，不清楚自己的角色和定位。
他们被下属视为上司，被上级视为下属，经常要在上级和下属之间进行协调和沟通。
这种角色的模糊性使得中层管理者容易迷失方向，不知道应该如何行动。
其次，余世维指出了中层危机的原因之一是缺乏权力和资源。
相对于上层领导和基层员工，中层管理者在组织中的权力和资源往往是有限的。
他们需要向上层汇报工作，并向上级争取资源支持，但往往会面临资源的不足和分配的不公平。
另一方面，中层管理者又需要管理和调配基层员工，但是他们无法直接决定员工的待遇和福利，这也给他们的管理工作带来了很大的挑战。
此外，余世维强调了中层危机的解决方法。
他提出了三个方面的建议：首先，提升中层管理者的能力和素质。
中层管理者需要具备一定的管理和领导能力，才能更好地履行自己的职责。
他们需要不断学习和提升自己的专业知识和管理技能，提高自己的工作效率和能力。
同时，他们还需要培养良好的沟通和协调能力，加强与上级和下属之间的沟通和合作，建立并维护良好的工作关系。
其次，加强组织的支持和培养中层管理者。
组织需要为中层管理者提供更多的资源和支持，帮助他们更好地履行自己的职责。
组织可以通过培训、考核、晋升等方式，为中层管理者提供成长和发展的机会，提高他们的职业能力和竞争力。
同时，组织还需要改进管理制度和流程，为中层管理者创造一个良好的工作环境和发展空间。
最后，改善中层管理者的角色和定位。
组织和上层领导需要更加明确和清晰地规定中层管理者的角色和职责，避免他们在组织中的定位和责任模糊不清。
中层危机
中层危机第一单元什么叫中层中层的定义与定位A、像日本那样争抢世界人才7万中国人流入日本，13%决定不回国（朗朗、汤唯、李宁、章子怡、胡军）香港优才计划门槛并不高第一节中层管理者的作用1．中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是—他们也要看想听问高层没有指明的事。
2．中层不止是推动基层所希望的事，更重要的是—他们也要看想听问高层没有表白的事。
案例主动提问胜于等待答案第二节中层管理者的济济与平庸1．更能为高层办事，中层就必须具备监督能力&指导力，中层干部能力不足是高层本身就知道的案例用未来的眼光来看现在的自己杨秀惠<丰田模式>能量版发现工作关键点，应执行零瑕疵德国房价10年不涨，为何？原因：高管用人喜欢用自己喜欢的人，用自己眼皮底下溜来溜去的人，高管要用对企业有能力的人。
好公司里多庸才。
2．要能做基层表率，中层就必须具备指导力，可是中层干部不一定是公平选拔和客观推举出来的。
第二单元第一节凝聚力亲和力创意看人家看不到的问题，想人家想不到的方法从上面往下面看高层看中层的角度从下往上看从旁边往中间看从外面往里面看第二节中层管理者的竞争与淘汰1．我们都认为做过副理再上去就是经理，其实。
案例女性成功源于自信理查德在大学里，系院长下来不一定是副院长，副院长下来也不一定是院长。
建议：每个人都有机会做专员，做经理，看谁是最佳人选。
要有缓冲地带。
2．我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实：我们一直没有培养【储备干部—已经具备能力但没有机会的人】，也没有量化他的差距，以客观具体的数据来说明。
全球企业打造按班猛将，奇美电子）第三节中层管理者的扶植1．很多人都觉得要做管理干部就要自己努力，然后加强对中层干部的培训与教育。
公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格的职业经理人。
建议：①每一个公司的培养要超过5%②每一天用1小时，每一周用半天来培养中层干部③培养后无成绩的不能提干2． 很多人都觉得一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而，不称职的经理人事实上不少。
《余世维中层危机》课件
了解如何应对中层危机，提高企业运营的效率与员工的满意度。
什么是中层危机？
1 定义
2 原因
3 影响
中层危机是一种企业内部 管理问题，指企业中层管 理者缺乏有效的激励机制、 晋升通道和培训机会，在 长期的工作中出现低士气、 思想僵化、缺乏前瞻性等 危机现象。
中层管理制度不完善，管 理者能力、素质和专业技 能存在问题，以及高层管 理成员过于关注短期业绩， 缺乏对中层管理者的长期 发展关注。
中层危机导致企业管理混 乱，员工离职率提高，企 业文化纷乱，企业品牌形 象受损等负面影响。
余世维的中层危机表现是什么?
1
流失率高
余世维公司中层管理者的流失率较高，
士气低落
2
员工离职率也逐年攀升。
公司中层管理者工作积极性、士气低，
容易出现晋升瓶颈和脱离前沿的问题。
3
沟通不畅
公司中层管理者与高层管理者和基层员 工的沟通渠道不畅，导致思路不清和工 作效率低下。
企业面临中层危机何有效应对？
企业可以建立完善的中层管理制度和内部激励机制， 提高管理者的工作积极性和满意度，加强中层和高 层之间的沟通与协作，提高管理者的能力和素质。
对员工的影响
工作不满意
管理混乱导致员工的工作安排、 晋升空间等方面受到影响，工作 不满意，难以产生工作持久积极 性。
工作压力大
企业文化不佳
缺乏健全的制度，造成中层管理 阶层特别是领导的工作压力过大， 难以有效解决和应对公司发展战 略问题。
流失员工和管理者可能会带走企 业文化和制度体系中重要的核心 价值，导致企业文化受损或者不 成立。
中层管理制度、激励机制存在的问题
缺乏有效制度
解析企业管理的中层危机
解析企业管理的中层危机中层危机是中国企业难以回避的痛楚“片面地谈‘重赏之下，必有勇夫’的时代已经过去。
”一位企业主在记者面前叹息。
手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心。
一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。
美世人力咨询2006年中国大陆地区企业员工调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最为突出，上海、广州、北京年均增长都在8%以上。
同时中层管理人员的离职率（31%）远远高于市场平均水平。
中高层经理人的流动率及薪酬上涨幅度偏高，表明他们是目前人才市场上最活跃的群体。
中层危机的两大层次这场中层危机主要分为两个层次——缺失危机与管理危机。
与我们以往关注较多的人才流动困境不同的是，对于高管来说，最突出的关键点在前者——中层管理者、团队的缺失断层，与高层、企业发展需要不符等不正常状况对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
据前程无忧网2006年全年的统计调查，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800~1000份简历前来应聘，但是依然有那么多单位挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。
虽然在供求比例上看可谓人才济济，但是就反馈看，符合具体企业需要的优秀中层经理的数量并不值得乐观。
●缺失危机“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。
从外面挖人首要靠高薪，现在大部分国内民企、私企还不具备这方面的条件和竞争力，另外快速适应度、存活性也是挑战。
两三年不跳一次槽变成了非正常现象，干上五六年就算“痴心情长剑”了。
可是内部培养是否跟得上企业迅速发展的速度呢中国市场发展太快，真正成熟的人才并不多，坐等团队成熟显然不是上策。
“随着企业所处的阶段，以及在行业的地位不同，对人才的需求也不同，新的人员不断地进来，能否整合好也是大问题。
PMTP-企业中层危机解决之道
PMTP-企业中层危机解决之道企业中层危机解决之道在一个企业中，中层管理人员承担着重要的角色，他们作为连接高层管理和基层员工的桥梁，在组织中承担着重要的决策和执行职责。
然而，随着企业发展和竞争的加剧，中层管理人员往往面临着种种危机和挑战。
本文将探讨中层管理人员面临的危机，并提出相应的解决之道。
首先，中层管理人员面临的一个重要危机是领导力危机。
中层管理人员要在充满压力的环境中行使领导职责，需要具备良好的领导能力。
然而，很多中层管理人员在实际工作中往往面临着领导能力不足的问题，导致无法有效地组织和激励团队，影响工作效率和成果。
解决这一危机的关键是加强对中层管理人员的培训和发展，提升他们的领导能力。
企业可以通过举办领导力培训班、指导他们制定明确的工作目标和计划，以及提供实践机会来加强中层管理人员的领导能力。
其次，中层管理人员还面临着沟通危机。
沟通是组织内部信息传递和协调工作的关键环节，而中层管理人员需要不断与高层管理、基层员工和其他部门进行沟通。
然而，由于信息传递不畅、沟通方式不当等原因，中层管理人员常常会面临沟通障碍。
解决这一危机的关键是加强沟通能力的培养。
企业可以通过定期组织沟通培训、建立畅通的沟通渠道和提供有效的沟通工具来帮助中层管理人员改善沟通能力，加强与各方的沟通。
另外，中层管理人员还经常面临着决策危机。
作为组织决策的重要参与者，中层管理人员需要在复杂的环境中做出正确的决策。
然而，由于信息不对称或者不足，以及压力和利益的影响，中层管理人员常常陷入决策困境。
解决这一危机的关键是加强中层管理人员的决策能力。
企业可以通过提供更多的信息资源、培养中层管理人员的分析和判断能力，以及建立有效的决策支持机制来提升他们的决策能力。
此外，中层管理人员还面临着团队管理危机。
中层管理人员需要同时管理上级和下属的关系，既要向上级汇报工作，又要管理和激励下属。
然而，由于权力与责任的矛盾、团队成员的差异以及目标的冲突，中层管理人员很容易面临团队管理困境。
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身为中层：特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边 都没有讲清楚的事情，才是合格的中层。
中层危机讲解
中层的能力
中层必备的两个能力：从高层角度：替高层监督基层 从基层的角度：可以指导基层
中层的能力： 监督力 指导力
中层危机讲解
平庸的中层
监督力不足：找不到关键点（一个问题的原因的原因）根 本原因 没有发现关键点，就不知道去监督什么，怎么 监督呢？
为什么能力不足的中层会被提拔： 高层提拔中层通常的两个毛病：1、喜欢提拔跟在自己左
右的人2、高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜 欢不喜欢（咖啡经理）（下雨天的西瓜）
中层危机讲解
平庸的中层
指导力欠缺
中层干部需要具备的三个条件：
凝聚力，大家愿意凝聚在一起成为一个团队为你工作 。（让大家跟着你干）
亲和力 可以威但不可以凶，可以严但不可以苛刻 听不到意见，听不到危机（让大家愿意为你提供想 法和意见）
中层危机讲解
中层的扶植
错误观点一:成为优秀的中层管理者可以通过自己的努力实 现
在现代化大企业中高层更多的是把很多的时间拿出来与自 己的干部交流,沟通甚至对干部进行教育的.
中层干部的能力很大程度上是高层主管指导教育出来的,而 且高层还要不断的纠正中层的错误.
中层危机讲解
干部的职业化
如果公司不花力气对干部进行培养,他很难成为合格的职业 经理人.
不能升职的钱经理，（每个重要的干部都应该有接班人） 如果我们一个中层的变动,就没有合适的人可以填补,其实是因为我们
一直没有培养储备干部,也没有量化与他们的差距.
中层危机讲解
储备干部
什么叫储备干部:当你升职或调动时,谁能够坐你的位子, 后备干部:已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替 你,只是暂时没有机会被提拔的人 储备干部离你有多远,需要量化,不能用还可以,应该不错.
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中层的贯彻执行
中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话 的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。
高层讲的如果是三句话，中层要把他想成九句和十句话
中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没 有点清楚的事、没有说清楚的道理
想清楚、搞清楚、弄清楚
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练习
选定三个中层及对应高层 进行下面案例（由指令接受人先预计领导会如何下达任务
中层危机讲解
让上司知道你对问题了解的正确性
中国人的习惯是不反问,不唱反调,不反问,更多的是:没问题 ,我知道了,真的没问题了吗?
养成反问的习惯,确认的习惯,让领导知道你理解到什么程 度,正不正确
中层危机讲解
让上司重新考虑这个指令或要求的可行 性
高层有可能作出不适宜的决策,需要中层提醒或者提议,偏 离轨道可能更远.(中层比高层更了解一线情况)
（如：涨工资，改善待遇，增加人手）2、中层去听、 去看、去想、去做那些基层没有想清楚或者说清楚的事 情。 中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是，中层也 要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有想清楚 和没有说清楚的事情。
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合格的中层
高层讲的很少：因为他认为你会认真体会 偏偏你没有去 认真体会
创意 创意不是发明新东西，（看到别人看不到，的问 题，发现别人发现不了的瓶颈，细节和操作可以留 给基层来做。）
创意的定义：能改善公司生产力，能提高公司效率的 就叫做创意。
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如何保证中层提拔的公平和客观
提拔中层干部是为了基层，不是为了高层的喜好而提拔的 。 定期了解基层对中层的评价，如果基层认为他的 中层无法指导他，那我们的这个中层干部就提拔错了
给干部评价时：上级占一半左右的权重，平行部门和直属 下级的评价也应占一半左右的权重
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中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的竞争与淘汰
公司的金字塔结构就注定了竞争，但如果竞争上去的是干的不好的人 ，那就说明机制有问题，因此公司应该有竞争的存在，但是也要 有正确的淘汰机制。
设置过渡岗位 培养储备干部 经理与高层之间可以设置高级专员
公司里像个做事样子的有没有你 如果你不跟别人说你是做什么的,别人能猜出来吗 在工作中,你在追求完美吗? 在工作中,你在为品牌负责,在为品牌增光吗?
没有达到职业化的经理人着实不少,因此我们需要的是尽快的弥补 他们做的不足的部分.
建议时间---
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高层对中层的观察与期许
1、指令或要求的传达 2、对企业供应链的支持 3、中层与基层能力的提升
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2020/11/7
中层危机讲解
中层危机
中层指的是哪些人 经理、副经理、主任、副主任
高层指的是哪些人 董事长、副董事长、总经理、副总经 理
基层指的是哪些人 班组长及以下
高层负责决策
什么是决策？
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中层的作用
中层的主要职责 贯彻执行高层所交办的事情。
A高管：老李：这个事情你一定要注意一下 B中层：您放心，领导，我一定注意！ 请中层举例子：你的领导是如何交办的事情
诸多的公司----干部先坐在这个位置上，至于是不是职业 经理人再说(1/3)
只有不断的培养，才能成为职业化的干部-------那到底什 么叫职业化?
(选三个中层,一个高层发言结合事例说明)
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职业化的内涵
职业化的技能 象个做事的样子 职业化的形象 干一行象一行 职业化的态度 用心把事情做到最好 职业化的道德 坚持品牌责任
比如:销售副总要求在五个重点市场组建分公司,并在一年 内实现每个地区1000万的销售额度
） A代理商来电话给副总说因为公司发货延迟，大发雷霆，
不想给钱了。 B公司资金紧张，应收帐款远超警戒线，财务找到销售副
总催要货款 C公司高管会提出要强树服务品牌
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中层危机视频课件之一
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中层管理学习之
中层危机
2013-07-18
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基层对中层
从基层的角度上讲 中层应该做什么呢？ 基层希望中层干什么？ 1、与高层沟通，去推动一些事情
中层危机讲解
中层该如何接受高层的指令,又该如何将 这个指令传达给基层
指令或要求的传达分几步?
1 理解高层的指令或要求 2 把指令或要求清晰准确的传达下去
中层危机讲解
如何理解高层的指令或要求
建议一:让上司知道,你对问题了解的正确性和程度 建议二:让上司重新考虑这个指令或要求的可行性 建议三:让上司同意你所需要的资源\支持\执行时间