关于组织开展全国建筑市场和工程质量安全监督执法检查的通知.doc

管理会计案例索引（六）一、成本管理（一）宝钢特钢的“三化”成本管理据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’（SRV）成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍，宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点，按照标准成本法的基本思路，构建了“三化”（SRV）（责任体系化、数据精细化、价值可视化）成本管理法，有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题，实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。

第一，责任体系化。

以“三级管控、四到班组”为手段，建立三级成本管控体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA，做到责任清晰、体系完备，从而实现责任体系化。

“三级管控”指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/ 班组的三级成本管控体系，分三级开展指标“PDCA”循环管理，实现基层成本管理体系的全覆盖。

厂部推行成本目标管控，建立目标（标准）成本倒逼机制；分厂聚焦生产线，推进成本指标管控“PDCA”，对目标层层分解，提出了“三个不”的指标管控要求；班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。

“四到班组”以班组或作业区为核心，分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。

通过每周一次成本巡导，周指标对比分析到班组，将成本指标纳入每个员工的绩效考核中，以及开展班组指标横向对标等举措，全面推进现场成本管理与改善。

第二，数据精细化。

从“成本炉炉清与效益单单明”着手，全面推进成本数据精细化管理。

根据冶炼区域特点，设计相关跟踪台账与编制分析报表，满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。

通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析，做到“效益单单明”，支撑公司经营决策。

第三，价值可视化。

宝钢特钢根据各生产现场主要工序，分门别类针对作业动因，编制“价值可视化”卡片，并印刷张贴；设计作业动因跟踪表，按月进行跟踪分析，消除不增值的作业，优化各项成本作业；通过公司宣传平台以及成本例会等，对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广；通过评选“标杆班组”等手段，对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查，同时加强应用。

（二）上海铁路局成本管控创新实践据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。

其具体做法如下：第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。

（1）上海局自2011年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。

（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。

包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。

（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。

（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。

第二，探索“五项结合”成本管控方向。

不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。

第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。

南京东机务段开发了一个数据采集集成平台——燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。

同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本。

第四，区分不同车底，以客车运行“公斤/ 辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。

第五，探索“检养修”分开的生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。

一方面采取“检养修”分开的生产组织改造，即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。

检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节，维修工区负责线路养护维修的作业环节；线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。

另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。

具体包括建立作业中心、按检查、维修，设备或维修工作量确定成本动因；对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。

（三）XF速运的供应链成本管理体系据《财会月刊》2017年01期“第三方物流企业供应链成本管理模式探析”介绍：XF 速运一直致力于其供应链上下游的延伸及标准速运供应链的完善，以直营模式、航空运输、智能化业务系统等为基础，成功建立了供应链成本竞争优势，占据全国快递行业将近60%的市场份额。

其主要做法有：第一，构建基于流程优化的内部供应链成本管理。

（1）基于物流建立运营成本优势。

2015 年XF 速运开始建设仓网，基于速运信息系统，在全国范围设立分配中心和分仓，大幅提高了送达速度，单票物流时效较之前提升了近30 小时，而运营成本下降了20%。

（2）基于资金流建立资金成本优势。

第三方物流企业的业务特点是品种多、批量少，适合采用作业成本法核算物流作业成本。

XF 速运利用作业成本法核算产品在物流各作业中心的成本，以此来发现过度耗费的作业中心，进而采取相应的手段进行控制，达到优化资源配置的效果。

（3）基于信息流建立管理成本优势。

XF 速运的直营模式使企业从总部到分支机构再到受理点均实行标准化的管理流程，这使得XF速运在服务的时效性和管理标准化方面获得压倒性的优势，也使得XF 速运更容易实施标准化的管理流程与运作方式。

第二，构建基于战略协同的外部供应链成本管理。

一方面，通过横向战略协同形成时间成本优势。

XF 速运与同行业其他企业联合投资研发和运营智能快递柜，解决物流最后一公里难题，大大降低了运输和配送成本中的人力成本，提高了效率。

另一方面，通过纵向战略协同形成关系成本优势。

XF 速运通过组建航空公司及购买机腹舱，运用较低的关系成本保证了服务质量价值，形成供应链一体化管理。

二、预算管理——三类集团公司全面预算管理的三种适配模型据《财务研究》2016年06期“集团公司全面预算管理适配模型研究——基于神华、华润和国投的多案例分析”介绍：根据组织结构模式理论，企业的组织类型可分别归为直线职能型（U 型）、控股公司结构（H 型）和事业部制（M 型）。

基于组织结构不同，企业所适配的预算管理体系也有所不同。

第一，神华集团是Ｕ型企业，是战略规划型集团公司，属于全面控制和全程控制。

这类企业适宜采用集权型全面预算管理模式。

具体表现为：集团总部是预算决策机构，是集团预算的编制者和下达者，子公司基本不参与预算的编制，更多体现为预算执行主体；集团总部强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系，编制流程主要以自上而下的方式为主，集团通过预算财务指标的综合性特征对下属单位实施控制，对全面预算管理进行全面综合评价。

第二，国投集团是Ｈ型企业，是战略控制型集团公司，适宜采用折中型全面预算管理模式。

具体表现为：集团总部根据市场环境与集团战略，提出集团战略预算大纲和预算假设，对成员单位编制的预算进行审批和下达，编制流程主要以上下结合的方式为主，总部着重审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控，按照预算监控的关键指标进行考核评价。

第三，华润集团是Ｍ型企业，是财务控制型集团公司，适宜采用分权型全面预算管理模式。

具体表现为：集团总部确立导向型的预算目标，主要进行资本管理，审定资本预算并分配资本，子公司主要进行具体运营，享有较为充分的预算决策权并可根据情况变化进行预算调整，预算编制流程主要以自下而上的方式为主，集团总部利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提，集团总部通过对子公司的预算考核和经营业绩评价，以确定“继续持有”或“卖出”子公司。

三、财务共享——A保险：用财务共享做减法据《新理财》2017年Z1期“一家保险公司的共享征程”介绍，A公司由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的368个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心。

其具体做法有：第一，高管挂帅。

A公司副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，确保了财务共享中心的顺利推进。

第二，分批试点。

A公司第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制，循序渐进推进共享建设。

第三，对流程进行梳理和优化。

全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式，完善了费用预算管理制度，并编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。

第四，确立共享中心模式。

A公司从可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面进行综合分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。

两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。

两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。

第五，完善和提升管理信息系统。

与共享中心建设启动同时，A公司建设了费控报销系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统、新财务SAP系统第3代核心业务系统等，以应对高速发展的企业信息化建设。

并对数据结构访问代码、业务逻辑、数据传输等方面进行了全方位优化。

(北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿)。