如何设计销售人员的绩效薪酬体系

如何设计销售人员的绩效薪酬体系在专门多企业看来,销售人员的薪酬鼓舞非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇兄高提成必定带来高业绩。

然而事实果真如此吗？销售提成奖金制怎么讲是灵丹妙药依旧罪责毒草?案例：纷乱的价值治理体系依照全球家具行业进展趋势，在以后五年将是行业快速成长的最佳机遇期。

为此，DQ集团高层制订了五年的中期进展战略规划，明确以后五年集团内销的战略方向确实是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。

为保证集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源治理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略进展之需。

年初，DQ集团进行了组织大变革一一产销系统分离，把往常的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。

王智华确实是在那个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。

王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了卑望。

李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。

在长期的营销治理实践中，李闯深刻体会到人力资源治理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩鼓舞与阻碍的价值。

在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有鼓舞就没有动力，鼓舞得越多，销售业绩就会越好。

在内销公司的月度工作总结打算会上，李闯满怀豪情地发表了演讲："国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。

”发表完演讲后，李闯扭头对王智华讲：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。

”王智华初来乍到，只能硬着头皮承诺了。

只是他内心是专门不认可总经理的这种直线思维：假如投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直截了当就产出1000亿，赶忙就能冲入世界500强。

但不管如何，王智华必须得解决那个咨询题。

这需要他先去搞清晰内销公司的绩效薪酬治理现状。

经了解，他发觉内销公司的绩效薪酬治理状况如下：笫二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬差不多上没有区不：总经理和总监的固定工资差距是300-500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的差不多没有区不。

笫三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位等级依旧太多，具体情形如下表。

表^国内营销公司销售系统岗位等级岗位名称职级数量岗位名称职级数量（副）总监2（副）总监3区域经理3区域经理2区域副经理4区域副经理3区域主管5高级客户经理4销售专员4客户经理2销售助理3助理客户经理2职等合计21职等合计16第五，受提成制的阻碍，国内营销公司专门多岗位职员的薪酬都采取了类似的提成方式。

如设计部采纳“底薪+设计图纸的提成”,市场部采纳“底薪+市场调研报告的提成”，聘请专员采纳“底薪+录用人员的提成”。

一时刻，公司的价值评判与价值分配体系极度纷乱，职员做任何情况都额外向公司要提成，同时方法设法弄出提成方案报李闯审批通过。

比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而阻碍了其门店的生意，因此要求申请专项提成鼓舞一一按接待人次进行提成；乂比如，新产品上线前，要求产品治理部严格组织评审，并按时提交评审报告，产品治理部提岀撰写评审报告也要拿提成。

面对如此纷乱的绩效薪酬治理现状，总经理李闯难道没有意识到有任何咨询题，反而大力推而广之，一时刻“人人有考核，事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。

了解了这些情形，王智华依旧不明白该如何样去做才能满足总经理李闯提出的要求。

眼看着试用期就快到了，王智华急得头发都tlTo那么，DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里？如何样才能设计岀合适的令公司高层领导同意的绩效薪酬治理体系？点评之一：不把“提成制”太当回事不要脱离企业经营治理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额提成制太、"［回事,该剔除时就要剔除。

提成制的四大缺陷事实上有专门多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制，而如此做的缘故就在于它专门简单省事，但这种简单也存在专门多缺陷，具体表达为以下四点：其一，从绩效指标设计的维度来看，它只考核销售额指标及目标，用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计，这明显不够合理。

其二，从绩效指标设计的流程来看，它只有个人考核指标，没有国内营销公司的经营指标目标，也没有部门的组织绩效指标目标，这更不可思议。

其三，从薪酬治理体系来看，它只是把职员的薪酬治理等同于业绩提成，忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。

其四，从企业的经营治理体系来看，提成制与企业的战略治理、年度经营打算治理、年度经营预算治理、组织与流程治理等四大治理体系完全脱节，因此也就不能支撑企业四大治理体系的执行与落地。

因此，DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬治理体系，第一必须正确认识绩效考核在企业经营治理过程中的位置。

企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的LI的确实是为了明确企业要做的正确情况，以此指导企业人力资源治理实践的因事择人、人岗匹配，保证正确的人做正确的事；而绩效治理则通过LI标指标的牵引来鼓舞、约束组织及成员的工作行为，最终实现因人成事。

因此，离开企业战略、经营打算、组织与流程设计谈绩效治理，确实是离开目的谈手段，皮之不存毛将焉附？找到总经理直线思维的病根销售额提成制，不管是累讣提成制，依旧分段提成制，它只是一个最终的价值分配的环节，属于简单的分钞票动作，没有方法支撑企业战略落地、保证经营打算与组织职责及业务流程的执行，能够讲提成制对价值制造没有任何关心。

反过来，假如过度迷信提成制，那么就会陷入李闯的直线思维：投入1000万，产出10个亿；投入2000万，产出20亿；投入10个亿，直截了当就产出1000亿……迷信提成制，恰恰反映了李闯治理思维的欠缺，妄图用简单的销售额考核代替营销治理的差不多职能。

我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析，李闯思维的缺陷就一U了然了。

不管是销售额数量累讣提成制，依旧分时刻段提成制，其公式都为：提成金额=销售额X提点，当提点在一定范畴内固定时，则提成金额二总销量X单价。

“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。

而企业产品的单价在一定数量范畴内或各种类型渠道上是固定的。

因此，单价固定、提点固定，那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。

因此，追求销量，必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行治理。

这确实是什么缘故DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”如此的战略决策岀来。

因此，考核治理事实上取决于企业的营销战略与策略，假如急于攻克一些LI标区域，开发一些LI标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核与鼓舞措施就应该加大，考核指标设计必须加入渠道指标L1标、客户指标U标、产品结构指标L1标、市场区域抬标U标等。

那种简单地认为投入多少，就会产岀多少的直线思维，恰恰是不明白战略治理、不明口营销治理、不明白绩效治理的表现。

总经理李闯必须加强对公司战略治理、营销治理、绩效治理以及之间内在逻辑关系的明白得。

连续改善与提升企业经营治理的各个环节事实上，销售额提成制这种简单、粗犷的考核与鼓舞措施只适合企业创业时期使用。

企业创业期因为人员素养、治理基础、资金实力严峻匮乏，因此销售额提成制能够适当地转移治理风险及资金风险。

而肖企业进入进展期后，连续沿用销售额提成制，专门是纯提成制（佣金制），对公司整个人力资源治理的损害会专门大一—职员与公司的雇佣关系事实上是专门脆弱的，脆弱到职员只要学会了卖产品，找谁拿提成差不多上一样，因此如此的考核与鼓舞措施是无法留住人才的。

提成制反映到薪酬构成上确实是“薪酬=底薪+提成”，因此，当提成占比过髙时，对人力资源结构优化，包括人才的引进、调整都会产生专门大的障碍。

这确实是什么缘故在DQ集团国内营销公司，人员正常的调配都变得十分艰巨：重要的新市场、新客户没有人情愿去开发；做销售的不情愿转做市场。

即便能够动员老职员舍弃高额的提成去换取高投入低回报的工作，但也没有方法吸引优秀的新人填补空缺岗位。

最重要的是，提成制严峻阻碍了企业的治理创新与改善，当企业把所有的治理工作都用考核来取代，而且只是用简单的提成制考核来取代时，则无异于扼杀了企业在营销治理、人力资源治理、组织设计治理（包括部门职责、岗位职责、流程设计）的连续改善和创新，最终会严峻制约业务进展，被竞争对手超越，被市场无情地剔除。

因此，企业要想连续进展，就必须连续改善与提升企业经营治理实践的各个环节。

第一，从公司经营治理体系来看，公司战略治理决定了公司的年度经营打算治理，经营打算治理决定了年度经营预算治理，而绩效治理在公司经营治理体系的运行顺序则排在最后；战略治理、年度经营打算治理、年度经营预算都会阻碍公司的绩效治理，一旦绩效治理显现了咨询题，不仅仅需要从绩效治理体系内部构成上去找缘故，更多地则要看绩效治理体系的上游环节，如战略、预算、经营打算等治理体系（如下图）。

绩效管理其次，从部门运营治理层面来看，组织分工.业务流程、部门具体工作打算、部门绩效治理构成了各部门的运营治理体系。

部门的组织分工，是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置；业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序；部门具体工作打算，则是指公司及部门年度经营打算的分解与滚动更新。

一样来讲，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效治理也取决于部门的组织分工、业务流程、耶勺工作打算；当部门绩效治理显现咨询题时，大部分缘故在于部门的组织以分流程、工作打算需要进行优化、更新。

通过组织分工的优化，将公司业务治理的责权益进一步明确到每个岗位，幸免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。

最后，从职员个体工作治理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作打算、个人绩效治理构成了自身工作的治理体系。

比如，通过将部门工作打算按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成日常的年度工作打算、月工作打算、周工作打算；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。

在这套日常的工作打算治理体系中，我们一样采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给职员个人指明了工作方向，也充分调动了职员的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，专门多时候，上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。