erp实施顾问工作准则

e rp实施顾问工作准则(参考)一、E RP实施顾问是干什么的？E R P实施顾问“是把公司的E R P实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。

他们精通ER P理论与E RP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同E R P项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ER P实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。

为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。

每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。

顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

有人这样总结E R P咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容：1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ER P系统的可行性，科学制定E RP项目的战略目标；2.确定企业对E RP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；3.分析企业管理现状与所实施的ER P系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。

在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

4.咨询培训。

E RP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。

而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

作为一名E R P实施顾问，除了要懂管理、懂ER P软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。

好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.二、E RP实施顾问工作中应努力做到的一、树立并分享信誉准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。

从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。

当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

同时要注意与客户分享信誉。

树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。

因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。

二、建立客户信心即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，E R P项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。

因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。

主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。

在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。

三、为客户增加价值尽量超出客户的期望，为客户增加价值。

我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。

最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。

例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些；或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。

四、有效管理时间时间是公司的商品、E RP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。

这需要三种最重要的技能：（1）对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作；（2）对当前既定的工作分配充足的时间；五、启发客户思考多看多问，启发客户自己思考。

讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么？当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。

如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。

不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。

六、鼓励说出想法当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。

如何了解到大家对问题的看法呢？要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。

还是要提问。

通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。

注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。

另外一个值得重视的技巧是：无论答案是否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。

七、把握建议方式向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。

方式是否得体将决定E R P项目在这个环节上的效果（至少是效率）。

下面这些建议或许对你有些帮助：“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。

在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来：例如“我们已经确定的一个建议方案是……。

”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。

与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。

”注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。

尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。

因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。

”八、用经验说话在E RP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。

客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。

注意你和客户的实力对比：你的建议已经得到（很多）事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法！“你心里必须要清楚一点，那就是ER P对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。

让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。

”九、主动宣传好消息听说过“好事不出门，坏事传千里”吗？方法九和方法十就是要解决这个问题的。

每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。

怎样让好事传千里呢？当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与E RP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。

实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。

在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。

十、积极应付坏消息当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。

如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ER P项目支持者的信心。

如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。

最理想的情况是：亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。

一般来说，不管客户方面E R P项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。

所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。

十一、迅速解决问题无论是实施顾问还是客户，在对E R P的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。

项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。

有的专家（大多是经验少的顾问）不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。

三、E RP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.一、不要轻易对客户说“不“，当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于e rp范畴,例如:客户提出e r p系统能不能根据m r p跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚.二、永远不要贬低别人作为E R P实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。

对那些过度承诺的销售代表、永远留有B U G的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。

如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。

应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。

三、交流技巧注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。

在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。

四、不要追求理论上的”完美”要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。

五、管理上的问题由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。