管理中的借力技巧
如何管理四种常见的冲突
1.详细倾听因冲突产生的抱怨
服务中有三颗星法则，是指人有三颗星，第一星是心脏，第二星是眼睛，第三星是脸蛋，别人永远 看不到心脏，但眼睛和脸蛋可以轻易出卖内心的想法和真实情绪。当客户因对服务不满意而抱怨时， 服务人员应耐心、详细倾听，即使内心充满委屈和反感也不能流露出来，否则只会使冲突升级。
移情性是指用知识、服务水平以及服务态度激发的客户忠诚度，抵消冲突诱因。
【案例】
细致入微的交通银行 吴先生分别在招商银行、工商银行和交通银行办了信用卡。这三家银行分别给吴先生批了5000元、
1000元、15000元人民币。交通银行每年都会在吴先生生日的那天在原来额度的基础上翻两倍，并时 常邀请吴先生参加一些活动，比如打高尔夫球、参加亲子教育培训等。后来，吴先生陆续注销了在 招商银行和工商银行的卡，只用交通银行一家。
四、营销过程中分析冲突与管理.
营销中极易发生冲突，管理营销过程中的冲突应从以下四方面着手。 1.响应性 响应性是指及时为客户提供优质的服务，避免冲突的发生。现在很多企业都有7乘24小时服务热线，
但能真正执行的却寥寥无几，客户在最需要帮助的时候常常无人回应，这就是响应性差的表现。
2.可靠性
3.提出解决问题的方法并尽快行动
服务人员弄清楚冲突产生的原因后，要提出解决问题的方法并尽快行动。冲突处理的结果必须靠近 客户的期望值，距离越小，越易化解冲突。否则对方会认为服务人员没有诚意，自己没有受到重视， 冲突不仅得不到解决，还会越发严重。
借力科任教师促进班级管理
借力科任教师促进班级管理作者：黄洪山来源：《成才》 2018年第7期在班级管理中，科任教师的作用往往被忽视，班级管理成了班主任一个人的独角戏。
那么，在班级管理中，如何向科任教师借力呢？笔者认为要做好如下三个方面。
一、从和谐的关系开始教师与班主任、教师与学生的关系是班级里最基本的关系，先行将这些关系处理好了，后面的工作就好办了。
1．要鼓劲每个人都是希望被认可的，我们老师也不例外。
每带一个新班，在老师与学生第一次见面之前，我都会上一节班会课，借助PPT 介绍班级信息，其中有一个板块就是介绍老师。
我会事先收集老师的信息，并要求传一张美照，制成教师名片。
在班会课上，当场将老师隆重介绍一下，帮他们在学生面前树立良好的形象。
让学生对老师充满信心。
而老师们在学生面前树立了良好的形象，也会努力朝这个方向努力。
教学是一种双向选择，学生选择教师，教师也会选择学生，尤其是带了多个班的情况下，能不能留住老师的心，对刚组建的班来说是一种考验，所以在开学之初我们就注重打造好第一印象。
我与学生们约定，前几周，只要是科任老师来上课，当他们走进教室时，由科代表带头，让全班学生以热烈的掌声，表示欢迎，让老师们感到自己很受欢迎，自然就形成了好的第一印象，愿意亲近这个班级了。
开学几周之后，我们还会借助课前活动来延续，将刻意的掌声变成自觉的学习行动。
每节课前，预备铃响，教师进班之前，各学科的科代表都会走上讲台，指挥学生诵读或默看，用学习的状态迎接老师的到来，这样便省去了教师组织入课的麻烦。
这样是不是更能赢得老师的心呢？2．搞服务平时方便老师，就是急时方便自己。
因此，平时我们要尽可能地为科任老师提供服务。
只要是有科任老师讲公开课，我都会在班上积极动员，并搞好后勤服务工作。
如果有时间，还会参加听课，并照相，以示重视。
对照好的相片，或贴到外墙，或发到QQ 群中，或晒到班级博客，帮老师扩大影响。
这样科任老师也会对班主任有好感，对班级也有了家的感觉。
班主任班级管理要学会“三借”
班主任班级管理要学会“三借”在班级管理中，借力、借智、借势是非常重要的策略。
通过借助外部力量、智慧和机会，班主任可以更好地管理班级，促进学生的全面发展。
一、学会借力当班主任在班级管理中借力时，实际上是在利用外部资源和力量来提高班级的管理效率和效果。
这种策略不仅有助于减轻班主任的工作负担，还能促进班级内部的和谐与稳定。
首先，班主任可以借助学校的管理力量。
学校作为教育的主管部门，拥有丰富的教育资源和经验。
班主任可以与学校领导、学生处、教务处等部门建立良好的沟通机制，获取学校的支持和指导。
例如，学校的学生处可以提供学生心理辅导、德育教育等方面的支持；教务处可以提供课程安排、考试组织等方面的指导。
通过与学校各部门的合作，班主任能够更好地完成班级管理工作，提高管理效果。
其次，班主任可以借助家长的力量。
家长是孩子成长过程中的重要陪伴者和教育者。
班主任可以通过定期召开家长会、家访等方式，与家长建立良好的合作关系，共同关注孩子的成长。
通过家长的参与和支持，班主任可以更好地了解学生的家庭情况、性格特点和生活习惯，从而更好地指导学生的学习和生活。
同时，家长也可以通过班主任了解学校的教育理念和要求，更好地配合学校的教育工作。
最后，班主任还可以借助社会的力量。
社会是一个广阔的舞台，拥有丰富的教育资源。
班主任可以邀请社会名人、专家等来班级进行讲座或交流，为学生提供更广阔的视野和知识。
例如，邀请作家来班级进行写作讲座，帮助学生提高写作水平；邀请科学家来班级进行科普讲座，激发学生的科学兴趣和探索精神。
通过与社会的互动，学生能够更好地了解社会、拓宽视野，为未来的发展打下坚实的基础。
班主任通过借助学校的管理力量、家长的力量和社会的力量，能够更好地完成班级管理工作，促进学生的全面发展。
同时，这种策略还能够加强家校合作，形成教育合力，共同为孩子的成长创造更好的条件。
二、学会借智借智，即借鉴他人的智慧和经验来提高班级管理水平，是班主任专业发展的重要途径。
班级管理的五种力量
班级管理要善于借助五种力量俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
”说的是一个人的力量是有限的，要想成就事业，就要善于借助外力来帮助。
著名经济学家郎咸平说：“一个人整合能力的大小，决定了它成功的大小。
我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线，能把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这就是资源整合，这就是借力。
”成功的教育教学，不仅要“尽力”，更要“借力”。
在班级管理中，可借之“力”很多，关键在于我们善不善于去借。
我在班级管理中就学会借以下几种“力”，收到了良好效果。
一、善于借学生之力学生既是我们的管理对象，也是我们借力的主要来源。
著名教育家魏书生担任实验中学校长与书记，并兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学，一年平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节语文课，他学期之初即进行期未考试，一学期教材他用30多课时就讲完了；他不批作业，不改作文，但他的学生升学成绩却能比重点中学平均高7、8分……面对这一切，我们不禁要问：魏书生究意依靠什么能获得管理与教学的成功？其中最重要的一点是，魏书生善于借学生之力。
那么，怎样借学生之力达到班级管理的良好效果呢？我认为可从以下五个方面尝试：⑴培养学生的主人翁意识。
在魏书生的班级中，人人都是管理者，人人又都是被管理者。
所以，我们要让学生明白：班级的真正主人是大家，学习的真正主人是大家，成功的真正主人也是大家。
做好当前事，走好脚下路。
相信只要大家凝聚合力，同心同德，我们就一定能够让班级走得更好，让自己走的更好。
⑵培养班集体的竞争意识。
竞争，一般是比谁做得更好；但从另外一个角度看，也是相互监督。
既要比谁做得好，还要比谁少犯错误；既要比谁更优秀，也要比谁不拖后腿；既要有个体竞争，更要突出集体（或小组）竞争。
当然，显示自己的明亮，不一定要吹灭别人的蜡烛，而应该是将自己燃得更亮。
竞争的目的是为了“好”，竞争的过程是对他人的尊重。
只有这样才能发挥竞争的良性因素，在学生的心灵里种上善的种子。
物业管理借力“110”解决问题的几个典型案例
物业管理借力“110”解决问题的几个典型案例上海市公安局110报警服务台（以下简称“110”）在居住小区的物业管理中，日益发挥重要的作用，越来越多的物业公司求助“110”解决物业管理中遇到的难题。
“110”出马，不仅能迅速、果断、妥善地处理这类事件，保护业主、使用人的人身及其财产安全，而且可以避免产生不必要的诉讼纠纷。
越来越多的业主求助“110”，解决与邻居之间、物业公司之间的纠纷。
据报警服务台有关负责人介绍，“110”每天接到1.2万个报警电话，其中真正刑事类报警占8％－10％，50％是各类纠纷，其中约有一半的纠纷来自居住小区。
物业公司求助“110”及时合法解难题在居住小区，物业公司拨打“110”大体有两种情况：一类是在小区内发生的盗窃、火警、斗殴、车辆肇事、精神病患者闹事等事件；另一类是漏水、漏电、漏煤气、居室泛水、污水处理设施停电等事件。
处置这两类事件，是物业管理公司的重要工作之一，也是令物业公司最头疼的事情之一。
“精神病患者”高楼抛物曲阳路640号是一幢24层的大楼，整幢大楼的居民过着宁静、舒适的日子。
但是，有一天，从天而降的啤酒瓶险些砸伤过路行人，搅乱了居民的平静生活。
管理该小区的上房物业公司曲阳管理处采取了一系列应急措施。
首先，他们及时分析事件性质。
通过分析认为，此事可能是有不满情绪、有过激行为的人或精神病患者所为。
管理处立即会同居委会对整幢大楼的居民进行排队摸底，对列出的重点对象上门逐一核实；贴出紧急告示，公布案情；召开整幢大楼居民大会，动员广大业主、使用人提供线索；警告嫌疑人立即停止高空抛物行为；对事发现场，划出安全警戒线，增派2名保安人员密切注意。
2002年9月5日早晨7点至中午12点钟，该小区又有人先后从楼上扔下矿泉水3瓶、雪碧2瓶、花露水1瓶、红葡萄酒瓶1只。
求助“110”！物业管理处打“110”报警电话5分钟后，警车随即在小区出现。
曲阳警署的民警立即着手勘查现场。
警方介入后，该大楼18楼某室的女主人到警署表示，其儿子患有精神病，近期病情严重恶化，发作次数越来越多，发病时多次从18楼往下抛物。
班级管理要善于借力
班级管理要善于借力作者：曾海鹰来源：《湖北教育·综合资讯》2021年第09期有人说，班主任是世界上最小的主任。
也有人说，班主任是学校里最苦的岗位。
当了二十多年的班主任，感触颇深：有几分劳累，也有几分收获。
咀嚼过失败的苦涩，也品尝过成功的甘甜，经历过一次次心灵洗礼，才发现，一个班级的发展单靠班主任的一己之力是远远不够的，要借力发力推动班级积极发展。
既把班级管理工作做好，又增加自己的职业幸福感，班主任应掌握一些方法和窍门。
抓好学生思想工作，让学生为班级管理出力。
培养学生的上进心。
要培养学生的上进心，就得增强其自信心，并激发学生的斗志——“别人能做的事我也能做，并且做得更好。
”当学生开始不敢去做，就要鼓励他去做，给予肯定和赞扬。
对于“学困生”要多鼓励，少批评，不能歧视，要帮助他看到自己的每一点进步，从而培养其上进心。
大多数“学困生”长期处于低评价的外界环境中，丧失自信心，缺乏成就感。
其实，“学困生”身上都有各自的“亮点”，如何正视、挖掘、肯定他们身上的“亮点”，是成功转化他们的重要方法，因此班主任要用“沙里淘金”的精神去挖掘他们身上的闪光点。
培养学生的集体荣誉感。
学生的集体荣誉感是指学生自觉意识到作为集体一员的尊严和荣耀，从而更加热爱集体、珍惜集体的荣誉，并能推动学生积极向上的一种情感。
有了集体荣誉感，学生就会热爱集体并发挥主动性和创造性，就会不断进取，产生积极向上的强烈愿望，表现出主人翁的责任感，形成一种合力，从而使班集体更具凝聚力。
加强各项常规管理，让制度为班级管理助力。
加强班级各项常规管理工作，紧跟学校步伐，及时了解学校工作的长远目标和阶段性工作计划。
每周一，班主任组织班干部开例会，小结上周工作并指出存在的问题，明确本周具体工作。
每周一就把工作安排好，将做好的、没做好的、将要做的事情迅速传达给班干部，让他们早知道、早配合。
重视早晨三部曲工作。
每天清早做卫生、收作业，并及时了解当天学生的到校情况和作业上交情况，发现问题，及时处理，督促学生尽快进入早读状态。
管理,当借力而行
管理，当借力而行作者：宋欣来源：《现代企业文化·综合版》2013年第09期故事发生在很多年前，说山东有一家电器制造厂，有一天厂长把所有员工召集起来。
放在他们面前的是76台次品冰箱，厂长派给他们每人一把铁锤，让他们将冰箱全部亲手砸烂。
当时，这些员工已经好几个月没拿到工资了，他们想，好好的冰箱拿到市场去卖，也能卖到好价钱，把它们砸破，那可真是“砸饭碗”了。
可是这位厂长却说：“我觉得有缺陷的产品就等于废品，否则的话，就会给很多带缺陷的产品留出一条后路。
”当年这位“狠心”的厂长，就是后来海尔集团的总裁张瑞敏。
张瑞敏加入海尔后，从厂长、总经理做到集团总裁，使海尔由亏损140多万元人民币改革成为年总收入达720亿元人民币的企业。
很多年后还有美国记者向张瑞敏查询铁锤的下落，可见砸烂冰箱的举动令张瑞敏名震一时，无论在他个人的管理历程和企业的成长过程里，都是重要的一课。
“中国很多产品在国外之所以竞争力不强，关键是这个地方差一点，那个地方差一点。
表面上是一点，加起来就是很大的差距。
这个差距实际上不是生产技术上的差距，而是人的质量观念的差距。
”接管海尔工厂之初，张瑞敏甚至从厂内员工禁止随地大小便这样基本的事情管起，为的是让员工明白“质量第一”，最根本的还是要从个人做起。
王者以“借”取天下翻开人类历史，王者以借取天下，智者以借谋高官，商人以借赚大钱，不善于借助外力的人，一定是些平庸一生的人。
善于“借”的人，借他人之花献自身之佛，借亲朋好友之助登上事业之巅，借天时地利人和圆成功之梦。
借力是生存竞争第一法则，正如荀子在《劝学》一篇中的观点——“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。
假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生非异也，善假于物也。
”“借”字绝活玩转了不知多少年代，深得智者欢迎——世界之大，无奇不有，在我们这个世界中，每天甚至每时每刻都发生着各种不同的事件。
管理是借力——精选推荐
管理是借力
当下，管理的话题已成各级管理者关注度最为集中的话题。
管理者能够清晰地认知并理解管理，才能提高有效管理能力。
我们讲管理是为实现或达到目标而协调集体所作努力的过程。
协调集体从某种程度上说体现的是“借力”。
但“借力”不是消极依赖，而是积极地调动。
管理借力体现在：
一是向下借力。
讲求调动发挥下属的积极性和创造力，通过充分授权发挥群体的优势和力量，树立全员参与的管理意识，培养人人都成管理者，从根本上提升企业有效管理能力。
二是向上借力。
借助上司的资源为工作开展和目标实现提供支持及帮助。
上下互动、互为作用和影响形成合力，这对提高管理效率尤为重要。
当然所说上司的资源不仅是有形的物质层面的资源，更是无形的智力资源。
三是横向借力。
企业是一个整体组织，横向各专业部门都具有其专业方面的优势。
借好横向之力，保持有效的沟通、合作，充分发挥各自的优势，实现整体能力大于个体之和的效果。
四是向外借力。
企业的外部环境对企业的运行所起的作用是不言而喻的。
借好外力适应潮流，顺势而为，这是其一。
其二，充分利用发挥行政职能机构独具的公共资源优势。
当然，向外借力也包括企业的业务相关方甚至竞争对手等，对企业而言都有其可借力之处。
综上试析，从一定意义理解，管理就是借力。
古人把借力概括为三种境界：“下者借己之力；中者借人之力；
上者借人之智。
”借人之智可谓是借力的最高境界。
管理更是一种实践，其本质不在于知，更在于行，而知之彻底者，其行之必易。
向上管理：借力而行
向上管理：借力而行作者：尉艳娟来源：《项目管理评论》2019年第01期《PMI職业脉搏调查》显示，高管的积极参与是项目达到其最初目标和商业意图的首要驱动力。
该结论凸显了向上管理的重要性。
那么，什么是向上管理？向上管理存在哪些障碍？项目经理如何在权力有限的情况下进行有效的向上管理？在向上管理中如何应对变更？软技能将在向上管理中起到什么样的作用？在向上管理中如何处理文化因素？就以上问题本刊记者采访了项目管理专家麦克·布罗奇塔（Mike O’Brochta）。
麦克·布罗奇塔，PMI-ACP，PMP，佐泽公司（Zozer）创始人，有30余年的项目管理从业经验，曾任PMI道德委员会咨询小组主席，著有图书《如何让高管助力项目成功》（How to Get Executives to Act for Project Success）。
InterviewQ1Managing up is an increasingly popular topic. Would you please tell us what’s "managing up" by definitionMike O’Brochta： In my world of project management， managing up is all about getting executives to act for project success.Here’s an example. George is a project manager who is trying to apply some recently acquired knowledge： a document. At first， he was enthusiastic about how such a document could help him establish and maintain his authority， an aspect of his job with which he was consistently having trouble. However， he lamented that he could never use such a document because the part of the organization he worked in had not adopted and would not adopt such a technique. George would benefit from managing up and getting executives to not only allow the use of the document， but actively support their use.Q2Why is it so important to manage up I believe there must be some research or survey data to support this.Mike O’Brochta： According to the 2017 PMI Pulse of the Profession Report， "Actively engaged executives continue to be the top driver of whether projects met their original goals and business intent." Increasing numbers of project managers are trying to deal with this reality.Part of this challenging reality is due to the fact that the definition of project success has expanded so much so that project managers cannot achieve it without executive help.In the 1960’s， the early days of modern project management， success was likely to be measured entirely in technical terms. Either the deliverable product worked or it did not. During the 1970’s， that narrow definition was expanded to encompass completion on time， within cost， and at an acceptable level of quality. This has become known as the triple constraint and has been widely used as the basis for much of the project management in dustry. During the 1980’s， further expansion took place to include criteria relating to customer acceptance. And during the 1990’s， still more criteria were added， having to do with the main workflow of the organization， the corporate culture， and the strategic business objectives.Q3As you’ve said， managing up is challenging. What are the barriers in managing upMike O’Brochta：The executive’s viewpoint differs from that of the project manager. Whereas project managers tend to view project management quite personally， often with little or no distinction between their performance and the performance of the project， executives tend to view project management as a means to an end， as a good way of motivating people toward achievement of specific objectives， as a source of future executives， and as a means to achieve strategic objectives. Furthermore， project management knowledge differs. Although project management may be second nature for project managers， that is unlikely to be the case for executives. The impact of this knowledge gap between executives and project managers can be exacerbated by the common “hands off” style of some executives. The“I empower project managers to do anything they want as long as they meet milestones” type of approach may obfuscate important opportunities for the executive to take actions for project success.Even the most progressive executives who are interested in supporting project managers by acting for project success often find that it is easier said than done. The demands of their executive responsibilities， the constraints they encounter （both real and imagined）， and their limited understanding of the discipline of project management hinder even the most enthusiastic among them.Executives do not have a clear sense of the actions they can take for project success （see my list of these actions below）， since they probably have not been trained as project managers. And，even when they do understand the needed actions， they find themselves confronted with the reality that they work in the same imperfect organization we work in. The organizational readiness level to act on any particular item for project success may be low， the overall maturity of the organization may be low， organizational politics may get in the way， and the executive may not have sufficient authority to take the needed action.Q4What are your tips on how to get support from executives How can project managers avoid executive inaction or even counteractionMike O’Brochta： The goal is for executives to act for project success. For project managers，getting to that goal involves taking steps to help their executive overcome the barriers to taking those actions. This involves taking the initiative and challenging the status quo. "Challenging the status quo" entails building upon and reinforcing a strong mutual partnership between project managers and executives. When it is successful， this becomes a "let me help you to help me" type of situation where you take the steps to help the executive overcome the barriers， who， in turn， then takes actions for project success.One of the first steps a project manager can take is to gain competence in speaking truth to power and influencing without authority. Then， when they are more comfortable with their ability， they can help executives understand the value of successful projects， not only to the organizational bottom line， but to their careers as well. Research has shown that the number one reason for executive failure is not delivering on commitments； project management can go a long way toward helping executives avoid this career blunder. Project managers can also communicate using business context， rather than having a narrower conversation about project goals. When they communicate the value of their project in terms that are important to the business， they are more likely to be supported.Q5Soft skills have also been a hot topic recently. Will soft skills play an essential role in managing upMike O’Brochta： The entire set of steps that I have described for a project manager to get executives to act for project success is about soft skills.Having the ability to speak truth to power is an important skill. When effectively practiced， the project manager’s level of influence， relative to lack of authority， will increase. That influence will further increase if the project manager effectively communicates the value of successful projects；findings in a recent PMI Pulse of the Profession Report showed that organizations using proven project management practices wasted about 13 times less money than the low performers. Additionally， it is not just the organization that benefits； executives benefit， too. Successful projects are critically important to the executive who understands that the number one reason for executive failure is not lack of vision or strategy. According to a cover story in Fortune Magazine，"It’s bad execution. As simple as that： not getting things done， being indecisive， not delivering on commitments."To ramp project manager influence levels up even further， behave like an Alpha. A survey of over 5，000 project managers， stakeholders， and executives has provided an extraordinary insightinto what the top two percent of project managers， the Alphas， know and do that everyone else does not. The Alphas believed strongly that they had enough authority， even though they had the same amount as others. They also spent twice as much time planning and were twice as effective with communication as the others. Furthermore， their communications were in the business context that resonated with executives.Finally， project managers can understand and use power. Power refers to the ability of the project manager to influence others to act for the benefit of his or her project； it is a resource that enables compliance or commitment from others. Project managers have an excellent opportunity to build levels of expert power （centered around what the project manager knows about his or her project）， and levels of referent power （affiliations the project manager has with other groups and individuals）. Keys to building these two types of power are ethics and trust. In The Leadership Challenge， which continues to be a bestseller after six editions and 20 years in print and which is considered the gold standard for research-based leadership， the text informs us that leadership requires trust. As former Chair of the PMI Ethics Member Advisory Group， I can confirm that one of the most effective ways to build trust is to abide by the four values in the PMI Code of Ethics and Professional Conduct： responsibility， respect， honesty and fairness. Transgressions in any one of these four values can cause immediate and long-lasting undercutting of trust. Leveraging sponsors and champions and forming a project management council will grow the project manager’s power even further.Project managers can blend their experience and judgment， reflect upon the unique circumstances of their project and organization， solicit from their fellow project managers， and make their own tailored actions list. By using that list， combined with some willpower， project managers will be well on their way to helping their executive overcome barriers and act for project success.Q6In your book， you mentioned that project managers should be empowered to extend their influence beyond the immediate project boundaries into the organization. So for project managers，what are the secrets of practicing influencing powerMike O’Brochta： Once a project manager has something important to say to an executive， and once they have put that into business context， then their job is to do what it takes to get listened to. That goal is easier to achieve when they， instead of speaking with one voice， speak with many voices. It is easier to extend influence when a project manager says， "We recommend，" rather than "I recommend." When a project manager gathers a number of like-minded others and approaches an executive， they are more likely to be listened to and extend their influence.Q7In VUCA era， change is inevitable. What should project managers do with change in managing upMike O’Brochta： Be aware of the change readiness level of their executives and their organization. If， for example， the project manager wants the executive to take an action for project success that involves a significant change to the corporate financial accounting system， and if the corporation is still struggling with the aftermath of the last major change they made to that system，then the change readiness level would be low； the project manager should recognize this and postpone asking for that particular change.Q8With the progress of globalization， culture must be an influencing factor in managing up，rightMike O’Brochta： For sure. As the former Chair of the Ethics Member Advisory Group for PMI， I have benefited from global research data that reflects the different values worldwide. For example， one of the PMI Code of Ethics and Professional Conduct values， which all 500 thousand members worldwide have made a commitment to comply with， is to avoid conflicts of interest. Yet， what one culture perceives as a conflict of interest， is not similarly perceived by another culture.Managing up， in an organization that abides by a code of ethics that precludes conflicts of interest， obligates the employee to take action when they perceive a violation. They must manage up.Q9From the perspective of executives， what should they do to embrace managing upMike O’Brochta： The number one step executives can take to support managing up is to ask "What can I do to help " This approach embodies servant leadership， where executives understand that their role includes actively supporting their employees.。
团队管理培训：善于借力使力,做事半功倍的整合力
团队管理：善于借力使力，做事半功倍的整合力身为管理者，常以为只要管理好自己部门的成员就可以成事，在现代管理上，这一套已经不够用，因为随着组织的扁平，功能的分工，任何一个个体，甚至功能单一的团队都难以成就一项任务，管理者必须发挥整合力，才能达到事半功倍的效果。
IBM的整合力分成两种型态，一种是临时编组，因为一个特定的项目或是客户的需求，临时组成团队，这时，担任项目的管理者必须快速地进入状况，了解项目的目标，并且负起执行，协调的责任，整合力的培养势在必行。
我们的组织是典型的矩阵(matrix)组织，彼此之间的关系非常微妙，彼此牵制，也相互合作。
以我的经验为例，曾经有一段时间，我必须常常到高阶主管会议中报告各种项目的进度，我如实以报往往得来一阵炮轰，连续几次后我才了解这些原来都是办公室政治，我应该在会议前就先与相关的部门进行沟通，这就是整合力，而沟通是达成整合力必备的能力与过程。
真正教会我整合力的其实是我的老板，我是从他的身上看到整合力的必备条件。
如我所说，公司的组织让大家必须团队合作，才能发挥真正的效力，可是如何让大家团结合作并不是一件容易的事，当时，我在系统部门工作，不论是营收或是获利对于公司来说都非常重要，偏偏客户的下单总是拖到最后，结果出货的时间往往耽搁，带来许多客诉，当时我的老板决定要处理这一种情形，但是，他的处理方式非常平和，他先看准时机：整体市场的情形看好，所以，在流程上的改变可以带来业绩的展现，他对于流程也进行全盘性的了解，掌握真正的关键所在，加上他透过同事或是组织的力量，与相关单位达成共识，知道流程的改变将对大家带来共同效益，所以，当他提出「2427」(用两倍的速度，完成四倍的订单，确定每月27号可以完成所有的订单处理)口号时，大家纷纷响应，也立刻在业绩带来成效，让大家更有持续做下去的动力，有趣的是，虽然接手的同事采取的一样的做法，却无法达到同样的效果，更验证了整合力的重要。
有了自己的经验，加上从老板身上学到的，看到的，我认为要做到整合力，或者说让整合力发挥功效的关键在于：1、主事者必须对整个流程完全掌握，了解事情关键何在；2、2、适当的时机；3、3、就是与相关部门充分的沟通。
基层院案件管理须借力信息化
基层院案件管理须借力信息化案件集中管理要发挥作用，关键是要进行过程控制、动态管理，而这离不开信息化网络平台。
因此，基层院案件管理运用信息化的技术手段，不仅是应当的、必需的，而且是可能的、现实的、紧迫的。
一、案件管理信息化的基本要素（一）个案管理的信息化1、信息录入。
案件管理办公室信息录入员负责将办案每个环节的相关信息及时、完整、准确地输入微机。
计算机系统对办案基本情况进行原始记录，操作错误以及违规、违法行为都将显示和保留，实行检察案件流程信息和运算数据自动即时生成。
2、预警提示。
预警方式可分为时限控制，是指对案件办理时间的控制；“智能监控”指依据录入的办案时间，软件能够自动检测办案时限是否符合法律规定，并根据检测的情况进行“预警”。
案件管理办公室可安置电子狗，即将到期报警，及时提醒案件承办人。
3、过程控制。
案件管理办公室根据管理权限，可通过电脑检查案件办理情况。
负责案件管理的专门机构对案件流程网上运行情况进行实时监督，发现问题及时向有关部门反馈并督促其纠正（二）总案管理的信息化1、准确掌握案件的数量及办结信息。
为更好的掌握本院办理各类案件的所处环节，根据案件统一管理的根本目的，案件管理办公室要统一管理本院使用的各类程序性法律文书（如立案决定书、不立案决定书、不予受理案件决定书（通知书）等），将各类程序性法律文书集中管理，办案部门需要开具相关法律文书的，要依照规定的审签程序持审签材料到案件管理办公室统一开具，并由案件管理办公室连同相关材料交法警统一送达，从而确保案件管理办公室实时掌握案件的办理环节，切实做到案件统一管理。
2、集中进行统计和数据分析。
案件管理办公室通过对统计软件的控制，及时掌握本院办理各类案件的数量和情况。
充分利用案件管理系统具有的统计、查询功能，所获得的数据准确且完整的特点，通过统计分析、问题调研、特殊案件督办和审查意见等方式，对各类业务数据进行统计、归类、汇总、分析、上报，及时准确向上级检察机关、院领导及业务部门提供相关的数据和信息等，为领导决策提供服务。
循序渐进,逐步规范!
循序渐进，逐步规范！确实如楼主所说，很多中小家族企业都存在任人唯亲、因人设岗、特权团体等现象。
这些现象一方面会给企业管理工作带来很大阻力，另一方面对营造团结向上的企业氛围也存在一定挑战。
这些问题不是HR部门就可以单独解决的，老板的态度及支持力度非常重要。
回到本案中，虽然公司中家族成员对公司管理的阻力非常大，但值得庆幸的是老板已经意识到这个问题，并且支持HR部门通过制定规章制度等来改善这种现象，所以说，只要楼主从公司利益出发，多借力、勤沟通，改善这种情形是完全有可能的，但想想HR部门只有楼主一人，又是新员工，只能祝楼主好运了，以下思路仅供参考：一、无为而治，静观其变。
大致看了一遍案例，一开始觉得楼主是“不幸中的万幸”，虽然家族企业阻力很大，但老板支持工作并试图改变现状。
但仔细一看，发现不对，HR部门只有楼主一个人，楼主又是新员工，仅仅凭老板支持想打破多年来家族成员抱团抵抗公司制度是谈何容易啊？再说老板是真的支持你么？别太天真了，即使老板现在支持你的工作并不代表永远支持你的工作，是新人蜜月期？还是老板心血来潮了？所以说，楼主刚入职就想对制度这种红线动刀子，阻力之大难以想象。
笔者认为楼主刚刚入职，不易对制度动刀子，而是应该多于各部门沟通并保持良好关系，迅速打开HR部门工作，争取各部门的支持。
奉劝楼主一句，空降新人立足未稳就想改革，唯一的结局就是把自己革进去，然后灰溜溜的离开，正所谓“NO ZUO NO DIE”。
二、积极收集日常管理存在的问题，寻求老板的真正支持。
无为而治并不是啥都不做，楼主应多于员工沟通，掌握公司日常管理过程中存在问题，建立第一手资料。
老板虽然意识到家族人员的阻力影响到企业正常管理，但影响多大，是否到了必须改变的地步老板并不一定知道。
所以，HR部门做这一步的目的就是要让老板知道家族阻力对企业管理影响亟需改善，寻求老板的真正支持，而不是老板一时头脑发热的决定。
毕竟这触动的都是“皇亲国戚”的利益，如果后期不了了之，HR就成为牺牲品，开弓没有回头箭。
班主任如何在班级管理中巧用“借力”法
好的班干部是班主任的得力助手， 在班级的发展中起着
不 可 替代 的作用 ，所 以班 主 任要 善 于调 动 他们 的工 作积 极 性 ， 助班 主 任 做好 班级 管 理工 作 。首 先 ， 定要 通 过 民主 协 一
二 、 确处 理 好班 主 任 与学 生 的关 系 正 新 型 的师 生关 系就是 要构 建和 谐 的师生 关系 ， 有建 立 只 和 谐 的师 生关 系 才 能提 高 学 生 的学 习积 极性 ，提 高课 堂 质
问题， 大到生活意义迷失、 网络迷恋、 旱恋、 深度抑郁等等， 为 了有效地借助 家长的力量解决这些问题 ， 这学期开始， 我们
班 启 动 了新 学 期 的家 长培 训 计划 。 去 的 家长 会 ， 常 是批 过 经
（ 上接第 ３ ４页） 续违纪， 因而就成 了班主任最头疼的学生 。 做尽量挽救 自己学生的事。苏霍姆林斯基的同事们是 幸运的， 他们遇 到了一个理智的领导者 。 苏霍姆林斯基的学 生是幸运 的， 他们遇到了这么优秀的教育智者。 而我们教师 要秉承苏霍姆林斯基的这种教育理念 ， 自己最大的， 尽 让学 生愿学、 乐学、 善学、 会学 。
处 于 主动 地位 。 五 、 理好 与 班干 部 的 关系 处
借力， 要想借到力， 我认为需要正确处理好以下几种关系。
一
、
处理好班级与学校各部门之 间的关系 ．
学校 是 一个 整 体 ， 是对 学 生进 行 德育 工 作 的主 要 阵地 ，
而班级是其中的组成部分 ， 班级的建设和发展离不开学校的 支持， 以作为班主任要处理好班级与学校各部 门之 间的关 所 系， 服从学校的领导， 积极配合学校做好对学生的教育管理
学校管理者的“借力行动”要诀
美， “ 杜绝 因小失大” 。
以普通研究者身份在学习实践 中和老师们打成一片 ， 成为“ 亲密
但是学校管理者虽然要关 注细节 ， 但又不能过 分拘泥小节 ， 的合作者”无问的协助者 ” “ 。
不能太在意别人 的一点小过错 或小过失。 这样 ， 学校管理者就能 ＋ 、 满足 ， 求是 不 但
一
“ 捅刀” 这样的管理者也就总给同事和下属 以“ 。 安全感”从而赢 者们的座右铭。 ， 学校管理者一定要清醒地认识 到， 教育工作处处
得别人充分的信任和强大的向心力。
三 、 律 己 。 待人 严 宽
皆教育 ， 事事需仔 细。
但学校管理者作为学校发展和部门工作的指挥员 ，也应该
学校管理者必须胸怀宽广 ， 宽于待人 ， 于忍让 。学校管理 知道怎样处理什么时候追求尽善尽美 ，什么地方只需达到基本 甘
总能在需要时 ， 得到大家最真诚 的支持和帮助 。
四、 重细 节 ． 小 节 忽
难”从而“ ， 轻装上阵” 协助管理者将事情不但 “ 做对 ”而且做到 ，
更好 。
细节决定成败 。而教育又是最应该关 注细节的事业 ，教育 九 、 谨慎 ， 学 习 “ 谦 善 无小事 ， 处处皆育人” 就是这个道理。 学校管理者需眼观六路 ， 耳 学校管理者应该是教育技能的带头人 、 术研究 的引领者 ， 学
后清洗阐明观点 ， 果断做出决定 。 这样往往是事情或得到 比较稳
推行“五精”管理要善于借脑＼借势＼借力
推行“五精”管理要善于借脑＼借势＼借力本文根据彬长矿业集团小庄矿业公司的实际情况，就有效学习借鉴先进管理经验，推行“五精”管理模式，提出工作思路：借脑而用，吸收创新，实现“五精”管理的“短平快”；借势而为，顺路搭车，营造“五精”管理的良好氛围；借力而行，强力推进，聚合“五精”管理的大智慧。
标签：企业人本；精细管理“五精”管理是在企业文化引领的人本精细管理起点上新的更高层次和更高境界的管理；是企业文化引领的以人为本的管理,以人为轴心,把标准化管理落实到每个人、每件事等,从而实现管理系统功能的最大化和管理效益的最大化；是以人的自觉能动性和高超技能为依托,采用最适宜的科学技术手段和管理操作方法,精确掌控管理操作点和重要环节、精确管控流程机制、充分有效地发掘管理资源效能和操作资源功效、最大限度地提高管理和操作的精确度、最大限度地逼近设计预定目标和理想结果,实现效率效益最大化的科学管理体系；是无休止地创新管理机制和技术方法、无边界地优化资源配置、努力超越他人和超越自我、以永续超越的创新创造、追求更精更优更好的卓越管理。
精细－精准－精确－精益－精美“五精”管理，是把管理的科学、文化、艺术融为一体的人本卓越管理系统。
开展“五精”管理本身就是一个庞大的系统工程，涉及现场管理、系统管理、人机工程和现场IE技术、问题分析等6大类20项技术，仅仅靠一个部门和团队力，不足以支撑起整个天空，弄不好会走弯路的。
因此，要扎实有效地推进“五精”管理、打造“九力”团队，就必须善于借脑借势借力。
借的对就会积沙成塔，集腋成裘，大大裨益于“五精”管理的深入，相反就会功亏一篑，无法实现既定的目标，阻滞企业又好又快地发展。
一、借脑而用，吸收创新，实现“五精”管理的“短平快”关于“五精”管理，中煤政研会在理论研究方面已取得丰硕成果，形成了具有较高理论价值和现实指导意义的企业管理实务操作系统，明确了推行“五精”管理的基本原则、导入途径、推行思路和实务操作核心要素。
管理就是借力当领导就要卡斌引尖
带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态，管理说到底是借力。
失败的领导者以其一己之
力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决组织问题。
经营组织的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，组织才会成功。
当领导要领悟四个字：“卡”“斌”“引”“尖”。
卡——能上能下；
斌——能文能武；
引——能屈能伸；
尖——能小能大。
免费赠书，免费培训
——大面积提高教育教学质量！
活动宗旨：创造品牌，做出口碑，只求成效，不求回报。
为了宣传、推广“心灵健美操”和“神奇百宝箱”；
为了更新家长的教育观念，与学校教育形成合力；
为了激发教师的内驱力，提高执行力；
为了减轻师生负担，大面积提高学校的教育教学质量；
天创教育培训中心将于2014年4月20日开始在全国范围内开展“免费赠书，免费培训”大型
公益活动，欢迎中学校长报名。
一、免费赠送：《提高成绩就这样简单》、《神奇百宝箱》、《心灵健美操》
二、免费培训：教师、学生、家长
管理就是借力，当领导就要“卡”“斌”“引”“尖”。
班级管理小妙招：向学科老师借力
班级管理小妙招：向学科老师借力很多年轻老师都为管理班级苦恼：今天有学生上课看课外书，明天自习班里乱做一锅粥，后天学生课桌一团乱麻……总会有你想不到，没有学生做不到的违纪行为。
当班级出现纪律问题时，除了发火惩罚之外，我们还有没有更好的解决办法呢？相信下面这些小妙招，可以帮助你管理好班级纪律，我们一起学习下吧。
今天带来的小妙招：向学科老师借力。
向学科老师借力1、及时主动，向学科教师通报班级情况作为班主任，要经常主动把班级工作情况通报给学科教师。
像开学之初，都会面临班务调整，要把班务调整情况，如学生名单、班委成员、座次表、成绩状况、以及一些特殊情况，及时通报给学科教师。
在日常的工作中，要把班级的一些状况，如班级活动、发生的问题、新的举措等班级状况的变化，及时告知学科教师。
在让班主任教师熟悉班级状况的同时，激发学科教师的主人翁意识，对班级产生深厚的感情。
2、虚心向学科教师请教对于班级日常管理，尤其是在要采取一些新举措、举办一些重大活动前，在理清个人思路的基础上，及时征求学科教师的意见、交流自己的看法。
很多学科教师有担任班主任的工作经历，对班级管理有许多自己的体会和经验，了解的一些班级情况，班主任未必掌握。
只要虚心请教，学科教师感觉到被重视，会从不同的视角，提出很多中肯的意见，能够使班主任工作更有针对性。
要注意的是，学科教师的建议采纳与否，都要把具体方案反馈给学科教师。
对于不能采纳的意见，要详细说明原因，不然，下次工作就不好做了。
学科教师自尊心得到了满足，必然会在你的班级管理工作中给予相应的回报。
3、邀请学科教师参与班级管理通过与学科教师的交流与沟通，在得到学科教师的理解与支持的基础上，让学科教师以各种方式，参与到班级管理工作中来。
如课堂纪律的管理，本身就关系到学科教师的切身利害。
一些班级文化氛围的建设、班级重大活动的组织与筹备、学科竞赛、作业评比等工作，都可以采用适当的方式，让学科教师参与进来。
特别是后进生的转化、一些特殊学生的教育，必须要学科教师参与进来，才能在短时期内取得良好的效果。
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管理中的借力技巧
管理之道在于借力，高层主管借基层主管之力，基层主管则借工作在一线员工之力，一线员工则借助机械之力。
换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”这一基本要素，将成为一片真空。
一个成功老板依靠个人的能力总是可以作出决策来的，不管决策正确与否。
但实施决策就完全不同了，没有他人就谈不上实施。
组织管理模型是这样的：把个体和个体群看做是一个系统，而企业老板只是系统中的中心点。
没有由个体、个体群组织的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。
用人不是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是要激励员工的创造热情，使不平凡的人能干不平凡的事，以求最佳绩效。
只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话则往往是低效，甚至是负效。
人才之“有用”，就在于有主见、有创见、不驯服，敢于向传统、威信甚至是顶头上司挑战，“不好用”无非是不顺从、不听话，但他能打开局面，高效地实现组织目标。
“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不再是野鸭子了。
”
所谓“好用”只是因为听话、驯服，跟管理者“合得来”，管理专家认为这正是没有缺点的庸才，因此，管理者用人不应只问是否“跟我合得来”。
历来是“有功就奖，有过就罚”。
但稍加分析我们就会发现，这个原则往往奖励平庸，而惩罚了有创造力的人才。
历年经验表明，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5%——10%，发展性研究，如新理论、新技术的应用性研究，成功率也只有10%——20%。
硅谷在20世纪50年代创业时有100家电子公司，到了80年代就只剩下其中的8家，92%的公司都失败了。
所以很多人都认为：硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史…....他们是硅谷的真正英雄。
”今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干，干中有错总比没有错误好。
”可见，近年出现反传统的“不用没有缺点的人”、“合理错误有奖，没有错误要罚”，实在是激发人的创造力的高招。