执行力与团队建设.ppt

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一 突发事件
突发事件是指,在管理过程中突然发生 的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的 事情.
2019-8-22
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55
二 案例分析
案例:“在幼儿园”
2019-8-22
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三 解决问题的思路
问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化
2019-8-22
执行力与团队建设
xx
2019-8-22
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1
第一部分： 执行的心智模式
2019-8-22
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2
第一篇 执行的心智模式
一.人为谁工作 （一）人为什么工作 （二）人为谁工作 （三）人应该用什么态度工作 （四）你是为自己工作吗 （五）学会放弃 （六）盘点你的收获 （七）你是谁的主人
2019-8-22
2019-8-22
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二 向下传达命令
（三）如何传达命令
1.解释为什么执行这个命令。 2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合
乎逻辑的步骤。 3.询问员工是否了解命令。 4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工
的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。
2019-8-22
1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上
2019-8-22
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三 流程控执行结果
（一）管理流程
管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。
2019-8-22
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三 流程控执行结果
（二）流程描述
• 把做的写出来 • 按照写出来的去做
2.改进措施和效果预计(限200字)
2019-8-22
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41
三 客户满意度调查分析
综合管理满意度 解决问题满意度 信息服务满意度 物业管理满意度 硬件条件满意度
去年全年
1.分析说明(限200字)
本年当期
同比增减
2.改善服务措施(限200字)
2019-8-22
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四 组织学习与成长
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第四篇： 解决执行中的未知问题
2019-8-22
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58
第四篇 解决执行中的未知问题
解决未知问题的能力是进入更高管理 境界或领域的通行证.
2019-8-22
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一 ECRS思考原则
• 能不能排除某些工作 ------------E • 能不能使某些工作结合 ------------C • 能不能变更某些工作顺序------------R • 能不能使某些工作简化 ------------S
一.管理
管：北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管”《左传·鲁僖公十四年》
理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事
2019-8-22
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第三篇 管理
二.两种管理行为
（一）做事 （二）管人
2019-8-22
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9
第三篇 管理
三.四种管理能力
（一）执行能力 （二）创造性的解决未知问题的能力 （三）沟通能力 （四）领导力即激励与用人能力
（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?
执行要从战略做起!!!
2019-8-22
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二 执行——从战略做起
（一）战略实施结点图
战略
客户
流程
2019-8-22
人员
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二 执行——从战略做起
（二）构建以战略为导向的执行系统的思路
销售流程 售后服务流程
2019-8-22
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26
三 流程控执行结果
（五）用制度保证流程正常运作
1.出肉率下降的原因
屠宰
去毛
开膛
取鸡尖
取鸡爪
取鸡腿
取鸡翅
取鸡胸
取鸡脖
取鸡头
取鸡架
2019-8-22
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27
三 流程控执行结果
（五）用制度保证流程正常运作
2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。
Baidu Nhomakorabea
2019-8-22
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六 用绩效管理推动执行成功
举例:“某公司考核方案”
一.经营管理暗点亮点
经营管理暗点:
(1)
(2)
(3)
经营管理亮点:
(1)
(2)
(3)
说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。
核心考核指标完成的暗点和亮点:
(1)利润增长
(2)资金周转
(3)收入增长
(4)成本控制
2019-8-22
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28
三 流程控执行结果
（五）用制度保证流程正常运作
3.制度发挥作用的机制
(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。
(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。 (3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求
的一种自觉行为
2019-8-22
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3
股东
个人
所有者
希望产出:
利润!
岗位
经营者
希望产出:
什麽呢?
2019-8-22
以地主的责任感干长工
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柳传志
4
第一篇 执行的心智模式
二.成功的心智模式
（一）穷的含义 （二）春种秋收 （三）舍得 （四）厚德载福 （五）受人滴水之恩当以涌泉相报
2019-8-22
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5
第一篇 执行的心智模式
2019-8-22
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20
三 流程控执行结果
（三）流程再造
1.流程再造原则
(1)出 发 点:顾客需求 (2)对 象:管理流程 (3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计 (4)目 标:绩效大幅度提高
流程再造习称BPR
B:企业（组织）
P:绩效
2019-8-22 R:设计 再造 再设谢谢计您的观赏
34
五 确定员工执行内容
（一）制定岗位管理文件
1.一般岗位管理文件构成(职务说明书)
(1)职务名称
(2)职务责任
(3)职权
(4)工作任务
(5)工作标准
(6)工作时间
(7)工作描述
(8)任职资格
(9)培训内容
2019-8-(212 0)待遇与晋升途径 谢谢您的观赏
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五 确定员工执行内容
（二）制定岗位管理文件
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三 流程控执行结果
（三）流程再造
2.举例
兽药
种鸡
子鸡
肉鸡
屠宰
冷藏 运输 出口
饲料
2019-8-22 玉米基地
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22
三 流程控执行结果
（三）流程再造
3.流程再造的重要性
(1)所有的劳动都是一个过程.
(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.
(3)过程中所有必要的条件都必须落实.
2019-8-22
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30
四 确定部门执行内容
（一）聚焦公司战略的部门职责结点图
总战略
生产部
供应部
人事部
研发部
2019-8-22
战略
战略
客户
客户
流程
流程
人 谢谢您的观赏人
战略
客户 流程
人
战略 客户 流程
人31
四 确定部门执行内容
（二）部门之间配合关系结点图
2019-8-22
总战略 生产部 供应部 人事部 研发部
核心竞争力提升的暗点和亮点
(1)顾客投诉及满意度
(2)顾客服务
管理
(1)组织气氛
2(02)1执9-行8-22
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(3)变革创新
二 核心绩效指标完成情况
核心绩效标
营业收入 利润总额
流动资金周转 天数 期间费用率
年初承诺 本年当 期
完成年初诺 去年同 同比增长
%
期
%
1.比去年同期增减的原因及分析(限200字)
三.博弈
（一）围棋： 大局观、弃子
（二）桥牌： 合作、双赢
（三）麻将： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家
2019-8-22
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6
第二篇 执行中的角色定位
上级
本岗
下级
2019-8-22
上级的徒弟
全局（空间） 超前（时间）
本岗胜任的工者
下级的教练
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做事
做人
7
第三篇 管理
(4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.
(5)对过程的最终结果应该有明确目标.
(6)出现问题的时候要立即改善.
(7)整个组织应该作为一个团队来工作.
(8)所有人员都应接受教育和培训.
2019-8-22
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三 流程控执行结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构
1.组织机构设计原则（价值链原则）
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11
第二部分： 执行
2019-8-22
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12
第一篇： 例行公务的执行
2019-8-22
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13
例行公务的执行： 建立以战略为导向的执行系统
2019-8-22
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14
一 案例分析
（一）案例分析：在飞往深圳的航班上
2019-8-22
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一 案例分析
关键人员组织气氛指数 责任感 凝聚力 进取心 协作性 创新力 团队学习能力
去年同期
1.分析说明(限200字)
2019-28-2.2改善措施(限200字谢谢)您的观赏
本年当期
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第二篇： 临时交办任务的执行
2019-8-22
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44
第二篇 临时交办公务的执行
解决临时交办的工作是执行 中常见的问题.
供应
生产 财务
销售
2019-8-22
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三 流程控执行结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例
种鸡 子鸡 肉鸡
屠宰 冷藏 运输 出口
（基地部）
（生产部）
销售部
2019-8-22
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25
三 流程控执行结果
（四）依照流程管理流程设计组织机构
3.实例(某办公用品公司) 行政支持流程
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四 汇报和复命
（二）不能如期完成工作时的汇报和复命
1. 2. 3.
指南指南:
2019-8-22
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第三篇： 执行中的突发事件
2019-8-22
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第三篇 执行中的突发事件
突发事件很难避免,能否善于处理突发 事件是考验管理者执行能力的一个标尺.
2019-8-22
1.当日工作完成后,立即向上级报告。 2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。 3.领导若要求,可以口头报告。 4.书面报告要简洁扼要,数字准确。 5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。
职业指南:
不汇报和复命等于没有做工作.
谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热
2019-8-22 锅里的蚂蚁炒.
生产部
供应部
人事部
研发部
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四 确定部门执行内容
（三）确定部门执行内容
以两个各方面为部门执行内容:
(1)聚焦公司战略的部门目标体系. (2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.
2019-8-22
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四 确定部门执行内容
（四）分解部门管理目标到个人
2019-8-22
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(1)作业指导书 (2)考核文件 (3)培训文件 (4)录用文件 (5)薪资文件
2019-8-22
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六 用绩效管理推动执行成功
（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核） （二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力） （三）科学赋分 （三）确定考核角度 （四）及时反馈 （五）由绩效考核向绩效管理过度
2019-8-22
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10
第三篇 管理
四.执行
（一）执行是把职务内的事做好. （二）执行能力是拥有能把事做好的才华. （三）不同层次的管理者执行的内含不同.
职业指南:
1.执行什么是前提是基础
2.结果是执行的重点
3.过程是执行的保障
4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该
2019-8-22 掌握的法规
2.最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”
2019-8-22
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五 确定员工执行内容
（二）制定岗位管理文件
2.最新研究成果
岗位管理文件结构:
(1)管理手册 (2)流程文件 (3)标准文件
2019-8-22
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五 确定员工执行内容
（二）制定岗位管理文件
2.最新研究成果
制作可操作的岗位管理文件
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三 执行的标准
执行的四条标准:
(一)以标准的120%完成领导布置的工作 (二)带好队伍 (三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制） (四)协助其他部门完成任务
职业指南:
服从是一种美德 完美的执行是成功的关键
2019-8-22
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四 汇报和复命
（一）汇报和复命的规则
产生临时交办工作的原因:
1.发展中的组织管理不规范
2.机构重组初期或组织暂时缺员
3.经营方向变化
4.环境变化
5.出现意外
………
2019-8-22
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一 接受确认命令
命令的三要素:
1. 2. 3.
职业指南:
2019-8-22
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46
二 向下传达命令
（一）好命令的特征
1.管理游戏:“下命令”
2.好命令的特征
(1)清楚 (2)简洁 (3)是一个逻辑程序
2019-8-22
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二 向下传达命令
（二）命令前的思考
1.希望达到什么样的结果？ 2.谁适合做这件工作？ 3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？ 4.如何简化指示使员工理解它？ 5.员工执行这些步骤还需要培训吗？ 6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？
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29
三 流程控执行结果
（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类
(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。
(2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。
(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。